沃爾瑪公司（Wal—Mart）以前瞄準的目標市場是鐘愛折扣購物的工薪階層消費者，當這一市場已經達到飽和狀態之后，沃爾瑪開始將商品種類擴展到有機食品、中高檔酒類、高端消費電子產品以及流行服飾等領域，從而將其低價戰略逐漸對準中高端顧客群體。沃頓商學院的教員以及市場分析人士認為，雖然該戰略蘊藏著一定程度的風險，但這也是沃爾瑪公司在激烈的市場競爭以及缺乏其他增長機遇的雙重壓力之下的必然出路。

　　沃爾瑪公司是全球規模最大的零售巨頭，其年銷售額逾3,000億美元。如今它正面臨著增長速度不斷減緩的尷尬境地，并且公司在全球各地以及美國東北部地區的轉型歷程也并非一帆風順，于是它開始踏上改革之路。 在本月召開的公司年度股東會議上，沃爾瑪公司首席執行官李·斯科特(Lee Scott)概要介紹了新戰略的主要內容，他還引用公司創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）的名言說道：“舊方法已經時過境遷，萬事萬物時刻都在變化。只有領先變化而動我們才能獲得成功。”

　　吸引嬰兒潮顧客群

　　沃頓商學院營銷學教授沙維·德雷茲（Xavier Dreze）指出，由于沃爾瑪公司在零售業已經大獲成功，它未來的發展空間也變得十分有限。“沃爾瑪公司將向中高端市場進軍，這也是它唯一的出路。它在美國本土的擴張已經達到頂峰，因此假如無法吸引更多的顧客，它就不得不通過銷售更多更昂貴[商品]的方式來獲得增長。”

　　目前大約80％的美國購物者每年至少光臨沃爾瑪一次，而全球每周都去沃爾瑪商店購物的消費者已超過1.7億。沃爾瑪的足跡已遍及全球70個國家，商店總數達到6,100家。沃頓商學院營銷學教授大衛·貝爾（David Bell）說：“沃爾瑪公司正在向市場傳遞一種信號，即它帶給消費者的并不僅僅是低廉的價格。他們已經成功實現價格優勢，現在希望靠質量取勝，從而提升公司形象。至于消費者對此會采取何種態度，確實值得我們期待。”

　　沃頓商學院營銷學教授張忠（John Zhang）認為，這項新戰略有助于沃爾瑪公司與其主要折扣連鎖商店競爭對手塔基特公司（Target）的競爭。他說：“塔基特公司的市場表現非常不錯。在消費者心目中，該公司更加追隨時尚潮流，商品也相對更偏向中高端。現在沃爾瑪公司也被迫向中高端市場進軍，希望籍此擺脫單純廉價的形象，而與塔基特公司更具可比性。”人口統計學數據也是推動沃爾瑪公司采取變革措施的因素之一。過去最青睞沃爾瑪的一直是年輕家庭。根據張忠教授的觀察，現在它正在努力迎合全美7000萬出生于嬰兒潮時代，目前正在步入晚年的顧客的喜好。“這些消費者具有更強大的購買力。商家必須能摸索出行之有效的辦法滿足他們的需求。”

　　沃頓商學院營銷學教授史蒂文·霍克（Stephen Hoch）相信這些變革措施會取得成功。他指出，新的中高端商品將散布在沃爾瑪商店的各種主流商品中，它們不會影響公司的現有業務基礎。“塔基特的品牌形象比沃爾瑪更加趨向中高端，在這點上他們做得十分成功。雖然在顧客眼中沃爾瑪并不是純粹的高端品牌，但我認為沃爾瑪也可以收購與競爭對手類似或者更高檔的品牌。”

　　德雷茲指出，當然沃爾瑪在積極進軍中高檔市場的同時，也可能會危及其現有的市場地位。他還將沃爾瑪的現狀與某些地區性航空公司的成敗案例相對照，這些地區性航空公司在其細分市場中表現優異，然而當它們向全國市場擴張的時候卻由于喪失原有的競爭優勢而慘遭失敗。“沃爾瑪面臨的問題是，他們是否具有銷售中高端商品的競爭優勢？他們是否會就此淪為一家普通的零售商？這正是新戰略蘊含的風險所在。”

　　今年三月，沃爾瑪在德克薩斯州普萊諾市開設了一家體驗店。據市場研究機構信息資源公司（Information Resources，Inc.，IRI）的數據顯示，普萊諾市的消費者平均年收入達到14萬美元，是沃爾瑪普通消費者收入水平的三倍。該體驗店出售2,000種中高檔商品，類別涉及肉類、奶酪、紅酒和新鮮農產品等；一般的沃爾瑪購物中心并不提供這些商品。

