1999年投資2200萬元的樂百氏桶裝水項目，2002年1～8月實現利潤4600萬元，一舉奪得全國桶裝水市場銷售量第一、市場占有率第一，在達能集團所有相關企業里，被評為全球投資回報率最高的項目。

　　1998年下半年，樂百氏品牌雖然在全國市場的知名度與美譽度不斷提升，但由于行業市場增容有限，樂百氏酸奶、瓶裝水的銷售并不盡如人意，尋找新的增長點擺在了樂百氏最高管理層的面前。

　　在長達近一年的市場調查和分析中，他們發現桶裝水是一個很大的市場機會點——該市場被眾多小品牌分割，尚無全國性大品牌；其時，桶裝水行業尚處于成長初期，這意味該市場有著較高的增長和高于成熟行業的利潤；桶裝水市場容量正處于一個高速發展期，中國市場正以每年30%的速度增長；大部分品牌提供給消費者的綜合價值都很低。

　　在嚴謹、科學的調查分析基礎上，樂百氏有了這樣一份對桶裝水市場的SWOT分析。

　　這份看似簡單的SWOT分析，實際上包含了大量的市場判斷。這令樂百氏非常清晰地明白自己的優勢在哪里，從哪些方面打擊競爭者的軟肋可以迅速搶占市場份額，以及如何培育樂百氏的核心競爭力。

　　樂百氏飲用水公司成立之初，就從規模化經營角度制定了一個目標：用三年的時間在桶裝水這個行業做到四個中國第一，即市場覆蓋率第一、銷量第一、贏利第一、在70%的區域市場做到第一。同時，緊緊圍繞深度利用樂百氏大品牌的資源打擊小品牌、提升顧客綜合價值與滿意度等戰略，創造性地進行了精細的戰術執行。

　　戰術一：營銷渠道的創新確保品牌中高檔形象的樹立，科學的渠道政策與加盟點實現雙贏

　　樂百氏進入桶裝水市場之初，行業內最普遍的渠道模式是：供應廠商－水站－消費者。這些水站同時經營幾種品牌桶裝水，還經營各種雜貨。由于他們多是獨立經營者，沒有任何桶裝水品牌對其有約束力，送貨不及時、擾民、不禮貌等現象時有發生。樂百氏管理者考慮到這種水站的服務和形象不利于表現出樂百氏的高品質、全國性大品牌的形象，便全力推出新的營銷渠道——樂百氏連鎖專賣水站。同時，為盡快搶占市場，采用特許加盟的方式。

　　在提出讓水站贏利的基礎上，樂百氏還對加盟專賣水站進行了系統、先進的營銷管理。加盟的每個水站有效半徑為1公里，水站的顧客數量掌控在1000戶以內，這極有效地避免了多家店競爭導致的價格混亂。一方面維護了品牌形象；另一方面保證了水站經營者的利益；更重要的是，特許加盟店必須接受樂百氏的管理，達到樂百氏要求的服務規范。所以，這一營銷渠道創新還使樂百氏要全面提升服務水平，從而使提升產品綜合價值與顧客滿意度的差異化競爭戰略具有了強有力的組織保證。

　　在加盟的具體形式上，樂百氏本身也在不斷地圍繞其品牌形象進行改進。剛建網絡時，主要是以最快的速度切入市場，因此一些水站主要以店面VI形式體現樂百氏的形象，但其很快就被加盟專賣店所取代。而到了后期，樂百氏認識到光靠個體的夫妻店不能體現樂百氏的專業形象，決定發展與實力機構捆綁的連鎖加盟形式，并逐步取代個體加盟店。同時，對加盟店強化其VI建設，并推出《加盟店》經營手冊，規范加盟店的管理。

　　在桶裝水領域，尤其是合作水站內全面導入CI，樂百氏是全國首創。從兩年前的創業到今天，樂百氏加盟水站已有3000多家分布全國各地，這個數字同樣是全國第一。

　　戰術二：人性化的服務提升產品綜合價值和客戶滿意度

　　桶裝水需要上門推銷送貨，因此分銷模式與其他水飲料等差別很大，服務的內涵顯得更豐富復雜和重要。加盟專賣的通路戰略使服務升級有了一個高效的運作平臺。樂百氏飲用水公司要求加盟專賣店有統一的招牌、店面形象，對所有送水工人進行專業的培訓，對專賣店的行為規范、服務流程、用語、動作（如及時送水、送水員進入客戶家庭的禮貌用語、衣著整潔等）都有詳細的規定。樂百氏在行業內率先向消費者推廣飲水機的使用知識，免費為消費者清洗飲水機。從一些小細節中可以看到樂百氏服務的細致。樂百氏的送水人員以前是穿鞋送水，為避免弄臟消費者家里的地板，往往會脫鞋進屋，但許多送水工腳汗味非常大，這種情形看似小事，卻會非常嚴重損害樂百氏的形象。為此，樂百氏的送水工又有了一條新規定——帶鞋套送水，進屋時換上。當這些服務逐漸為同行紛紛采用后，樂百氏又開始尋求更為細致的服務方式。

