生意場上沒有永遠的贏家與輸家,尤其是在環境發生巨大變化的時候。2004年12月11日,這個中國承諾的全面開放零售業的日子,更是為未來提供了更多無法預測的可能性。中國本土零售業現階段正在經歷欲火重生、鳳凰涅?的考驗。
　　
　　對話強者,為尚處于成長中的本土零售企業提供一個零距離的學習機會。這就是我們選擇沃爾瑪作為本期嘉賓的動因。
　　
　　并購好又多
　　
　　記者:2月27日,沃爾瑪收購了好又多35%股份,有人猜測,沃爾瑪此舉是為了應對家樂福的競爭?
　　
　　尹勁松(以下簡稱“尹”):沃爾瑪現在并沒有對好又多進行完全控股,因為控股的話股權必須達到50%以上,沃爾瑪現在只能說是持股35%。我從招商局得到消息,國家對于收購是有一定要求的,而控股就需要雙方溝通和協商,在雙方都認為時機成熟了以后就可以進行,要求相對要低些。
　　目前,沃爾瑪與好又多只是一種合作的關系,雙方保留各自的品牌、各自的經營,只是沃爾瑪的原行政總裁孟廣明已經調到了好又多負責營運,預計兩年后,沃爾瑪與好又多的關系會發展到一個新的態勢。
　　
　　降價與贏利
　　
　　記者:在世界500強企業中,多數都是經歷了100年以上的經營才走到了今天。但沃爾瑪的“年齡”還未過半百就有今天的地位,靠的是什么?
　　
　　尹:不了解沃爾瑪的人會認為他的成功是一個奇跡,但當你去深入了解后,你會發現成功并不是來源于奇跡。沃爾瑪的成功歸結于先進的管理經驗和在成長過程中不斷總結出來的經營方式。到去年為止,沃爾瑪全球的銷售額達到3500億美金。如果按照世界所有國家的GDP來排序,沃爾瑪排在22位,甚至超過阿根廷全年國民生產總值。
　　2003年、2004年沃爾瑪都是世界500強的企業領軍人物。2005年、2006年因為美孚石油漲價,沃爾瑪下滑到第二。所以,業內有一句話,“沃爾瑪成為世界500強頭把交椅是靠降價降上去的,而美孚石油是靠漲價漲上去的”。
　　
　　記者:從邏輯上來看降價和贏利似乎是矛盾的!
　　
　　尹:零售行業是一個門檻很低的行業,也是一個競爭非常激烈的行業,更是一個薄利的行業。沃爾瑪制勝的關鍵就在于成本的壓縮上做得非常好。
　　零售行業中物流、采購的成本是決定產品成本的關鍵,只有在降低運輸、采購銷售等環節成本的前提下,才能給顧客實惠。沃爾瑪擁有一些高科技硬件設備,比如司有自己的商業衛星、自己的物流體系。這些硬件設備為沃爾瑪大大節約了物流采購方面的成本開支。在做到節約開支的同時,沃爾瑪也努力降低自身的銷售產品成本,產品價格也隨之降低,降價成為了公司沃爾瑪的關鍵之一。
　　
　　零供關系
　　
　　記者:沃爾瑪一直以低價著稱,在降低采購成本的同時,供應商會不會因為利潤太低而不進沃爾瑪呢?
　　
　　尹:超市通過低廉的產品價格爭奪到市場份額,在占有份額的前提下,才有市場。
　　從這方面來說,其實是構建一個雙贏的局面。供應商依托超市銷售其產品,超市必須通過某種途徑來吸引銷售者。我們壓低成本價格,并不表示不給供應商利潤,而如果以很高的價格進行售賣,沒有市場的話,對供應商也是一種損害,因為供應商貨品的積壓同樣是一種損失。沃爾瑪也不僅僅是只要求供應商單方面地配合降價。我們對供應商不收取“進場費”,目的就是為供應商降低門檻和減少他們的銷售成本。
　　
　　記者:在采購部分,沃爾瑪的外來產品和本地產品的格局是怎樣的?
　　
　　尹:沃爾瑪的發展方向是逐步加大對本地產品的采購力度,扶持當地的產品和產業。就成都本地而言,雖然具體數據還沒出來,但前不久從采購方面獲得的消息,食品方面的采購比例絕對已經超過了50%。對于本地供應商,沃爾瑪的大門是敞開的,只要你的商品有競爭力、產品質量有保障、能贏得顧客青睞,就能成為沃爾瑪的“架上客”。
　　
　　記者:超市銷售的產品的質量,是消費者衡量一個超市好壞的主要標準。沃爾瑪如何把好質量關?
