當然，面臨著聲譽危機的沃爾瑪也明白，自己所處的境況對公司的未來確實是個真實的威脅。于是，沃爾瑪開始嘗試在企業(yè)形象、激勵員工、環(huán)保運動方面改變自己。

　　過去數(shù)年，全球最大的零售商美國沃爾瑪集團一直處于顯微鏡下，人們最關(guān)心的還是它如何對待自己的員工。最近，沃爾瑪又成為多項聯(lián)合指控的目標：性別歧視、性騷擾、員工工資與工時不符、侵占員工進餐休息時間及加班費。根據(jù)《紐約時報》報道，沃爾瑪正被民主黨候選人當作經(jīng)濟不平等的象征。

　　“我從未參與過競選，所以我無法判斷用沃爾瑪作為政治說辭是否明智。但當一個公司達到沃爾瑪這樣的規(guī)模，當它已經(jīng)開始被引用到政治范疇時，它就不得不被廣為人知。” 波士頓大學管理學教授、彼得·科漢管理咨詢和風險投資公司總裁彼得·科漢認為，數(shù)十年來，沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展在一定程度上依賴于其未設(shè)工會，以及對當?shù)馗偁帉κ值膱詻Q打擊。

　　積怨成疾

　　擁有美國勞動力總量1%的沃爾瑪在其130萬美國員工中，只有占其49%的61萬員工享受醫(yī)療保險援助。今年1月，馬里蘭立法院通過了著名的支付“the Wal-Mart bill”，要求沃爾瑪支付至少相當于薪水8%的錢用于健康福利。于是，沃爾瑪才開始為員工投保了低價健康保險。經(jīng)過多次訴訟，員工福利有所改善，但并不是所有員工都可享受醫(yī)療等福利。而與沃爾瑪同規(guī)模的大型公司有66%的員工都有健康福利，沃爾瑪只有41-46%的員工有。

　　同時，工人工資也較低。2001年，沃爾瑪支付工人工資平均8.23美元/小時，而超級市場行業(yè)的工人平均工資為10.35美元/小時。沃爾瑪?shù)沫h(huán)境記錄也不值得炫耀：它已經(jīng)因為違反空氣污染和水污染法律向各州和聯(lián)邦政府繳納了數(shù)億美元。

　　隨著沃爾瑪霸主地位的鞏固，阻止沃爾瑪進行大規(guī)模擴張的呼聲一直不斷，要求增加員工薪資和福利待遇的呼聲也此起彼伏。員工運動愈發(fā)高漲，去年，2個聯(lián)合基金團體成立：“沃爾瑪觀察網(wǎng)”(Wal-Mart Watch)和“喚醒沃爾瑪網(wǎng)”(WakeUpWal-Mart.com)，該網(wǎng)站由美國食品與商業(yè)工作者聯(lián)盟在一年前主辦并開通，目的即在敦促沃爾瑪增加員工工資和改善員工工作、生活環(huán)境。

　　批評家對沃爾瑪?shù)目捶ㄅc其對自己的看法大相徑庭。沃爾瑪?shù)膱?zhí)行官們把自己當作是中產(chǎn)階級的擁護者，他們認為是自己通過壓低供應商的價格，從而為中產(chǎn)者提供他們買得起的商品。當然，面臨著聲譽危機的沃爾瑪也明白，自己所處的境況對公司的未來確實是個真實的威脅。

　　于是，2004年6月，在本頓一間單調(diào)的會議室中，沃爾瑪CEO李·斯科特(H.Lee Scott)、羅伯·沃爾頓(Rob Walton)、哥倫比亞特區(qū)的一家大型環(huán)境組織——保護國際(Conservation International，CI)的創(chuàng)辦人之一和總裁、環(huán)保主義者彼得·塞利曼(Peter Seligmann)，以及CI的副總裁兼貿(mào)易環(huán)境領(lǐng)導中心執(zhí)行總監(jiān)Glenn Prickett等人組成管理顧問小組，他們討論環(huán)境問題，以及沃爾瑪能夠改進自己的方法。塞利曼和Prickett談論了他們?nèi)绾巫?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1333.aspx target=_blank class=hotwords>星巴克在購買咖啡的同時能夠保護當?shù)貐^(qū)域，以及如何讓麥當勞在發(fā)展的同時也促進當?shù)氐霓r(nóng)業(yè)和漁業(yè)發(fā)展。