　　戰術三：專用桶與競爭品牌形成鮮明區隔

　　樂百氏開業之初，出于成本壓力和對桶裝水市場的不熟悉，采用通用桶灌裝飲用水，然后再貼上紙質標簽。但他們很快意識到：這樣很難區分不同廠家的桶裝水。對樂百氏來說，無法顯示出品牌具有的高品質價值感，這簡直是致命的缺陷。于是，他們花巨資從日本引進了一套制桶的生產線，生產具有樂百氏知識產權的水桶（申請專利），按CI使用規范在桶上刻注樂百氏標準字樣。別看自己制造專利水桶是一個小小的舉動，它使樂百氏桶裝水的產品形象明顯區別并領先于其他地方品牌，從而確立了樂百氏高品質的市場形象，使一些小品牌即使降價也無法維持原有市場了。

　　“黑桶”事件又使專用桶對其他品牌的殺傷力放大，這更顯示出樂百氏桶裝水決策者的前瞻性眼光。2001年下半年，一系列關于“黑桶”的驚人內幕被連續報道，引起社會強烈反響，桶裝水市場一度產生混亂和低迷。一般品牌開始在通用桶上貼紙質標簽來進行品牌區隔，而樂百氏的桶是自己制造并刻有樂百氏字樣，樂百氏就不可能混進“黑桶”。所以，樂百氏專用桶對競爭品牌的殺傷力不僅直指中小品牌，還波及大品牌。

　　桶裝水使用的水桶也存在一個使用壽命的問題，一般50次以后需要更換新桶，以免塑料老化使水質受到部分污染。時至今天，一些桶裝水企業對水桶的更換仍是一個模糊的做法，因為每個水桶的平均成本在30元以上，按使用50次就更換的標準需要投入很大的費用。樂百氏在創業初期就專設了一項水桶更換基金，用于制度性更換水桶，確保消費者價值的充分實現。這些舉措通過樂百氏的整合傳播、樂百氏送水員一對一的介紹說明，使消費者和社會得到了解和認同。

　　整個桶裝水品牌集中度很快提高了，許多不顧社會公德、衛生和技術不過關的中小企業紛紛出局，樂百氏在桶裝水領域的知名度和銷售額直線上升。

　　戰術四：妙用事件行銷，超低成本獲得眼球并提升品牌的價值感與檔次

　　樂百氏桶裝水的營銷是建立在充分利用原有品牌資產基礎之上的，在知名度上并不需要下太大的功夫，在傳播上最重要的是將自己最有價值的信息更為有效地傳達到消費者中間。從2000年到2002年，樂百氏策劃了一系列將樂百氏桶裝水與消費者的利益對接起來的新聞傳播和互動活動，這些活動對于樂百氏桶裝水將一些小品牌“清洗出局”、確立自己在業界的領跑地位立下了汗馬功勞。其中最有代表性的是帶消費者到工廠參觀以及向“水票”、“黑桶”宣戰的新聞傳播活動。

　　1.“尋源之旅”——“真金不怕火煉”活動

　　2000年，樂百氏在北京地區實施了一項名為“尋源之旅”——“真金不怕火煉”的活動。即在一個月的時間里，邀請3000多名普通消費者到位于北京懷柔風景區的樂百氏桶裝水工廠參觀，讓大家親身感受并監督其生產過程。這個活動在其他市場也陸續舉行。

　　這次活動價值非常大，桶裝水市場魚龍混雜，很多消費者對桶裝水的質量表示擔憂。樂百氏舉辦此次活動，正是通過這種工業旅游的方式，樹立起自己在眾多品牌中專業、高檔、誠信的形象，這種形象的樹立正是樂百氏在市場上拋開其他中小品牌、避免陷入價格戰的一個重要手段。

