杜建成，五十開外，2006年12月開始接管華誠超市，斥資3000萬成為華誠最大的股東，也從此從咨詢的幕后走到了做實業的前沿，一個沒有從事過零售業的人從此跨入了零售舞臺。華誠超市，再老的字號也難免美人遲暮的遺憾，在南京人的街談巷語中變得沒落。一個偶然的機會，他們緊密地聯系在了一起。杜建成說，我不為過去買單。所以，在杜建成的概念中，今天不是昨天的終結，而是明天的開始。

　　單槍匹馬 走馬上任

　　2006年12月20日，杜單槍匹馬，正式到華誠超市上任。在記者采訪當天（1月18日），杜建成在華誠超市只有短短28天。

　　從上市公司子公司變為民營企業，由一個沒有從事過零售業的人來出任新老板，華誠超市的員工如何來應對這一轉變，杜又如何來如何贏得員工的信服，是擺在杜總面前的第一個難關。

　　聯商網：您之前一直在做咨詢，怎么會選擇投資超市？又怎么會選擇在南京來做？

　　杜：我來南京最主要是做醫院藥房托管，正好南京高科董事長和我聊醫改的問題，偶然的機會，說到華誠超市常年虧損，想出手，我一直希望做渠道的事，華誠是南京的第一家超市，它的許多網點把南京主要路段的好店面都占了，所以我開玩笑說，在南京這片土地上，華誠的品牌知名度和國際品牌是相當的。問題是華誠這幾年經營不好，美譽度不好了。但它的通路在。品牌知名度在。

　　聯商網：進入華誠之后，您先對什么進行調整？

　　杜：我進入華誠以后市場對我們的員工灌輸我的經營理念，員工和我講，可不可以搞一個企業文化之類的東西，過去是沒有的。什么是企業文化，我來說一個小故事，華誠的logo，很抽象化，是一個籃子，如果你不仔細看，看不出來，和畢加索一樣，五顏六色。我女兒四歲的時候就知道“M”是麥當勞，我們的這個logo可能80歲的老人都不認識。我問我們的員工，華誠的logo是什么意思？他說設計人員講，是“幸福裝滿筐”，我說那是“賬單裝滿筐”，制作這個logo的成本很高的，顏色越多成本越高。我讓設計人員重新設計，我啟發她，講國際品牌的一些東西給她聽，后來，想起了南京大蘿卜，南京本地人在稱贊老實人時往往會稱他是“南京大蘿卜”，它樸素、實在、貼近普通人的生活。同時再強壯的人也離不開蘿卜，蘿卜營養很好，在福建、臺灣等地，蘿卜又叫菜頭，菜頭跟“彩頭”諧音，南京市民到華誠超市購物能帶回一個好彩頭，有著很吉祥的祝福寓意，我們新的LOGO現在馬上就要推出了。我把這些和員工說了之后，他們對我講，已經找到我們的企業文化了，那就是貼近老百姓的生活，實實在在。華誠在南京土生土長，就是一顆大蘿卜。這個企業標識是南京人認同的，南京人熟識的。

　　
　　（圖為華誠舊標志）

　　
　　（圖為華誠新標志）

　　聯商網：有沒有對門店、員工進行調整？

　　杜：在我接管華誠超市前，原大股東南京高科在七個月的時間內關掉了20多家門店，辭掉了600多個員工。我把這些店看成自己的資源，一家都舍不得關，當然不排除我以后的優化。我本身比較主張這樣，既然是連鎖企業就要有規模，所以質量上我要優化，數量上還要保持增加。華誠已經有一年多沒有過招聘，我來了之后，開始著手招聘，哪個層面的都有，我希望這些新人可以很快的得到培訓，我有一套新的培訓方案，想深入到各個門店，把一些老的東西覆蓋掉。
　　
　　進入華誠之后，我對員工講，20日以前，華誠有11年的歷史。所以不要向我報告周圍人的錯誤，我只想知道大家有什么優點。我不為過去買單，不想讓過去的錯誤成為新的包袱。所以從這一天開始，我們大家都是新的。第二個舉措是，我在每個門店都設立了工會小組，由華誠的普通員工組成，通過工會組長傳遞企業的經營理念和發展愿景，加強管理者與員工之間的溝通。
　　
　　我還制定了一些規定。比如說，我們的理貨員很努力，在顧客來選購的時候還在整理東西，我就有了一個規定，在顧客靠近你一米的時候，你就要離開，讓顧客選購，這樣是對顧客最大的尊重。原來他們不是做得不好，而是沒有人告訴他。
　　
　　再舉一個例子，有一次，我看到，一個小孩子跑去問一個服務員，XX商品在哪里？服務員正在忙，隨手一指，指了一個大致方向，小孩子咚咚跑過去了，結果還是找不到，來回跑了好幾次問服務員，把小孩累的夠嗆。在逛國外迪斯尼的時候，假如有小孩要問路，服務人員會蹲下來跟他交流，然后會把他直接帶到某個地方。顧客不是上帝，顧客是你的衣食父母，所以如果把顧客想象成你的父母，你就知道該如何更好的去尊重他們了。