　　這次會議討論的主題很簡單，然而卻具有關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)折意義：如何讓沃爾瑪改進企業(yè)形象、激勵員工、并通過綠色運動節(jié)省成本。

　　關(guān)注員工

　　現(xiàn)在，沃爾瑪似乎認識到，最好的自我保護方法就是讓自己的員工快樂。為此沃爾瑪雇用了Sue Oliver為負責店鋪分支的高級副總裁，她于2004年4月加入沃爾瑪，之前是美國航空公司的人事關(guān)系總裁。Oliver負責監(jiān)督執(zhí)行新的員工管理戰(zhàn)略，直屬于風險管理與福利執(zhí)行副總裁Susan Chambers領(lǐng)導。

　　此后，沃爾瑪開始雇用超過300名HR經(jīng)理，改變過去只在總部設(shè)置100名執(zhí)行官總攬一切的做法，在過去6個月，采取三步驟推進新的員工管理戰(zhàn)略：

　　第一，更聚焦于HR的支持作用。過去6個月，創(chuàng)建了5個分支機構(gòu)的HR領(lǐng)導、27個地區(qū)HR主管，以及342個賣場HR經(jīng)理。其中一半人員是外聘。第二，每個地區(qū)都有一個區(qū)域行政經(jīng)理和其他5、6位來自于不同業(yè)務單元的經(jīng)理(其中包括一位HR經(jīng)理)共同支持業(yè)務發(fā)展。第三，形成了與業(yè)務戰(zhàn)略相結(jié)合的HR戰(zhàn)略，特別是各區(qū)域HR領(lǐng)導人將整個集團的業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樗麄兯诘貐^(qū)的人力資源戰(zhàn)略。同時，不論是對小時工、還是經(jīng)理階層，公司都提供好的補償和福利，以及有市場競爭力的薪水。

　　“當我們思考未來3-5年的發(fā)展時，我們知道我們必須擁有正確的人才來保證未來的發(fā)展。如果沒有正確的人才，我們的業(yè)務戰(zhàn)略將無法成功，而唯一能實現(xiàn)目標的方法就是確保HR功能更加完整綜合。” Oliver在解釋是什么使沃爾瑪認識到HR的作用時如是說，“過去我們過于專注于運作層面，現(xiàn)在我們有比過去更長遠的眼光，由此也形成一種與過去不同類型的HR團隊。”

　　與此同時，沃爾瑪最近的內(nèi)部紀要也顯示，CEO斯科特警告經(jīng)理們不要違規(guī)或“抄近路”。公司對員工設(shè)置熱線，其中有一條熱線專門接受有關(guān)道德規(guī)范問題的投訴，員工可以匿名反饋。定期進行員工調(diào)查，并對員工實行“開門政策”，如果員工覺得更加舒服的話，可以直接向高級經(jīng)理反應問題。

　　盡管如此，批評家對沃爾瑪?shù)膶嵤┯媱澣员３謾C警：“給店鋪經(jīng)理提供HR支持和培訓應該是沃爾瑪早就需要做到的事。”而一些觀察家也希望沃爾瑪擴大HR人員、關(guān)心每一區(qū)域員工的行動只是其通往正確方向、未來將采取的更多手段中的第一步。

　　綠色工程

　　在改善與員工關(guān)系的同時，沃爾瑪CEO還立志要把世界最大的零售商轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;最綠色企業(yè)”。“你的公司做出這樣的承諾，你不高興嗎？你不覺得自豪嗎？”——800名沃爾瑪?shù)赇伒膯T工聚集在辦公室中開一整天會議，他們已經(jīng)習慣于這種為自己叫好的鼓動性對話。

　　在去年 11 月向沃爾瑪所有機構(gòu)轉(zhuǎn)播的演講中，CEO斯科特制定了雄心勃勃的目標：未來3年內(nèi)車隊節(jié)能效率提高25%，未來10年內(nèi)提高一倍。店鋪節(jié)能30%。3年內(nèi)美國店鋪減少25%的固體垃圾。沃爾瑪將投資5000萬美元用于支持這些項目，不僅如此，它將很快成為世界上最大的有機奶供應商和最大的有機棉花(13915,60,0.43%)采購商。它將和供應商一起尋找解決減少包裝成本和節(jié)能的問題，并且已經(jīng)開放了2家“綠色”超級市場。