　　2.向水票“逃單”行為宣戰

　　2000年年初，樂百氏在全國16個城市同時宣布禁止樂百氏經銷商使用私人水票，并痛陳私人水票制度可能導致私人水站逃單等種種弊端，建議消費者盡可能采用現金結算。

　　對于樂百氏而言，這無疑是一個絕好的傳播點。通過關心消費者的利益，架起樂百氏與消費者的利益橋梁。當將自己作為消費者的道義領袖時，樂百氏實際上也起到了消費者眼中的領袖品牌、行業旗手的作用。

　　毫無疑問，這是樂百氏新聞宣傳的一種策略，但炒作對于企業而言其實是需要的，只要言之有物，真正讓消費者感覺到其中的價值，消費者便容易產生與品牌的心靈互動。

　　這種新聞方式操作的傳播，樂百氏幾乎沒有花一分錢的廣告費。

　　3.“向黑桶宣戰”

　　前面提及的“黑桶”現象被媒介曝光后，樂百氏順勢確立了富有責任感的行業領袖形象。

　　樂百氏對于“黑桶”的關注起于一次偶然的機會。剛進行企業運作時，他們對桶的了解不深，但常聽到加盟店的老板說，你們的桶怎么這么貴。開始時他們并不理解，后來經過調查才知道，樂百氏用的桶是自己生產的桶，市場上稱為“白桶”。而“黑桶”用的材料取材于回收的破舊PC桶，帶有對人體有害的元素。

　　樂百氏再一次擔當了有行業“攪局者”嫌疑的角色，樂百氏振臂呼吁全社會監督，向社會承諾“絕不使用劣質包裝桶”。一方面挽回了桶裝水市場消費者的信心，同時也進一步樹立了樂百氏品牌的社會責任形象與高品質形象，這種形象的樹立正是樂百氏在市場上拋開其他中小品牌、避免陷入價格戰的一個重要手段。樂百氏一次又一次地擔當起桶裝水行業的“牌理”制定者，確立了自己在消費者眼中的領袖品牌形象。此類傳播，樂百氏幾乎沒有付出多少費用，就對品牌提升起到了“四兩撥千斤”的效果。

　　戰術五：根據各地市場差異，靈活地調整區域營銷策略

　　由于中國地大人眾，樂百氏根據不同的地域情況，制定了合乎當地市場特點的營銷策略。

　　在北方的大部分市場，當地桶裝水市場形成較晚，沒有規模化企業。樂百氏根據這種市場競爭品牌相對弱小、群龍無首的狀況，義不容辭地擔當起桶裝水領跑者的角色。樂百氏以價高質優區別于其他較低層次的水商——當地品牌桶裝水價格是8～10元，樂百氏則10～12元/桶，努力追求價格和品牌內涵相匹配。

　　在渠道方面，僅北京地區就開設了250家特許專賣店。在品質上，根據北方地區以礦泉水為主的特點，在風景秀麗、環境保護良好的懷柔建立了當時北京地區第一家天然礦泉水廠。以針對性的產品，通過便捷有效的宣傳和服務，使目標消費群享受到他們內心所需要的產品和服務。兩年時間不到，在以北京為首的整個北方市場，樂百氏的桶裝水市場覆蓋率和銷售額均取得了第一的好成績。

　　而在上海，因為樂百氏進入之前已有上海著名企業正廣和、延中、中外合資的斯柏克林和獲特滿進行了大量的營銷投入，要搶占上海市場這塊大蛋糕，在營銷方法操作運用上是一場嚴峻考驗。于是，樂百氏在前述幾個品牌桶裝水的水站尚未規范之時，一方面通過大規模建立規范的加盟專賣水站；另一方面靈活地調整其一貫價格政策，以比正廣和、獲特滿等每桶低2元的價格，向這些上海市場的領導者們發起全方位攻擊。同時，強化CI的標準化運用，不折不扣地執行人性化服務。

　　同樣，兩年不到的時間，樂百氏在上海建立了150家專賣加盟水站，其數量居上海之冠。在幾乎所有國內廠商感嘆上海市場開發難的情況下，樂百氏在上海市場的銷售額一躍成為第三名。　

　　樂百氏桶裝水的戰略:以中高檔市場為目標市場，深度利用樂百氏大品牌的資源打擊小品牌，通過提升顧客綜合價值與滿意度來打造核心競爭力。從產品到服務，所有的工作都圍繞著樂百氏的高端形象而制定。這種看似并不復雜的種種工作，恰恰是那些看重短期回報、市場運作極其隨意且缺乏核心的中小品牌所欠缺的。

　　從產品——運輸工具——消費者，樂百氏在整個價值鏈環節最大限度地挖掘了每一個有利于市場整合與確立自己領先地位的題材。