百盛

　　如果說，沃爾瑪和宏牛鞋都這種低端消費業(yè)態(tài)組合還能借助金街的人氣能夠活得比較滋潤的話，百盛的壓力顯然要大得多。

　　百盛的定位是做高端百貨，它的主要競爭對手是伊勢丹和友誼商店這樣的高端百貨業(yè)態(tài)。相比之下，金街的幾個傳統(tǒng)百貨商場，勸業(yè)場、中原百貨、濱江商廈等，由于體制的原因，缺乏足夠的競爭力，在定位上都紛紛放下身段，定位以中端消費者為主。而天津大部分高端百貨都集中在以伊勢丹、津匯廣場、國際商場為核心的南京路商圈，加上試營業(yè)的現(xiàn)代城和正在招商的莊吉購物中心，這個商圈形成了一個高端百貨業(yè)態(tài)高度聚集的中心，而在商業(yè)理論中，同業(yè)聚集的價值在于“扎堆效應(yīng)”，也就是“最小消費半徑內(nèi)的最大可選擇性”，所以越是同行越要扎堆，原因是可以吸引來大部分的有相同消費需求的人群，人們可以在很小的消費半徑內(nèi)通過“比較購物”進行消費，但總之，不是在你家消費，就是在我家消費，肉都爛在一個商圈的鍋里了。

　　反之，業(yè)態(tài)分散盡管可以過于激烈的避免價格但卻無法享受扎堆效應(yīng)帶來的好處。另外，天津的高端百貨始終處于一種比較尷尬的局面，一方面是天津的經(jīng)濟并不發(fā)達，2006年人均gdp剛超過5000美元，與廣州人均gdp超過1萬美元這樣的城市相比，天津的高端消費人群數(shù)量比較少，總體消費能力與北京、上海、廣州、深圳這樣的經(jīng)濟發(fā)達城市有相當(dāng)大的差距，另外一方面，具備高端購買能力的人群都是有車族，而對這個高端人群來講，他們對購買半徑這樣的因素并不敏感，相當(dāng)一部分人群去北京進行高端消費，這也對天津的高端消費市場形成了一定的分流。萬達引入百盛這樣的定位高端的百貨，目的也許是希望通過不同的業(yè)態(tài)滿足不同消費人群的需求，豐富萬達商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合，但萬達沒有更深地考慮，類似象沃爾瑪這樣的業(yè)態(tài)吸引的客流對百盛幾乎沒有太大價值，而天津萬達周邊缺乏高端百貨群，最近的高端百貨也是1公里以外的遠東百貨和新世界百貨，形不成一個高端百貨群，這樣百盛對高端消費人群的聚客能力被大大削弱了。如果說，百盛會死掉的話，它將死于孤立。即使不死，它也要撐很久，要等到天津的高端消費市場的進一步增長，以及周邊高端百貨業(yè)態(tài)的聚集，才能迎來曙光。

　　
　　國美電器 

　　現(xiàn)在的國美電器，原來是燦坤3c數(shù)碼廣場。燦坤是來自臺灣的小家電制造商品牌，八十年代末將生產(chǎn)基地遷至廈門，1990年以來，臺灣燦坤3c連鎖店陸續(xù)成立，其獨樹一幟的3c連鎖模式在臺灣獲得了極大的成功，發(fā)展非常迅速。

　　為進一步占領(lǐng)市場，燦坤決定將其在臺灣經(jīng)營成熟的3c店復(fù)制到大陸來。3c即指computer計算機、communication通訊產(chǎn)品、consumerelectric消費電子。2003年5月初，燦坤在上海普陀區(qū)開設(shè)了內(nèi)地第一家3c連鎖店。隨后，燦坤又相繼在廈門、上海、漳州開設(shè)了5家連鎖店，并宣布以此為開端涉足大陸的3c流通領(lǐng)域。但對于天津的消費者來說，燦坤是個陌生的品牌，位于天津萬達商業(yè)廣場的燦坤3c數(shù)碼廣場自開業(yè)之日起就一直處于慘淡經(jīng)營的狀況。2005年7月，燦坤3c數(shù)碼廣場被國美收購，成為國美金街店。