　　如果世界上有任何團體能夠向斯科特傳達環(huán)保的信息，那就是CI，CI的董事會成員包括前Inter主席Gordon Moore、BP首席執(zhí)行官John Browne、以及前星巴克CEO Orin Smith。CI與企業(yè)合作緊密，且其2005年9300萬美元年收入中的700萬都來自于這樣的咨詢服務。

　　斯科特雇用CI和BluSkye管理咨詢公司評估沃爾瑪對環(huán)境的影響，范圍不僅包括沃爾瑪?shù)倪\作過程，還包括制造、運輸、供應鏈環(huán)節(jié)以及企業(yè)成長過程中對環(huán)境帶來的一切影響。來自BluSkye、CI和沃爾瑪?shù)氖辔蝗藛T花費了將近1年的時間進行衡量。

　　結(jié)果是：沃爾瑪有 2,074 家購物廣場，每家平均每年消耗 150 萬千瓦的電力，與納米比亞全年所需電能相當。沃爾瑪擁有全國第二大的車隊，年行程達 150 億公里。公司計算，如果一周之內(nèi)光顧沃爾瑪?shù)念櫩兔咳速徺I一盞節(jié)能燈，可以少花 30 億美元的電費、節(jié)約 500 億噸煤、減少 10 億只因超過使用壽命而被丟棄的白熾燈泡。只要沃爾瑪影響到 180 萬雇員和每周前來購物的 1.76 億顧客當中的一小部分人的行為，就會產(chǎn)生巨大效果。并且，由于沃爾瑪對它的 6 萬家供應商有著特殊的影響力，它甚至可以通過影響供應商的行為而收到更大的效果。

　　“想想這些，”斯科特去年秋天在他的大型演講中對員工說：“如果我們的供應商提供給我們的相對少一些，并且他們提供的每樣東西都有價值，都是可再循環(huán)反復應用的，那會怎么樣？沒有浪費，取而代之的是我們獲得了成本節(jié)約。”

　　此后，沃爾瑪從顧問公司、NGO組織，以及對生態(tài)環(huán)境友好的競爭對手，如Patagonia和Whole Foods公司等各種渠道獲取意見。這種開源(open-source)的方法運作良好，并形成“價值網(wǎng)絡(luò)”(sustainable value networks)，由沃爾瑪?shù)膱?zhí)行官、供應商、環(huán)境保護小組和監(jiān)督者組成，他們每隔幾個月聚會一次，以分享創(chuàng)意、制定目標、監(jiān)督進程。

　　現(xiàn)在，沃爾瑪已經(jīng)有14個網(wǎng)絡(luò)，每個網(wǎng)絡(luò)分別有一個關(guān)注點：設(shè)備、內(nèi)部運作、后勤、人造液體燃料、包裝、化學制品、食品和農(nóng)業(yè)、電子、紡織、林木產(chǎn)品、珠寶、海產(chǎn)食品、氣候變化及中國。

　　目前已經(jīng)有上百人參與到這個網(wǎng)絡(luò)中，其中包括5位沃爾瑪?shù)膯T工，他們由公司戰(zhàn)略家Andy Ruben領(lǐng)導，但一些環(huán)保主義者仍擔心人手不足，雖然沃爾瑪?shù)娜藛T在負責這些網(wǎng)絡(luò)的運轉(zhuǎn)，但畢竟他們同時也有自己的全職工作，如運輸或采購等。

　　2006年，沃爾瑪和山姆會員店將使用6800頓有機棉，并口頭承諾未來5年連續(xù)使用，從而使農(nóng)民們確保農(nóng)作物有市場。沃爾瑪也增加了出售有機食物的數(shù)量。但一些人仍然挑剔地質(zhì)疑他們是否只從大型有機農(nóng)場進貨，事實當然并非如此，沃爾瑪從當?shù)?0個州進貨，從而努力減少運貨成本、增加貨品新鮮度。

