楊德宏：中國零售企業(yè)成長戰(zhàn)略的支撐要素
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2007-08-19 19:55
圖為德利多富中國區(qū)零售系統(tǒng)部總經(jīng)理 楊德宏
大家早上好。剛才姜明秘書長給我做了一個介紹，我是搞技術(shù)出身的，這次讓我講一下戰(zhàn)略方面的事情。我覺得中國的企業(yè)家也好，我們并不缺戰(zhàn)略。比如在北京，跟出租車司機聊天，他能跟你講到國家該怎么發(fā)展。到每個企業(yè)，從戰(zhàn)略上來講，都知道自己如何發(fā)展。我有一個朋友也做零售，董事會曾經(jīng)跟他說：我們的企業(yè)如何發(fā)展？他想了20分鐘就把企業(yè)的戰(zhàn)略想出來了。我曾經(jīng)在外企打工，我的老總是法國人。我跟他講中國的發(fā)展戰(zhàn)略。他說不用講戰(zhàn)略，法國和中國是一樣的，我們都是有悠久歷史和有文化的民族，我們不缺少戰(zhàn)略，我們更缺少的是執(zhí)行。
今天，根據(jù)我這些年在零售業(yè)中研究的經(jīng)驗和大家做一個分享。
（大屏幕圖略）這個是從北京商報上摘下來的。對這個問題怎么看？我們跟家樂福、沃爾瑪競爭的時候，價值不如人家，利潤效率不如人家，我倒不這么看。我們要看我們成長的歷史。中國的零售業(yè)不過十年而已，我們搞零售業(yè)發(fā)展也不過十年。我們第一次開工作會議，是96年在上海召開的。中國第一次自動化的會議也是在96年，在杭州召開的。我們發(fā)展的歷史只不過是十年的歷史。在十年當中，你要看到中國零售業(yè)的發(fā)展走過了美國、歐洲三五十年走過的歷程。我們出現(xiàn)了一批很好的零售商，像廣東的嘉榮，福州的永輝。嘉榮在東莞開的店是具有國際一流水平的店，在有些方面我們并不是很差。我們現(xiàn)在最關(guān)鍵的是要讓旗艦店的零售商帶動整個零售業(yè)的發(fā)展，這是中國零售業(yè)，特別是零售商業(yè)聯(lián)合會要做的事情。
我們既然處在一個經(jīng)濟變革非常快的時代，就像股票市場，今天漲，明天跌。我借助人類學(xué)家達爾文的一句話：最后生存下來的不是那些最強大或者最優(yōu)智慧的物種，而是那些最快地適應(yīng)變化的物種。我們的企業(yè)也是這樣的，我們每天都在發(fā)生變化，我們的企業(yè)是不是能適應(yīng)這個變化。
我們的零售業(yè)和二三十年前不一樣了。我們在哪些方面面臨挑戰(zhàn)？我們的顧客理念，包括中國也是這樣的。隨著消費者生活水平提高，我記得在五年前，一個咨詢公司做調(diào)查的時候，中國的消費者只關(guān)心價格，誰便宜買誰。今年消費者關(guān)注的是食品的安全和質(zhì)量。隨著人們的收入提高，消費者關(guān)注的東西是不太一樣的。在今年的5月份到6月份，CNA等幾家國際品牌的零售商都在上海開店，加入中國的行列。為什么五年前不來，而現(xiàn)在來？因為中國人已經(jīng)開始追求品牌和時尚。這種經(jīng)營理念會給我們帶來變化。
第二是全球化和多元化。實際上中國的零售商和我們的競爭已經(jīng)不是本土之間零售商的競爭，而是在跟家樂福和沃爾瑪大巨頭在競爭。中國市場已經(jīng)進入了全球化競爭市場。
第三是供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈在中國來講是一個問題，在全球也是一個新的課題。還有一些新技術(shù)的應(yīng)用。這些問題是全球零售商面臨的挑戰(zhàn)。
面對這些挑戰(zhàn)，就是看誰變得快，還是變得不快。這種市場的變化會帶來傳統(tǒng)經(jīng)營理念的一個改變。這是從國富論。過去無論資本主義社會、社會主義社會、市場經(jīng)濟、計劃經(jīng)濟，都是按照成本+利潤=價格來建造企業(yè)的流程。隨著消費者的變化，商品的極大豐富，由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場的時候發(fā)生了極大的變化。這時候價格-成本=利潤。這時候說明價格已經(jīng)不是由零售商和供應(yīng)商決定的，是消費者來決定的。作為供應(yīng)商和零售商要想賺得更大的利潤的話，更多的在于我們降低成本的能力。現(xiàn)在我們來講，整個經(jīng)營理念的變化，會帶來組織架構(gòu)和經(jīng)營流程整個的變化。
