公司應該允許不同部門之間的員工互相評價彼此的工作嗎？這會為現有的激勵體系帶來更多的新鮮空氣，還是引起一場災難性的混亂？近年來，很多公司的人力資源總監都在嘗試著引入除直屬上司以外的其他人物來評估一位員工的工作，諸如360度評估之類的新型考核工具正在開始流行起來。畢竟在很多職位上，大部分工作任務都沒有數據化的業績可做參考。既然無法將所有的業績量化，而將對員工的所有評估權力都交給直屬上司一人，不僅可能導致評估有失客觀，也可能引導員工進入一個誤區：將全副注意力都放在怎么樣更好地“向上面交代”上，而疏忽了與同事或其他兄弟部門之間的合作。

　　除了由上司、同事和工作中有直接合作關系的其他部門的人員，公司還能把這個評價的圈子再擴大一些嗎？比如邀請公司內部與這項工作風馬牛不相及的那些員工，也在評價中來插一竿子？

　　沃爾瑪正在做出這樣一種嘗試。在去年開始在中國區試行的一項名為“心連店”的計劃中，沃爾瑪嘗試邀請公司那些非營運部門的員工們，在到沃爾瑪超市購物的過程中，注意對商場的各項工作進行觀察，然后提出值得推廣的做法和需要改進的問題。

　　簡單地說，就是讓不在超市一線工作的那些員工以顧客的視角來觀察和評價超市的工作。這些員工大部分來自財務、行政等后勤部門，他們雖然在連鎖超市行業工作多年，但其實說起超市中的種種細致工作，卻是不折不扣的門外漢。但硬幣的另一面是，這些員工——大多數是女員工，作為超市顧客的經驗卻非常豐富；而且他們幾乎不認識超市營運部門的員工，這就保證了評價的客觀。

　　觀察者們會定期將結果提交報告，在顧客服務、產品質量、價格等方面都可提出自己的看法和建議，公司也將從中評選有價值的建議和意見。其中有些正面的看法顯然會令超市運營部門的負責人喜出望外。

　　比起鼓勵和贊揚，由其他部門的同事提出來的批評意見恐怕就沒有那么容易被接受了。這種由陌生同事私下觀察評估工作的方式，難免令人聯想到肯德基、麥當勞等國際連鎖餐飲公司經常使用的“神秘顧客”，就是雇傭第三方人員不定期到門店就餐，按照公司列出的評估項目打分。這些神秘顧客的評估結果將直接影響到門店的工作績效結果，自然讓門店的員工心里十分不舒服。沃爾瑪的計劃是由公司同事來做這項工作，如果在細節上不妥善處理，很可能讓營運和采購部門人員覺得你就是來抓我小辮子的，從而產生抵觸情緒，惡化整個公司的工作氣氛。

　　為了讓營運部門更容易接受這項計劃，所提意見的質量如何、態度是否積極是關鍵。為了保證參與評估者有健康的態度，并做到有的放矢，沃爾瑪的人力資源部門對參與此項計劃的員工都進行了前期培訓，讓他們對營運部門的工作有一定程度的了解，從而確保他們所提的問題能提在點子上，而不是為了“揪出”錯誤而去津津樂道于“發現”錯誤。另外，組織人員也倡導讓活動先從比較積極正面的角度入手，先從新商品推薦開始。比如有參與者了解到，某種牛肉很好吃，就建議營運部門引進這種產品，結果真的很好賣。這樣就使這項跨部門評價的工作產生了直接而實在的績效，令被評價部門對這種機制產生正面的支持態度。如果一開始就以揪錯的形式開展這項工作，就會造成員工像麥當勞員工那樣，對負有監管之責的神秘顧客產生強烈的排斥心理，結果非但批評意見得不到接受，連正面建議也會被以猜疑的眼光對待，落得好事多磨的下場。

　　提升營運部門的管理水準和業績，這固然是這項跨部門評估機制所能產生的令人喜聞樂見的直接結果，但其實在沃爾瑪的人力資源部門看來，這并不是活動的惟一目的，甚至都談不上是最重要的目的。人力資源部門賦予這項活動的最重要的意義，并不只在于激勵被評估者，而且在于激勵評估者——那些非營運部門的員工。

　　其實，這項活動直譯過來就是我的超市，顧名思義，就是讓后勤的員工把這家超市當作自己的家、自己的門店來悉心經營、仔細琢磨。由此可見，這項活動的醉翁之意在于喚起后勤部門員工對超市門店的認同感和歸屬感。