　　通過經過一系列調整和溝通，杜總用他的思想和行為在逐步改造著華誠超市，他也逐步取得了大家的認同，員工的凝聚力也提高了。

　　混業經營 開辟新跑道

　　南京，一個充滿激烈商業競爭的城市，無論是外資超市，還是占據很大市場份額的蘇果，對華誠超市都造成了很大的沖擊，按杜的說法：在他接管時，華誠超市已是“傷痕累累、千瘡百孔”，華誠超市該如何轉變，如何豎立自己的競爭力，是擺在杜總面前的第二大難關，杜總提出了“混業經營”新模式。

　　聯商網：在華誠您怎樣實踐混業經營，華誠的定位會不會因此而改變？

　　杜：零售業發展這么多年來所有能夠賺錢的方法，大家都嘗試過了。混業經營是一個挑戰，我常常在想，資源怎樣重新進行整合？以屈臣氏為例，它為什么會做得這么好？它匯集了藥品、保健品、化妝品、普通商品，但是它的定位很清楚。我想，如果進入了一個混業經營的狀態，無疑就是拉寬了商品價格寬度，商品類別寬度。而且就某些行業來看，有一些特別門檻，還以藥房為例，如果你進入了藥房，可以買到藥，又可以買到化妝品，它的資源利用率就高了。
　　
　　我想，我要找的混業經營對象一定不是誰都可以做的，是屬于國家控制的行業。再以家電為例，我做家電+食品這樣的模式，但是這個模式的模仿性很高，那我就要考慮進入一個別人都不能做的。
　　
　　至于華誠今后的定位，在滿足日常消費品的基礎上，將會朝著“經營健康、經營美麗、經營文化”的方向發展。以后的華誠還是今天的華誠，只是今后的華誠是一站式的，在我的超市可以一次性買到想要的東西。但是如果在其他超市也可以一站式買到同樣的東西，那就不值得做了。目前一般的大賣場都是這樣的模式，混業經營靠附加的店，過道或者什么位置開家藥店，開家手機店，它是這樣來實現的，而這種單店還是受到很大的限制，它的價位不能互補。

　　我有一家店，生意很好。我們仔細研究發現，這家店游客很多。上次我去一個博物館，新館長有一個想法，想把具有南京特色的紀念品帶進門店，但是這種紀念品的價位比較高，放在社區店就不合適，不可能有人買。但是在我這家門店，就是游客多，游客如果在這個門店買到博物館的真品，何樂而不為呢？所以在大定位的前提下，還要考慮門店的實際情況。

　　聯商網：中小企業的發展，前幾年都在做超市，現在在朝多業態的方向發展，您談一下，怎樣通過這樣一個多樣化的業態組合和外資抗衡，甚至在區域市場處于領先地位？

　　杜：多元化和多業態是兩個概念，做與不做又是一個概念。現在考慮多元化比較難，尤其是像我們這樣靠自己努力打拼出來的企業。從我的角度來說，我一般不考慮多元化，但是不走多元化不表示我不可以進行混業經營、細分市場，我們找到了一些之前沒有照顧到的需要，一旦我們發現，那就是一片天。

　　華誠現在68家加盟店、109個直營店，像這樣的規模，一年銷售4億多，華誠已經在競爭的跑道上被擠得千瘡萬孔。如果你在南京做，我舉一個不恰當的例子，馬路就這么寬，現在蘇果就是一個大胖子，外資也是胖子，擠在一起，你今天帶5000個億過來，明天也不可能趕上蘇果，為什么？這是個時間問題，需要時間累積，他才有這樣的份額。但是如果你規避它，你找到一個新的跑道，那么你這時候就恍然大悟。這世界永遠都不可能說是以大吃小，而是以快吃慢，我找到的道路可能沒有你的寬，但是我可以飛快的跑，跑得比你快，事情會達到另外一種效果。
　　
　　例如，南京有一個藍旗街社區，這個社區是我們全國有名的和諧文明社區，這個社區搞得非常好，得到了黨和國家領導人的肯定，它也有需要，它需要把政策落實的更好，需要把生活必需品補貼給居民。這時候我就把集成供應鏈的概念，以及新加坡社區概念的一些東西帶給它，我在藍旗建了一個店，正在裝修即將開業，這個店一開，四千三百多人家，一萬一千個住戶，大多的消費都將在這家店里產生。
　　
　　除了進駐社區外，現在我正在和一個部隊合作。在兵營里面，士兵也要消費，我們就開店到軍營，那解放軍就非常喜歡，他們拿出房子來，歡迎我們華誠超市進駐，我進了營房就把和它的買賣視為一種團購，我把這里面的利潤擠壓出來以后想辦法對我們的官兵進行優惠，回饋他們。對部隊來說，它做好了一項后勤工作，安排了部隊官兵的生活，對我來說，有了基本的消費者，我就知足了。軍營開店，我們之前也做過一些嘗試，是在解放軍理工大學里面開過一家店，累積了一些經驗，這次解放軍一個部隊和我們聯系，當時他的想法很樸素，就是解決幾個隨軍家屬的工作，原來軍營里面也有一些類似的商店，但是太單調。從政府的角度來看，他們現在也考慮把含有商業因素的一些職能進行外包，這些職能外包給我們創造了一些機會，提供了更多平臺。

