文本為麥肯錫大中華公司董事張之杰先生的演講摘要：

　　中國零售業的投資在過去的五年中持續增長，中國零售業五年內固定資產投資總額增長率達12％。

　　金融投資市場對國內零售行業的期望非常高

　　然而在國內主要城市某些零售市場已變得擁擠

　　轉向低二，三線級城市是增長的方向，然而大多數商家都還未解決結構性的經濟模式的問題

　　要在二，三線市場獲利沒有單一之秘訣，但零售商必須抓緊四個重點來實現盈利

　　一、在二三線城市采用新的賣場布局/業態

　　在二，三線市場, 單純縮減品類數量來建立規模較小的買場并不一定是最佳的解決方法，調查表明，在二三線城市，50％的消費者去購物時，即使買不起，也希望看到更好的品牌產品；60％的消費者去購物時，希望能在同樣的產品中有更多選擇。

　　零售商需要尋求不同于一線城市的業態模式，在原有的業態基礎上重新設計，創造全新的業態模式，從綜合零售轉向多方位專業零售，根據不同的需求分割現有的業態，如超級市場可以細分為：縮小型超市店面、折扣超市、生鮮超市、以非食品為主的綜合超市等。

　　如英國ASDA超市在不同地區擁有多種形態的零售業態，公司擁有21個超級購物中心、243個小型購物超市、37個社區購物店和多家非食品類專門店。

　　在賣場布局方面，不影響消費者前提下, 努力尋找節省店內固定投資的機會。如美國的 Lowe’s與供應商合作，要求供應商采用ready-to-shelf的包裝，節省商店內成本

　　二、二三線城市消費者比較價格敏感，應建立好的價格形象，但同時避免犧牲所有的利潤

　　零售商可以根據當地市場的實際情況設計價格策略，如消費者非常熟悉價格的商品（油、可口可樂等），并且經常比較，要做到全市最低價；消費者經常購買，有一般的價格印象的商品（如有品牌的零食），價格要有競爭力，經常進行促銷活動；消費者不記得價格，經常是沖動消費的商品（非食品類），要保持高利潤。

　　零售商還需要有戰略地利用推廣手段，包括DM產品的選擇和推廣周期。

　　在店內上的價格溝通也非常重要，要有震撼力的現場海報，刺激消費。

　　零售商可以考慮推廣自有品牌戰略，但是需要權衡選擇正確的品類。

　　三、推動適度的采購整合來實現規模效應

　　當零售商的業務擴展到二，三線市場，隨之而來的本地業務采購量也將增加

　　零售商需要通過一個中央采購小組來協同整合各個業務單元進行通力合作，整合采購以獲取協同效應：
　　1、達成共同談判架構和日程；
　　2、就共同談判戰略達成一致；
　　3、讓所有的業務單元都參與進來承當起談判的責任；
　　4、確保談判后決策得到快速執行（如商品撤架）
　　5、以及如何同品類規劃人員進行采購協同

　　四、充分利用現代化供應減低成本

　　在中國基礎設施建設不足，因此供應鏈不僅運作成本高而且缺乏效率，主要因素有：

　　1、很多資源花費在跟蹤和保證送貨上，以及花費在眾多IT系統整合和提取信息上；

　　2、缺少實現高效的倉庫和在途庫存的系統。中國平均庫存天數：51天；美國平均庫存天數：8天；

　　3、基礎設施建設瓶頸，地方主義和高速公路收費造成高運輸成本

　　在美國大型超市一般都采用地區性的發展的戰略

　　許多中國零售商在重新制訂他們的供應鏈戰略
　　
　　過去：

　　在中國有多個倉庫，多數是租用的，面積在1萬平米，倉庫沒有實現自動操作（例如：需要手工簽署各類單證），依賴供應商在當地的銷售公司做分撥規劃，物流費用是銷售的0.5-1%。
　　通常，供應商把貨物送到倉庫。
　　
　　未來的模式：
　　
　　1、投資租用或直接購買5－7個超大型物流中心取代原先的倉庫：
　　A　單個中心的面積在3－5萬平米
　　B　使用成長中的物流工業園區
　　C　和當地的出租方共同合作開發建設而取得相應長期而且便宜的租金
　　D　鼓勵供應商送貨至地區分撥中心而節省投資。

　　2、投資更好的IT設施（數據庫中心、銷售和庫存預測）來提高供應鏈的服務水平
　　供應商的整合使信息整合更方便
　　允許增加運輸的在途時間來優化偏遠城市店內的銷售
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