　　美洲銀行（Bank of America）證券分析師大衛·斯特拉瑟(David Strasser)在一份向客戶提供的報告中指出，沃爾瑪公司拓寬價格體系范圍的做法已經初見成效。過去幾年沃爾瑪連鎖店的銷售增長都靠食品和消費品拉動，而普通商品的拉動作用相對較弱。斯特拉瑟對1,300家商店的消費電子產品銷售情況進行分析，這些商店去年開始引進以平板電視為主的中高檔商品。他得出的結論是，消費電子產品在四年時間里首次成為帶動美國沃爾瑪店整體銷售增長的非食品類商品。

　　斯特拉瑟還提到沃爾瑪連鎖店銷售新的中高檔品牌服裝。以Metro 7為例，該品牌的服裝銷售十分搶手，以致于公司的庫存常常出現斷貨現象。另外400織數床單近期也曾一度脫銷，這也說明沃爾瑪正在向中高端市場發展。

　　即使是食品和飲料，沃爾瑪也在對出售的商品種類進行革新，其中最為顯著的舉措就是引入有機食品、新鮮農產品、高檔紅酒和酒類等新商品。 沃頓商學院杰·貝克零售業項目（Jay H.Baker Retailing Initiative）執行總監威廉姆·科第（William Cody）指出，沃爾瑪在紅酒品種上的擴充表明公司正在背離起源于阿肯色州本頓維爾公司總部的文化根源，沃爾瑪創始人沃爾頓先生曾經拒絕銷售烈性酒。科第認為正在修訂的關于酒類分銷的聯邦法規也許將為沃爾瑪公司、克思客連鎖商店（Costco）等全國性零售商開啟新的機遇之門。在最近的聯邦法院判例中，禁酒令中賦予各州對烈性酒銷售享有控制權的法律條例已被推翻。

　　引入有機食品和其他創新舉措

　　對于所有零售商而言，有機食品代表著一種全新的、高速成長的市場需求；根據信息資源公司5月份所發布的一項調查報告顯示，有機食品的銷售速度有望在到2010年前保持兩位數的增長。該報告稱：“鑒于有機食品與沃爾瑪原有的低收入主流消費群體存在著需求差異，因此沃爾瑪公司在進入這一市場方面的動作相對較緩。”

　　根據北美有機食品貿易協會（Organic Trade Association）的數據顯示，總額達150億美元的有機食品市場只占美國食品和飲料銷售總額的2％，但該市場正在以每年20％的速度增長，相比之下非有機類食品市場的年增長率只有2％到4％。“消費者希望沃爾瑪能以更低的價格銷售有機食品，但這必須建立在有機食品的貨源供給不存在任何限制的假設之上，”科第說。“沃爾瑪能否成為低價銷售有機食品的市場領頭羊呢？這種可能性不是沒有，但更佳的做法是吸引新的顧客群體來購買有機食品。”

　　沃頓商學院營運與信息管理學教授蘇格·奈特西（Serguei Netessine）補充說，向有機食品銷售領域進軍將給沃爾瑪經典的供應鏈體系帶來新的挑戰。“銷售有機食品令商家有些進退維谷，特別是對于像沃爾瑪這樣的大型零售商店而言。沃爾瑪傳統的供應模式是將供應商納入到它的集中分銷體系中，而有機食品大型批發市場則是由許多家小規模供應商組成，所銷售的易腐易損貨品要求更為周到和復雜的處理。“從本質上看，建立集中分銷體系的可能性并不存在，這種做法也毫無意義，因此沃爾瑪必須重新設計分銷體系，從某種程度上回歸到以前的供應模式，即由供應商直接向距離最近的連鎖店供貨。”

　　奈特西說，在供應運作體系還未形成產業規模的情況下，他對沃爾瑪聲稱可以大幅降低有機食品售價表示懷疑。但他也沒有完全否定沃爾瑪獲得成功的可能。“他們必須進行調整。在顧客心目中，沃爾瑪就是向精打細算的人群提供折扣商品的零售商店。但如果仔細觀察沃爾瑪的商品目錄，你會發現它們所出售的商品還包括金飾品、鉆石以及價格昂貴的電器商品。只要市場存在對某種商品的需求，即便是高檔商品，沃爾瑪公司也會大舉進攻。但它每次都必須根據商品種類的不同對供應鏈進行調整，而[這次]針對有機食品進行的調整顯得尤為棘手。”