　　聯商網：您是怎樣看當前零售業的盈利狀況和它的資金回報？

　　杜：剛才我也說過，現在這個行業已經達到了一種狀態，天翻地覆。所以說心里話，就像穿鞋一樣，舒服不舒服，只有自己知道。不管是誰，包括蘇果，對外會描述會怎樣怎樣？但是我們都知道家家都有一本難念的經，都是薄利、微利，在這種情況下，如果說它有一個好的規模，一個優越的地理位置，再加上管理比較好，那么它基本上可以 “熬”，公司從資本運作的角度來說都需要這樣的“熬”，會給他更大的資本運作帶來好處，那么他會“熬”。但從經營角度來說，我這人有些急功近利，我時常在想，我感覺做超市就像是端著槍打鳥一樣，我看到很多人很認真，拿槍打鳥，但是有時候未必會打中，鳥會飛的，我一直在想怎么辦，后來想起一個古代的故事，有一個人想拿箭射鳥，射不到；后來想，把鳥綁住射，有時候也會失手射偏，怎么辦呢？一個很聰明的人想到一個法子，就是把箭射出去之后，再畫一個鳥。我就想，我可以把箭射出去之后，在箭上畫鳥，那么這個鳥怎么畫呢？就是找到一種新的渠道，創造需求。

　　隨著大家生活水平的提高，價格已經不是消費的主要考量標準，而是帶有傾向性的標準，這個傾向性標準帶有某一類特征。這就需要我們經營者對市場進行細分，市場細分以后可以針對區域性或者門店輻射范圍內人群的需要打造它的特色。我發現在大學附近的店鋪，它的飲料特別好賣，年輕人喜歡喝水，喝品牌的水，水的銷量就特別高。而在一些社區，油鹽醬醋的需求量就比較大，商圈不同，特色不同。我一直在思考這樣一個問題，人們需要什么？社會需要什么？我們把需要都提出來，看看哪些需要是沒有人關照到的。

　　聯商網：華誠門店都是租賃的，現在商業地產炒得很火熱，有沒有買地的考慮？

　　杜：我是這樣想的，我來的時候，已經有了一些非經營性資產，非經營性資產的投資我會放在第一位，以后我會考慮新的樓盤，也可能像肯德基、麥當勞一樣先買下來，然后以加盟的形式出讓給別人做。在加盟這一塊，我做了一個很大的調整，第一個，我希望通過加盟可以幫助那些真心想創業的人，給他們一個發展的機會，過去的加盟有一個特點，就是加盟之前先宰你一刀，什么招牌費、加盟費，我們想降低門檻。過去是只看錢，不看人，現在我是對人的考慮就比較多。其次，我把前期的費用降到最低，低門檻進入，而對于管理服務高要求，必須以我的原則為標準。

　　堅持與傳統文化

　　杜總自言是一個“粗放”的人，但看似“粗放”的外表下，從他的言談中和行為中，其實可以發現，他是一個十分喜歡學習和有著深厚文化內涵的人，他每天都會看一兩個小時書，書看的比較雜�？赐旰螅刻於紩龉P記，十多年每天都堅持寫筆記和日記，更有意思的是，記載每天的生活除了“文字”以外，還會加上一些“客觀的依據”，比如今天去看電影了，他會把電影票粘在當天的日記中，這些都構成了豐富的特別的記憶。

　　他每天都會花上10－15分鐘去思考一天的生活，在這十多分鐘內，他不允許任何人打擾。

　　他十分追崇中國傳統文化，曾長時間學習研究易經、中國民俗文化等，出版了許多這方面的書籍，他說自己是一個真正算得上“著作等身”的人。

　　在接管華誠超市之前，杜在一知名咨詢公司從事咨詢工作。多年從事咨詢的經歷使他會思考更多，更懂得去全面思考和把握平衡。在采訪中他多次提了“量化”這個詞，對數據相當看重，用數據來說話、量化考核日益成為企業管理的有效手段。

　　在談到競爭策略時，杜反其道行之，他的觀念是“不與人競爭”，他認為在競爭中往往是“傷人一千，自傷八百，生克相依”。

　　元旦三天，杜建成一個人獨自走訪了70多家門店。“可能是我以前把許多時間都用來消遣，現在都五十多歲的人了，還要在外奔波。”杜建成這樣戲說自己。“壯士暮年，雄心不已”，杜建成混業經營的戰略才剛剛展開，全國第一的夢想才開始邁出第一步。
　�。撋叹W采訪）