文本為麥肯錫大中華公司董事張之杰先生的演講摘要：

　　中國零售業(yè)的投資在過去的五年中持續(xù)增長，中國零售業(yè)五年內(nèi)固定資產(chǎn)投資總額增長率達(dá)12％。

　　金融投資市場對國內(nèi)零售行業(yè)的期望非常高

　　然而在國內(nèi)主要城市某些零售市場已變得擁擠

　　轉(zhuǎn)向低二，三線級城市是增長的方向，然而大多數(shù)商家都還未解決結(jié)構(gòu)性的經(jīng)濟(jì)模式的問題

　　要在二，三線市場獲利沒有單一之秘訣，但零售商必須抓緊四個重點來實現(xiàn)盈利

　　一、在二三線城市采用新的賣場布局/業(yè)態(tài)

　　在二，三線市場, 單純縮減品類數(shù)量來建立規(guī)模較小的買場并不一定是最佳的解決方法，調(diào)查表明，在二三線城市，50％的消費(fèi)者去購物時，即使買不起，也希望看到更好的品牌產(chǎn)品；60％的消費(fèi)者去購物時，希望能在同樣的產(chǎn)品中有更多選擇。

　　零售商需要尋求不同于一線城市的業(yè)態(tài)模式，在原有的業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上重新設(shè)計，創(chuàng)造全新的業(yè)態(tài)模式，從綜合零售轉(zhuǎn)向多方位專業(yè)零售，根據(jù)不同的需求分割現(xiàn)有的業(yè)態(tài)，如超級市場可以細(xì)分為：縮小型超市店面、折扣超市、生鮮超市、以非食品為主的綜合超市等。

　　如英國ASDA超市在不同地區(qū)擁有多種形態(tài)的零售業(yè)態(tài)，公司擁有21個超級購物中心、243個小型購物超市、37個社區(qū)購物店和多家非食品類專門店。

　　在賣場布局方面，不影響消費(fèi)者前提下, 努力尋找節(jié)省店內(nèi)固定投資的機(jī)會。如美國的 Lowe’s與供應(yīng)商合作，要求供應(yīng)商采用ready-to-shelf的包裝，節(jié)省商店內(nèi)成本

　　二、二三線城市消費(fèi)者比較價格敏感，應(yīng)建立好的價格形象，但同時避免犧牲所有的利潤

　　零售商可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H情況設(shè)計價格策略，如消費(fèi)者非常熟悉價格的商品（油、可口可樂等），并且經(jīng)常比較，要做到全市最低價；消費(fèi)者經(jīng)常購買，有一般的價格印象的商品（如有品牌的零食），價格要有競爭力，經(jīng)常進(jìn)行促銷活動；消費(fèi)者不記得價格，經(jīng)常是沖動消費(fèi)的商品（非食品類），要保持高利潤。

　　零售商還需要有戰(zhàn)略地利用推廣手段，包括DM產(chǎn)品的選擇和推廣周期。

　　在店內(nèi)上的價格溝通也非常重要，要有震撼力的現(xiàn)場海報，刺激消費(fèi)。

　　零售商可以考慮推廣自有品牌戰(zhàn)略，但是需要權(quán)衡選擇正確的品類。

　　三、推動適度的采購整合來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

　　當(dāng)零售商的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到二，三線市場，隨之而來的本地業(yè)務(wù)采購量也將增加

　　零售商需要通過一個中央采購小組來協(xié)同整合各個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行通力合作，整合采購以獲取協(xié)同效應(yīng)：
　　1、達(dá)成共同談判架構(gòu)和日程；
　　2、就共同談判戰(zhàn)略達(dá)成一致；
　　3、讓所有的業(yè)務(wù)單元都參與進(jìn)來承當(dāng)起談判的責(zé)任；
　　4、確保談判后決策得到快速執(zhí)行（如商品撤架）
　　5、以及如何同品類規(guī)劃人員進(jìn)行采購協(xié)同

　　四、充分利用現(xiàn)代化供應(yīng)減低成本

　　在中國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不足，因此供應(yīng)鏈不僅運(yùn)作成本高而且缺乏效率，主要因素有：

　　1、很多資源花費(fèi)在跟蹤和保證送貨上，以及花費(fèi)在眾多IT系統(tǒng)整合和提取信息上；

　　2、缺少實現(xiàn)高效的倉庫和在途庫存的系統(tǒng)。中國平均庫存天數(shù)：51天；美國平均庫存天數(shù)：8天；

　　3、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)瓶頸，地方主義和高速公路收費(fèi)造成高運(yùn)輸成本

　　在美國大型超市一般都采用地區(qū)性的發(fā)展的戰(zhàn)略

　　許多中國零售商在重新制訂他們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
　　
　　過去：

　　在中國有多個倉庫，多數(shù)是租用的，面積在1萬平米，倉庫沒有實現(xiàn)自動操作（例如：需要手工簽署各類單證），依賴供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐匿N售公司做分撥規(guī)劃，物流費(fèi)用是銷售的0.5-1%。
　　通常，供應(yīng)商把貨物送到倉庫。
　　
　　未來的模式：
　　
　　1、投資租用或直接購買5－7個超大型物流中心取代原先的倉庫：
　　A　單個中心的面積在3－5萬平米
　　B　使用成長中的物流工業(yè)園區(qū)
　　C　和當(dāng)?shù)氐某鲎夥焦餐献鏖_發(fā)建設(shè)而取得相應(yīng)長期而且便宜的租金
　　D　鼓勵供應(yīng)商送貨至地區(qū)分撥中心而節(jié)省投資。

　　2、投資更好的IT設(shè)施（數(shù)據(jù)庫中心、銷售和庫存預(yù)測）來提高供應(yīng)鏈的服務(wù)水平
　　供應(yīng)商的整合使信息整合更方便
　　允許增加運(yùn)輸?shù)脑谕緯r間來優(yōu)化偏遠(yuǎn)城市店內(nèi)的銷售
　　（聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）