　　與以往的國美電器主要以家電銷售為主不同，這家國美雖然號稱是3c店，包括電腦、數(shù)碼和通訊，但實際上經(jīng)營的產(chǎn)品主要是以手機、數(shù)碼相機、mp3為主的數(shù)碼消費產(chǎn)品，這些數(shù)碼消費產(chǎn)品與家電產(chǎn)品有使用簡單、對服務(wù)要求不高的特點，而對電腦等產(chǎn)品的銷售，國美把電腦當(dāng)家電賣的模式顯然與賽博、百腦匯、頤高這樣的專業(yè)電腦市場無法相提并論，在這幾家專業(yè)電腦市場，進場的商戶都是廠家的代理商，在技術(shù)服務(wù)方面的水平顯然要遠超過國美，國美不可能為賣電腦招聘大量的專業(yè)技術(shù)服務(wù)人員，所以國美用賣家電的模式賣電腦是沒有競爭力的。

　　而國美3c中的所謂通訊產(chǎn)品其實就是手機，而在手機銷售方面，國美3c無疑要面對來自南京路老長途局周圍的無數(shù)手機賣場的競爭。在國美的選址開店策略中，把賣場開進象金街這樣的核心商圈的例子并不多見，所以萬達的國美3c店有商業(yè)探索的意義，但現(xiàn)在看，把這樣一個專業(yè)賣場設(shè)在萬達，國美面臨的經(jīng)營壓力還是很大的，對體積很小的數(shù)碼消費產(chǎn)品來講，這個賣場的面積太大、樓層數(shù)太多，對這樣的業(yè)態(tài)來講，2層足夠了。這樣的賣場，每平米的銷售額太低，雖然租金低，但物業(yè)的運營費用太高。另外一個需要注意的細節(jié)是，在國美金街店的門口，有一個小廣場，這個廣場對人流進國美有相當(dāng)大的負面影響，在一步差三市的商圈，這樣一個廣場對商家可能就是一個致命的陷阱。從商業(yè)建筑規(guī)劃的角度講，這完全是個敗筆，缺少對商業(yè)街人流動線規(guī)律的把握。當(dāng)然對于萬達來講，當(dāng)初規(guī)劃時是否有外部因素的影響現(xiàn)在不得而知。

　　
　　萬達電影院

　　位于萬達商業(yè)廣場e座的萬達國際影院，在萬達商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合中填補了休閑娛樂這項空白，在現(xiàn)代商業(yè)業(yè)態(tài)組合中，注重以休閑娛樂等體驗經(jīng)濟為核心的業(yè)態(tài)已經(jīng)成為一種趨勢，正在取代過去核心商圈主要滿足人們購物需要的傳統(tǒng)模式。萬達國際影院最早叫華納國際影院，2005年，由于國家在電影院線開放的政策發(fā)生重大變化，導(dǎo)致華納國際影院全線退出中國市場，華納將其股權(quán)轉(zhuǎn)讓給萬達，華納國際影院變身為萬達國際影院。事實上，具內(nèi)部知情人士透漏，原華納國際影院只是華納對萬達的一個品牌授權(quán)行為，影院并非由華納直接投資建設(shè)，換牌子其實只是解除了了品牌授權(quán)關(guān)系而已，與影院股權(quán)轉(zhuǎn)讓沒有關(guān)系，這個影院的投資者和經(jīng)營者其實一直就是萬達自己。

　　對于萬達，設(shè)計影院這種業(yè)態(tài)，并且獲得華納的授權(quán)，目的在于吸引年輕的消費群體，華納這塊美國的電影娛樂的牌子對吸引電影消費者有著巨大的價值，同時對于e座一層的商鋪銷售和招商也有著巨大的商業(yè)價值。在這種合作模式中，萬達獲得的不僅是華納的牌子，而且在影院的設(shè)計規(guī)劃上無疑也會得到華納的幫助，比如影院業(yè)態(tài)對物業(yè)的要求，影院的層高要高達10米，如果不是預(yù)先做好規(guī)劃，任何一個按普通商業(yè)要求設(shè)計的商業(yè)物業(yè)都無法開設(shè)電影院線，有華納提供幫助，萬達完全可以按照世界一流院線的模式進行設(shè)計，所以呈現(xiàn)在我們面前的萬達國際影院，可以說不僅是天津，而且在全國也是一流的影院環(huán)境。當(dāng)然，這里存在的一個問題是，美國人恐怕忽視了中國電影市場與美國電影市場的巨大差異，在影院的設(shè)計上，缺少本土化的思考，多廳制是國際上院線建設(shè)的流行模式，但每個廳的規(guī)模，萬達設(shè)計得顯然太大了，在影廳的規(guī)模設(shè)計上，應(yīng)該形成大小相配的組合，而且要以小廳（100人左右）為主，而目前萬達的影廳設(shè)計，每個廳的規(guī)模都一樣，顯然不符合觀眾多樣化的需要，這不能不說是個敗筆。這個敗筆對萬達影院最直接的影響，就是物業(yè)運營成本太高，影院很難盈利。

