2006年11月5日，對臺灣最大的餐飲連鎖品牌王品餐飲集團而言，是一個很重要的日子，這一天，王品第四度登上玉山峰頂，董事長戴勝益在標高3,592公尺的臺灣第一高峰上，宣布王品集團2007年營收將挑戰(zhàn)新臺幣39億5,200萬元目標。

　　戴勝益并向4,200名員工宣示，2008年王品旗下各品牌分店數(shù)將突破100家大關；到2010年，王品總計要成立20個品牌，并像星巴克（Starbucks）一樣授權品牌，讓國外業(yè)者代理經(jīng)營，向全球開枝散葉。

　　多數(shù)企業(yè)談長尾，焦點大都擺在“產品”，但王品在長尾的領域卻創(chuàng)造了另一片天空，它的長尾是“品牌”。隨著順勢推動的多品牌策略，王品的客戶層愈來愈多、也愈來愈廣，各品牌的長尾也愈拉愈長。

　　戴勝益強調，王品集團的多品牌不是為了多角化，而是為了擴大顧客層面，借著服務不同客層，不斷淬煉企業(yè)的經(jīng)營能力，進一步維持企業(yè)的活力。

　　醒獅團 搖醒旗下所有事業(yè)

　　王品的第一個品牌“王品臺塑牛排”，1993年11月16日在臺中市文心路開出第一家店。透過口碑相傳，客人愈來愈多，第一家店成立不到一年就回本，接著陸續(xù)在各地成立分店。

　　但隨景氣下滑，中部產業(yè)興起外移風潮，走高價路線的王品臺塑牛排，2001年時業(yè)績一下子掉了26%，戴勝益開始思考多品牌策略，并以“醒獅團計劃”，做為內部人才培育、推動新創(chuàng)品牌的主要架構。

　　醒獅團計劃的靈感，來自于有一回過年期間，戴勝益看到大街小巷舞獅的熱鬧氣氛。他有感而發(fā)，認為企業(yè)經(jīng)營者與高階主管也如同獅子一般，必須經(jīng)常舞動，如果經(jīng)營者或高階主管，一直待在同樣位子，久了就會沈溺于安逸，像睡獅一樣，失去奮斗創(chuàng)新的意志，潛力也無法發(fā)揮。

　　戴勝益因此決定，不定期把集團旗下所屬事業(yè)的總經(jīng)理“搖醒”，讓他們隨時處于亢奮的狀態(tài)，鼓勵他們離開現(xiàn)有的位子，創(chuàng)立另一新的品牌，并藉此為集團帶動更多新血輪，開拓更寬廣的事業(yè)版圖。

　　醒獅團計劃最先從旗下的“西堤”牛排開始，副董事長陳正輝2002年創(chuàng)立“西堤”之后，來年就由總經(jīng)理王國雄創(chuàng)立“陶板屋”，接下來由另一名總經(jīng)理李森斌到美國創(chuàng)立“Porter House”牛排館。陳正輝2004年轉進大陸為“王品牛排”布局，李森斌隨后返臺接掌“西堤”。

　　多品牌 撒下品味的天羅地網(wǎng)

　　2006年，王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、59家分店。“王品臺塑牛排”的主力產品是中國口味的精致牛排餐；“西堤”牛排標榜新都會時尚西式精致套餐；美國“Porter House”為牛排西餐；“陶板屋”訴求和風創(chuàng)作料理；“原燒”為現(xiàn)代日式風格燒肉店；“聚”為北海道昆布鍋套餐；“Ikki”賣的是懷石創(chuàng)作料理；“夏慕尼”則為新香榭鐵板燒套餐。

　　王品在大陸市場也積極拓點，現(xiàn)有“王品”牛排、“西堤”牛排及“豐滑”小火鍋等三個品牌進駐，合計21家分店，2006年營業(yè)額約5億3,100萬元。總計王品集團2006年營業(yè)額約35億1,600萬元，較2005年（26億8,000萬元）成長逾31% 。王品集團推出的餐點相當多元，以牛排餐來說，到“王品臺塑牛排”點牛排餐的比例高達69%，“陶板屋”客人點牛排的約占59%，“西堤”也有53%。就產品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一個品牌，將只局限在一小部分的客人，無法開創(chuàng)集團的長尾經(jīng)濟。

　　“客人才是王品的長尾策略所在，”戴勝益認為，多品牌策略，對王品集團來說，就是集團的長尾，每個品牌都有其定位與價格帶，更非鎖定市場原有的客人。

　　像“夏慕尼”的客人就定位為“新鐵客”，希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說，目前一般鐵板燒的價位都在150元上下，“夏慕尼”硬是提高到980元，把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。“原燒”拉的是重質感、重氣氛的“新燒客”，提升到580元。

　　人人都是VIP 拉長客層長尾

　　王品長尾上的各個品牌定位、區(qū)隔清楚，各品牌在各自領域，拚命拉長尾巴。戴勝益不諱言，王品如果只有一個主題，尾巴將很有限；用多品牌將尾巴向右延伸，王品集團的品牌尾巴自然比別人長。

　　其實，對服務業(yè)而言，長尾的真正涵意與對策，應該是想辦法把客層拉大、拉多、拉長。戴勝益強調，王品的長尾是客人，他要求所有員工，把每一位到王品消費的客人，都當成是VIP。

　　在一次集團干部會議上，曾有多名店長建議戴勝益，對客人的貴賓卡要分成四等，就連贈禮也要分成四個等級，并給予不同折扣。這項建議，當場被打回。

　　戴勝益認為，硬把客人分等級，這對王品反而是一種傷害，畢竟不同消費者拿的折扣、禮物一旦有高低之分，彼此就會比較。顧此失彼，反而容易得罪客人，因小失大。王品目前擁有200多萬筆顧客數(shù)據(jù)，這些顧客平均每人每年到王品消費2.7次，整個集團平均每月有超過35萬人次上門消費。

　　以最早成立的“王品臺塑牛排”為例，到2006年底累計的消費客數(shù)已達9,600多萬人次，三年內可望突破1億人次大關。戴勝益說，小餐廳大都靠老板套交情，客人才上門；王品如果對客人有等級之分，恐怕最后只有被視為上賓的那1萬人上門，其它34萬人都不來了。

　　全員分大餅 管理也有長尾

　　王品的內部管理也有長尾策略，首先是人才的長尾培養(yǎng)。戴勝益要求，公司內部不得刻意栽培明星，4,200多名員工，每個人都一視同仁，“工讀生如果沒好好做事，同樣有可能搞倒一家企業(yè)，”所以每一個環(huán)節(jié)都不容忽視。

　　其實，就某個層面來看，工讀生甚至比老板還重要。因為，客人不見得知道這家公司的老板是誰，但他絕對知道提供服務的工讀生或基層員工是誰。為了鼓舞第一線員工，王品每月固定提撥利潤的21%給所有員工，其中包含工讀生在內，這也是長尾的公平。

　　至于主廚、店長以上的干部，則可以參與認股，分紅基數(shù)更大。一個主廚的年薪通常有100多萬元，年薪300萬元以上的店長更不在少數(shù)，總經(jīng)理階層年薪則高達上千萬元，難怪大家都想開店當“獅王”。

　　戴勝益喜歡用“餅”來作比喻，他說如果畫一張大餅，這個餅百分之百都是他所擁有，那么餅就只能維持原來的面積；但如果讓員工進來分餅，或許他只能分到四分之一，可是這塊餅會因為分的人多而變大，他所分到的面積相對會增加。
　　（經(jīng)濟日報 宋健生）