　　
　　尹:把好產品質量關,一直是沃爾瑪首要任務之一。沃爾瑪有專門對產品考察的隊伍,他們會對供應商產品進行跟蹤考察。產品必須達到公司的相關標準才能上柜,在這些標準中,包括國家標準和國際標準。比如食品安全方面,沃爾瑪要對各個環節進行考察,如果該產品無法達到相關標準,沃爾瑪會提出一些整改的要求,使它們能符合標準。只有達到以上標準沃爾瑪才能和它產生一種合作關系。從另一個方面來說,沃爾瑪可以幫助供應商改善一些經營方面所存在的問題,使得供應商自身得到提高。
　　有些人認為沃爾瑪很苛刻,事實的確如此。沃爾瑪作為一家全球化大公司,他有責任對消費者負責。現在食品安全方面的問題暴露得很多,食品安全問題關系到老百姓日常生活,同時也關系到公司形象。沃爾瑪之所以立于不敗之地,正是來源于高度的社會責任感。如果你的食品安全都談不上,那么你是沒辦法立足于這個市場的。沃爾瑪要求供應商必須要有營業執照、衛生許可證,以及QS認證等。這些都是進入沃爾瑪所需的“敲門磚”。
　　
　　記者:目前,許多超市面臨著嚴重的產品、價格同質化競爭,其中最為明顯的就是產品方面。沃爾瑪怎樣看待這個問題?
　　
　　尹:不管同質化還是差異化,最終的目標都是顧客,顧客能不能接受你才是至關重要的。拿“徽記”打比方,如果說3個成都人里有一個人吃“徽記”的瓜子,那說明它是暢銷的,這個就是普遍市場認可。實際上我們也在保留自己的特色,在很多方面沃爾瑪是在學習,也是在融合當地的市場,我們都在參照競爭對手做法,在相互的借鑒、互相學習。同時,沃爾瑪也在同質化中尋找差異化,由于一些特定的原因使得超市在競爭中必然出現同質化競爭。雖然大家會有相同之處,但也不能代表完全一樣,得有自己的特色。目前,有些超市給顧客的感覺是商品擺得密密麻麻,而沃爾瑪卻注意為顧客營造一種寬松的購物環境。沃爾瑪的賣場通道都是很寬敞的,層高也是符合人體工程學設計,感覺很明亮,貨物擺放也是很有序的。
　　
　　超市發展
　　
　　記者:從超市發展來看,外資的進入會否打破原有的市場格局?
　　
　　尹:國內的連鎖企業這幾年的成長是很快的,而且誕生了一批非常有實力的企業,比如國美。而我們需要承認,外來企業對本地的企業是有影響的,但這個影響不是想象得那么大。國內有些企業有點妄自菲薄,覺得外資一來國內這些超市就沒有生存的余地了。當然,我認為形成優勝劣汰的局面是必然的,但是國內許多企業借鑒了國外許多先進的技術和管理,誕生了一批足以和外資進行競爭的企業,所以,現在外資企業所占的比例還是非常有限的,不是人們想象的那么可怕。成都作為西部地區的一個標志性制高點,已經成為了商家必爭之地,尤其是外資。從這個方面來看,成都本土零售企業受到外資的擠壓相對來說要大一點。所以,互惠、紅旗這些本地零售企業應該走出去,做大做強。競爭必然導致優勝劣汰,這就是市場的游戲法則。
　　
　　記者:就超市定位來講,紅旗、互惠定位于社區超市,他們能否在沃爾瑪和家樂福這樣大超市的攻勢下生存、發展?
　　
　　尹:零售行業是一個門檻很低的行業,無論是外資還是內資,任何一兩家零售企業都不可能壟斷市場。紅旗、互惠將自己定位于社區超市就是一種差異化競爭的方式。沃爾瑪的進入不帶有攻擊性,各家應該結合自身情況,在自己的領域進行錯位競爭同樣可以發展,而且大家也不會發生沖突。波音公司在生產中堅持自己掌握核心技術,然后將部分零件進行全球采購。這樣造出來的飛機不僅可以集各家之長,而且價格也比自己生產更便宜,同時也為其它飛機生產企業提供了市場分額,做到了家家有飯吃。這種方式正是企業國際化發展的一個趨勢。
　　
　　商業口岸
　　
　　記者:對零售企業而言,口岸起到了至關重要的作用。相對而言,沃爾瑪進入中國市場的時間比較晚,一些好的口岸已經名花有主。沃爾瑪如何應對?
　　
　　尹:口岸好壞有嚴格的判定標準。不能說一個地方人多就是好口岸,也不能說一個地方有很多家同類超市就是壞口岸。競爭有時候會起到一個促進的作用,就像商家們都把店開在一個區域,一起經營就會形成一個商圈,而商圈會帶動周圍的人氣,以市帶商。每個超市有自己的特色,集中在一個區域對消費者來說有更多的選擇機會。雖然沃爾瑪的店都在二環路以外,位置不被大家太看好,但這是沃爾瑪經過了深思熟慮作出的選擇。
　　就目前來看,一環路以內的超市已經基本上飽和了,比較成熟的口岸越來越少,資源比較稀缺了,作為后來者,沃爾瑪失去了這個優勢。所以,沃爾瑪選擇在二環路上開店,是從長遠的發展來看的。沃爾瑪需要培養的是新興的有潛力的顧客群,這對于企業可持續發展是非常重要的。就拿交大店來講,在九里堤附近,已經逐步形成了一個商圈,附近有互惠、人人樂、一處蓮花、摩爾百盛,而SM廣場那邊現在看比較荒蕪,但現在新開發的都是高檔社區,從這個角度而言,以后的發展潛力會很大。
　　(市場與消費報 記者高楊曦蘇勇實習生馮琳)