　　
　　大食代

　　 同樣設(shè)在e座的大食代，與亞惠美食廣場的經(jīng)營模式大致相同，大食代是來自新加坡的餐飲品牌，在上海和北京都有多處連鎖店。大食代的經(jīng)營模式，是一種餐飲管理公司的模式，自己并不直接為客戶提供餐飲服務(wù)，而是給那些為客戶提供餐飲的經(jīng)營者提供了一個賣場環(huán)境，大食代從萬達將物業(yè)整體包租下來，對賣場進行定位、規(guī)劃設(shè)計、裝修、招商、提供統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一餐具、就餐桌椅、統(tǒng)一的衛(wèi)生服務(wù)等運營管理服務(wù)，向進場商戶按銷售額收入扣點以及衛(wèi)生服務(wù)等費用。應(yīng)該說，在萬達商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合中，大食代與萬達國際影院形成了一種非常和諧的業(yè)態(tài)互補局面，大食代的客戶完全來自于到萬達看電影的影迷，而大食代本身屬于休閑式快餐，與寫字樓里完全為填飽肚子的快餐并不一樣，大食代在餐飲種類、定價、就餐環(huán)境等方面都滿足人們對休閑餐飲的要求，客單價平均在25元左右，比正餐便宜，比普通快餐要貴一些，對于前來看電影的影迷來說，他們大部分都是年輕戀人，可以在等待電影開場之前的時間到大食代就餐，即填飽了肚子、還不丟面子、價格還比吃正餐便宜、還可以等電影開場，一舉多得。對于萬達來講，設(shè)計這樣的業(yè)態(tài)組合，一方面可以給消費者提供更完善的服務(wù)，一方面可以對消費者的價值進行更充分挖掘，萬達可以通過向大食代收取較高的租金來實現(xiàn)自己的價值，彌補經(jīng)營影院帶來的虧損。

　　
　　申格體育

　　在萬達商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合中，e座的申格體育屬于次主力店，a座的宏牛鞋都也是次主力店，但毫無疑問，申格體育在品牌形象、運營管理上都比宏牛鞋都要更專業(yè)。申格體育定位是體育用品（主要是運動服）的渠道服務(wù)商，其消費群體與到二樓萬達影院看電影的群體有一定相關(guān)性，申格體育在內(nèi)場設(shè)置的攀巖設(shè)施是一種很好的體驗營銷手段，對活躍整個賣場的氛圍起了很好的作用。從招商的角度講，申格體育是補充招商過程中替代原來的萬達時尚廣場的零散商戶進場的，王建林曾經(jīng)在總結(jié)萬達訂單模式時，慨嘆招商過程中，營業(yè)面積在5000平米以上的主力店比較容易確定，但營業(yè)面積在2000－3000平米的次主力店非常難找，所以說，申格體育替萬達解決了一塊燙手山芋。

　　站在開發(fā)商的角度，招商環(huán)節(jié)設(shè)計招商策略時，設(shè)計業(yè)態(tài)組合無非考慮引入的商家能給自己帶來什么樣的價值，這種價值體現(xiàn)在：名氣、利益、人流等層面，說白了，我招你進來，要么你是響當(dāng)當(dāng)?shù)纳虡I(yè)巨頭能在名氣上給我?guī)砗锰帲茨阒炔淮蟮氵@個業(yè)態(tài)贏利能力很強能承受我的高額租金，要么你的業(yè)態(tài)有很強的聚客能力能給我?guī)泶罅咳肆鳎蛘呷咦饔枚疾痪邆洌芙o我形成一個業(yè)態(tài)補充，滿足客戶的多樣化需求，或者把萬達的規(guī)模撐起來。