　　斯科特明白，總有些批評他永遠都無法抑制，于是，沃爾瑪不再保持沉默。

　　去年12月，沃爾瑪成立了辯護小組Working Families，完全由沃爾瑪付薪，用于收集來自于“沃爾瑪觀察網(wǎng)”和“喚醒沃爾瑪網(wǎng)”的批評。沃爾瑪還雇用了一些在政界和公共關(guān)系方面的咨詢顧問來改進其公眾印象，并剪斷了與合作32年的廣告代理公司的關(guān)系，為的是重塑其形象，成為一個更加友善和關(guān)愛員工的零售商。當然，代價也顯著：比如去年8月雇用的Edelman公關(guān)公司的副總裁、前克林頓政府的媒介顧問達奇(Leslie Dach)，盡管沃爾瑪沒有披露其薪水和年金，但表示要為其提供價值300萬美元的股票，及未來5年168805股期權(quán)。

　　斯科特也承認，最初的環(huán)境運動是作為“自衛(wèi)戰(zhàn)略”開始的。“最初有興趣，但現(xiàn)在我有一種激情。”這位57歲的CEO現(xiàn)在特別擔憂污染和水資源問題，對于公司新的轉(zhuǎn)變滿懷熱忱。

　　未來挑戰(zhàn)

　　但并非每個人都對此感到高興。

　　首先，沃爾瑪?shù)木G色運動，很多人并不買賬。工會領(lǐng)袖、左翼精英和信奉“小即美”的人認為，這家公司正和別人搶著占領(lǐng)地球，是一家雇用廉價勞力、銷售廉價商品的大百貨店。

　　面對銷售額增長率已經(jīng)放緩、并落后于塔吉特(Target)和好市多(Costco)的現(xiàn)狀，沃爾瑪內(nèi)部一些資深高管也抱怨，李斯閣的綠色行為是花費巨大的不實之務。

　　同時，很多美國農(nóng)民也異常擔憂。Richard DeWilde有長期的有機耕作歷史，但面對最近沃爾瑪一直在強調(diào)的要加倍購買有機產(chǎn)品，包括農(nóng)產(chǎn)品、奶制品及紡織品的言論，DeWilde不但不振奮，反而沮喪于沃爾瑪變成有機市場的一份子，他害怕沃爾瑪會利用其市場優(yōu)勢來壓低價格，并危害到美國農(nóng)民。

　　CEO斯科特也清楚公司的目標：“我們知道每個終端的消費者都想要有機的和自然的食物，但坦率地說，他們中的大多數(shù)還負擔不起有機食物的高價格。當然，我也不認為你必須要有很多錢給家人提供有機食物。”有機棉吸引的是年收入5萬美元以上的消費者，但沃爾瑪?shù)牡湫涂蛻羧浩骄晔杖胧?5000美元。

　　在綠色工程尚未完全鋪展開之時，沃爾瑪更要擔心的恐怕還是其目前所面臨的巨大競爭壓力。雖然沃爾瑪還保持著美國零售業(yè)老大的位置，但塔吉特、西爾斯、凱馬特這些強大對手一直虎視眈眈，特別是美國第二大折扣店塔吉特去年的成長速度遠遠高過沃爾瑪。同時，沃爾瑪?shù)墓蓛r在經(jīng)歷了20 世紀 90 年代1205%的飛速上漲率之后，自 2000 年 1 月李斯閣接任CEO以來，股價已下跌了 30%。

　　沃爾瑪?shù)膯栴}到底具有多大的代表性？答案目前尚不清晰。但至少，一些消費者將因其聲譽而不再去沃爾瑪?shù)牡赇佡徫铩８鶕?jù)麥肯錫公司的一項調(diào)查，沃爾瑪原顧客群中有2-8%的人因為所聽到的負面報道已停止去那里購物。

　　“沃爾瑪對社會的貢獻是否大于其成本不能被歸納為一個簡單的運算。”彼得·科漢指出，“沃爾瑪一個最大的挑戰(zhàn)就是，為了保持11%的銷售增長率，沃爾瑪需要在未來一年中新增340億美元收入。”
　　（《管理人》　記者王春梅）