　　沃爾瑪公司高層管理人員目前正在推動的另一項創新舉措是創立門店式醫療診所，并由迅捷診所（RediClinic）等公司負責運營。迅捷診所是美國在線（America Online）創始人斯蒂夫·凱斯（Steve Case）創辦的一家醫療護理初創公司。沃爾瑪公司在其11家連鎖店里為試點診所提供租賃場所，并表示到今年年底將此類連鎖店的數目擴大至50家。

　　科第認為，這種診所更加貼近沃爾瑪公司傳統的消費者群體，雖然它們本身或許并非利潤中心，但卻能推動藥品銷售或者為沃爾瑪連鎖店吸引更多的顧客。

　　沃頓商學院運營與信息管理學教授莫里斯·柯恩（Morris Cohen）認為，這些醫療診所可以有效利用沃爾瑪公司在房地產經營方面的優勢， 但經營這些診所又導致新問題產生，即服務領域的供應鏈管理問題。服務領域的供應鏈管理正好與沃爾瑪公司所擅長的商品存貨管理截然不同。柯恩說，“沃爾瑪應當精心挑選出具備地理位置優勢的連鎖商店，并在這些特定的連鎖商店中提供醫療服務，這樣可以分攤商店的部分管理費用，這種做法十分有效。”他還注意到沃爾瑪的連鎖商店已經開始提供視力保健和藥房服務。“那為何不嘗試提供指甲修剪服務呢？”

　　柯恩對服務供應中心在確保服務一致性和服務質量上面臨的挑戰進行了解釋說明。“服務在被創造的同時就已經被消費了；而產品卻可以上架陳列，并在顧客需要的時候才從包裝中取出。因此，服務的質量取決于在第一線提供服務的雇員是否可靠。柯恩指出，就保證服務一致性而言，為確保能夠時刻滿足可能出現的市場需求，公司必須在業務清淡的時候同樣備足一定的額外服務供應能力。“這還是關于供需平衡的老問題，但是解決的辦法確是不同的。”

　　這些醫療診所與沃爾瑪極力將自身打造成一家更具親和力的公司的努力不謀而合；據此前工會所發布的報告顯示，沃爾瑪的員工缺乏醫療保險保障，其使用州與聯邦資助醫療項目的人數高居前列。首席執行官斯科特聲稱，30％至40％到沃爾瑪醫療診所就醫的人群沒有醫療保險。同時各種調查研究表明，如果這些患者不到沃爾瑪的醫療診所就醫，其中20％到40％的病人就可能要求助于價格昂貴的急診室護理，而其余10％到20％的病人將無法就醫。

　　霍克指出，沃爾瑪公司同時還采取其他措施提高商店對購物者的吸引力，包括以全新形象為主導的廣告戰略以及一項有關大力倡導發展與環境保護并進的項目。霍克說道：“我相信沃爾瑪確實在加強構筑各種公眾關系來提高自身形象，比如播出深得人心的廣告等。他們必須持之以恒地堅持下去。”

　　進軍海外市場的成與敗

　　與此同時沃爾瑪的全球擴張也是有得有失。 向全球擴張是沃爾瑪試圖在日臻成熟的美國本土市場之外謀求發展的初期戰略舉措。今年3月，沃爾瑪公司將在中美洲零售控股公司（Central American Retail Holding Co.）的持股比重提高到51％的控股比例，該零售商在危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達黎加總共擁有375家超級市場。但今年五月沃爾瑪公司已經全線撤出韓國市場，之前沃爾瑪在韓國擁有16家連鎖店。

　　沃爾瑪公司的高級管理人員已經表示，印度可能成為公司下個主要的目標市場，目前印度正在推行廢除限制外資投資零售業的政府改革。張教授說，沃爾瑪在中國市場的拓展也十分迅猛。中國擁有“人數眾多的關注價值的顧客群體。當地的基礎設施和物流服務也將發揮至關重要的作用。沃爾瑪公司[在這些方面]擁有得天獨厚的優勢。我想沃爾瑪在中國市場可能會大有作為。”
　　　
　　霍克指出，雖然沃爾瑪在德國的擴張受挫，但它在英國市場還是取得了一定的成功。在日本市場上歷經幾載沉浮之后，沃爾瑪公司于幾個月前獲得對日本第五大零售商西友百貨公司（Seiyu Group）的控股權。西友百貨在日本擁有400多家超市和日用品商店。霍克說：“經營總是有得有失。全球每個市場都有其獨特性。沃爾瑪在北美市場（包括加拿大和墨西哥）戰績輝煌，且將繼續在該地區尋求新的增長機會。沃爾瑪以保持增長為使命。如果無法實現增長，公司就將陷入困境。”
　　（網易）