　　從上面的角度分析萬達商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合，我們可以得到這樣的啟示：  

　　1、從提升萬達商業(yè)廣場品牌價值角度看萬達的業(yè)態(tài)組合，沃爾瑪對提升萬達的整體品牌形象具有標(biāo)志性的作用，一提萬達，人們自然地會聯(lián)想起沃爾瑪，甚至對于不熟悉商業(yè)地產(chǎn)這個行業(yè)的普通消費者來講，有相當(dāng)一部分不知道萬達與沃爾瑪之間的關(guān)系，他們只知有沃爾瑪，而不知有萬達，沃爾瑪?shù)男蜗笸耆蜎]了萬達的形象。對于萬達來講，沃爾瑪則具有燈塔型客戶的作用，在招商環(huán)節(jié)，其它商業(yè)巨頭往往是看沃爾瑪進駐了才下決心進駐，這就是招商中燈塔型客戶的價值。有了沃爾瑪?shù)氖痉蹲饔茫?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1210.aspx target=_blank class=hotwords>百盛、百安居、國美、華納影院等與沃爾瑪?shù)热舾蓢鴥?nèi)外商業(yè)巨頭形成的組合構(gòu)成了一個業(yè)態(tài)組合的整體優(yōu)勢，這種整體優(yōu)勢，完全改變了和平路原有的商圈結(jié)構(gòu)，形成了和平路新的商業(yè)地標(biāo)。

　　2、從聚客能力的角度分析，沃爾瑪具有最高的聚客能力，原因在于其屬于拼價格的日用消費品零售業(yè)態(tài)，萬達影院、大食代對聚集客流也由突出貢獻，原因在于他們屬于萬達商業(yè)廣場中休閑娛樂業(yè)態(tài)，加大休閑娛樂等體驗型消費業(yè)態(tài)是綜合性購物中心發(fā)展的一個趨勢。另外宏牛鞋都、申格體育在聚客方面排第3位的是百盛，做為定位中高端百貨業(yè)態(tài)，其對聚客的貢獻其時在于其規(guī)模以及業(yè)種的豐富的。除此以外，分布在萬達商業(yè)廣場的外店的也有比較高的聚客能力，他們主要包括眼鏡、服飾、快餐、手機銷售、婚紗攝影等業(yè)態(tài)，外店對萬達的貢獻最突出的地方就是構(gòu)成了業(yè)態(tài)的豐富性。而百安居、國美這樣的專業(yè)店在聚客能力上對萬達的貢獻比較有限。他們對萬達的貢獻在于撐起了整體的規(guī)模。

　　3、從對租金的貢獻上，一般而言，業(yè)態(tài)的規(guī)模以及品牌知名度與對租金的貢獻是成反比的，業(yè)態(tài)規(guī)模越大、品牌知名度越高，其每平米的的租金就越低；業(yè)態(tài)規(guī)模越小、品牌知名度越小，其每平米的租金就越高。但就萬達而言,王建林聲稱其實行的是平均租金概念,即每棟物業(yè)的主力店不論是什么業(yè)態(tài)以及其品牌知名度以及盈利能力如何,都實行統(tǒng)一租金,目的在于避免在全國范圍內(nèi)復(fù)制萬達模式時分別與不同商業(yè)機構(gòu)進行談判的麻煩,也避免被這些商業(yè)巨頭相互壓價。就各種業(yè)態(tài)對租金貢獻而言，貢獻最高的是外店，其次是申格體育、大食代、宏牛鞋都這樣的次主力店。而象沃爾瑪、百盛這樣的主力店對租金的貢獻非常有限，基本都屬于無利可圖甚至虧損的租金水平。低租金的商業(yè)巨頭在萬達的業(yè)態(tài)組合中所占比例過大，是萬達項目整體盈利水平不高，妨礙它上市發(fā)行reits的一個重要原因，借了商業(yè)巨頭的勢就要在租金上讓利，這是一對矛盾。對于萬達來講，如何平衡主力店、次主力店以及外店的在規(guī)模上的構(gòu)成是一個需要研究的課題。

　　以上就萬達商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)做一簡單分析，總體而言，萬達在業(yè)態(tài)規(guī)劃和招商方面整體是比較成功的，局部還存在一些問題。對于國內(nèi)很多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商而言，萬達都是一個值得學(xué)習(xí)的榜樣，通過案例分析，借鑒萬達成功之處，避免犯萬達犯的錯誤，是我們對萬達進行總結(jié)分析的目的所在。
　　（作者：天津苓創(chuàng)投資咨詢有限公司總經(jīng)理 馮新）