聯(lián)商網(wǎng)消息：2007年4月,五星電器聯(lián)手百思買投入近千萬正式啟動顧客研究的戰(zhàn)略性項目.多家世界一流的顧客咨詢公司和市場調(diào)研公司都參與到該項目中來，其中包括英國著名的顧客咨詢公司Dunnhumby公司以及著名的市場調(diào)研公司IPSOS。隨著該項目的啟動，五星“顧客為中心”工作正式進入了實質(zhì)性的階段，五星也成為國內(nèi)首家投入巨資研究消費者需求的家電連鎖企業(yè)。

　　投資千萬專門研究顧客需求

　　中國家電連鎖的競爭完全是同質(zhì)化的,除了門頭商標不同外,消費者感受到的終端體驗、服務(wù)基本一致,百思買徐家匯店之所以令人耳目一新,是因為其商品出樣和服務(wù)營銷完全區(qū)別于中國傳統(tǒng)家電賣場,但那畢竟是外來模式,本土模式的革新飛躍在哪里?如何實現(xiàn)?這一直是五星電器在和百思買合資以來一直思考的問題.。現(xiàn)在這一思考即將有了答案。

　　今年4月份，五星聯(lián)手百思買投資千萬正式啟動了“以顧客為中心”戰(zhàn)略項目，“顧客中心”研究小組（以下簡稱CC小組）的工作主要是研究五星的消費者，對這些消費者進行細分，并研究他們的真實需求。

　　據(jù)了解，該項目組的研究工作將持續(xù)一年,第一階段的工作將在今年夏季完成.項目小組通過對五星多年來每一個門店海量客戶數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，找出每一個五星賣場的顧客特征。同時, IPSOS將在五星連鎖覆蓋的七個省份數(shù)十個城市中進行大規(guī)模深入的市場調(diào)研,系統(tǒng)了解各地消費者的個性化需求和消費習(xí)慣。

　　這種類型的研究在國內(nèi)家電連鎖來說，還是頭一次。五星電器企劃中心總監(jiān)景星表示，“目前國內(nèi)還沒有特別優(yōu)秀的咨詢公司和市場調(diào)研公司能勝任這項龐大的研究工作，參與該項目的咨詢公司和市場調(diào)研公司是全球知名的公司，具有很高的專業(yè)水平和豐富經(jīng)驗。比如Dunnhumby

　　一直在憑借自己的專長分析顧客數(shù)據(jù)，曾經(jīng)服務(wù)過Tesco等多家著名公司，上海百思買開業(yè)前期，也是該公司做了大量的前期工作，對上海當(dāng)?shù)氐南M者進行了研究，所以百思買在上海的消費者定位也相當(dāng)準確，目前，該店一直運營情況良好。我們相信，有了這些優(yōu)秀團隊的加入，我們的顧客為中心項目一定能取得順利的進展。在此基礎(chǔ)上改善門店終端的模式，從出樣到服務(wù)等各個方面增加顧客滿意度。

　　我們未來的顧客將是什么樣？

　　對于Dunnhumby和IPSOS等公司來說，中國的消費市場異常復(fù)雜，沒有哪個國家的消費者像中國這樣，有如此差異化的消費需求；也沒有哪個國家的家電市場像中國這樣，極度多元化、極度細分。但是也正是由于市場、顧客如此細分，我們的顧客研究項目才有實際意義。

　　在和百思買合資之初，五星電器總裁汪建國就曾經(jīng)表示，“百思買能給五星最直接的東西是教我們?nèi)绾螌︻櫩瓦M行細分，如何找到我們目標顧客和潛在顧客，我們?nèi)绾闻c顧客進行有效溝通，如何發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求，我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)顧客體驗，從而真正讓我們的顧客滿意。”

　　遵循著百思買這一理念，五星電器先后進行了一些有益的探索。如通過對家電顧問的培訓(xùn)來發(fā)現(xiàn)消費者需求，和顧客進行有效的溝通等等。通過樂福來店的創(chuàng)新，來增加顧客體驗。包括購買環(huán)境的升級，產(chǎn)品的出樣都打破了傳統(tǒng)家電賣場的模式，以此提升消費者體驗。也帶了門店銷售上的增長。

　　但是，五星也絕不會照搬百思買模式，CC小組的研究是基于中國的消費市場和五星的門店，這種研究針對性非常強，因此也更準確。景星表示，“這筆投資的價值是非常高的，得到的收益也將是非常高的。中國的連鎖企業(yè)一直在拼表面上的東西，價格、形象、門店數(shù)量、營銷、明星代言等等，不惜花費巨資。但是我們要把這些錢用在我們的顧客身上，研究我們的顧客，未來帶給顧客更好的體驗，這是五星要的。隨著顧客細分工作的完成，我們未來的顧客群也將更清晰，我想這是國內(nèi)任何一家家電連鎖企業(yè)都做不到的。”

　　百思買是如何細分顧客的

　　百思買在顧客研究上的工作顯然已經(jīng)是全球的零售企業(yè)有目共睹的。從2005年開始，百思買開始將現(xiàn)有美國的門店轉(zhuǎn)型為以顧客為中心的門店模式。簡言之，強調(diào)關(guān)注每位顧客的個性選擇，滿足購物全過程中的各種需要。百思買認為自己賣的是制造商的產(chǎn)品，唯有顧客是自己的，因此“大店要當(dāng)小店操作，對每一個顧客，對每一個員工，對每一塊美元，對每一天都至關(guān)重要。只有這樣同顧客緊密無間的零售商才能勝出。”

　　百思買的顧客中心戰(zhàn)略分了三個方向去把握顧客。第一就是了解和細分顧客。百思買把連鎖店按顧客特征歸納成五種類型，并給予擬人的名稱：Ray技術(shù)“知”家，指家長、小孩都熟練使用并依賴IT產(chǎn)品的家庭；Jill足球媽媽，指居住郊區(qū)，小孩文體活動特多，忙碌接送的媽媽顧客；Barry專業(yè)成人，指各類喜歡高檔IT產(chǎn)品個人應(yīng)用和享受的專業(yè)人士；Buzz年輕娛樂發(fā)燒玩家；BBFB小型公司。分類鑒別之后，如果說這個店是Ray店，那公司內(nèi)部就知道怎么備貨怎么服務(wù)，并且店內(nèi)的設(shè)計和設(shè)置都有所不同。這樣居住在該店附近常來采購的顧客常買的東西都很方便獲得。