在市場當中什么是我們企業(yè)的核心競爭力？一個企業(yè)核心競爭力，就是一個企業(yè)滿足顧客需求的能力，而且這種能力不能在短時間內(nèi)被競爭對手所復(fù)制。這句話決定了為什么沃爾瑪、家樂福、7-11在市場上有很強的競爭力。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)最強，但是我們能復(fù)制嗎？我們復(fù)制不了。家樂福最強的不是信息系統(tǒng)，是商品的結(jié)構(gòu)和采購的體系。我們可以把我們的店做成像家樂福一樣的地板等，但是復(fù)制不了它的系統(tǒng)。家樂福最重要的是服務(wù)的理念和方式，他們的服務(wù)方式和理念我們也無法復(fù)制的。
企業(yè)的競爭優(yōu)勢：差異化。我們的要素很多，但是只要把一個要素做好，我們就能取得競爭優(yōu)勢，就能突出。沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢是物流，所以保證了天天低價。家樂福的商品采購和商品管理這塊最強，所以可以取得競爭優(yōu)勢。低成本，對市場的快速反應(yīng)。一個企業(yè)需要打造的，在競爭環(huán)境下取得生存的方式。
企業(yè)保持競爭力的三大要素：信息、技術(shù)（采購技術(shù)等等）、人。
一個零售企業(yè)的管理主要包括幾大方面：從門面管理、商品管理、物流管理是最基本的東西。這幾個地方我們是否都做對了？
我們參照整個管理體系的架構(gòu)的話，我個人認為我們存在的問題：
1.對消費者的需求研究不夠。我們哪個商品賣得好？我可以從報表中看到。但是我們根本沒有去問：這個商品是誰買的？我記得五年前，沃爾瑪總裁訪問中國的時候，記者問一個問題：沃爾瑪變化的是什么，不變的是什么？沃爾瑪總裁回答一句話：沃爾瑪不變的是永遠隨著顧客的變化而變化。去年，中國SPAR的總裁說：這不是我起的名字，最后是消費者決定的。也就是說，中國現(xiàn)在的零售企業(yè)更多關(guān)注的不是商品，而是顧客。
2.經(jīng)營效率有待提升。是不是說我們的流程有問題？我感覺中國管理的流程太復(fù)雜，而不是太簡單，缺乏有效的控制手段。我原來的一個員工做銷售經(jīng)理，后來跟幾個人做零售店，賣一些很時尚的商品。他去了之后，流程真的很復(fù)雜。十元錢的東西也要簽字，協(xié)調(diào)一些要事也需要很多的時間。不是說我們的流程太簡單，而是覺得太復(fù)雜。我經(jīng)常到企業(yè)，老板會給我一大厚本，這是我們的企業(yè)管理制度。怎么把流程簡單化呢？舉個例子：日本的7-11，我們都開連鎖店，都要到總部要貨。需要輸入可樂多少、礦泉水多少。在輸入的數(shù)字不超過5。這是人力資源的匹配問題。大家不要覺得門店的這些人有總經(jīng)理同樣的智商和敬業(yè)精神。所以把系統(tǒng)做得簡單，效率就會越高。
3.供應(yīng)鏈成本在降低。昨天黃海部長助理提到物流的成本在提高。我覺得這倒是次要的，更多的是無效的采購。我曾經(jīng)去北京的一個連鎖店，去看他們整個的商品。有一個貨架，女同胞用的衛(wèi)生巾，滿滿的一大貨架100多個品種，叫你老婆過來，她要買衛(wèi)生巾是否要在100多個品種中選擇做決定呢？他說：我這個拿進來是收入場費的，賣不出去可以不收錢，再退回去。這種無效的實際上沒有成本，整個貨架空間是成本，采購資源是成本。不要無效的采購太多了。
4.人才的短缺。大家都提到缺乏人才。但是有沒有一個企業(yè)說人才的機制如何制定？如何培養(yǎng)人才經(jīng)理？每年計劃招多少大學(xué)生來實習(xí)，最后篩選作為主要的干部去培養(yǎng)。
5.信息技術(shù)發(fā)揮得效率低。海王的董事長移民加拿大了，他回來的時候說：中國零售業(yè)在信息技術(shù)的投入發(fā)揮的效率還不足10%。這說明，現(xiàn)在我們雖然都上了計算機系統(tǒng)了，但是計算機產(chǎn)生的數(shù)據(jù)我們有多少是依據(jù)那樣去做的。有多少總經(jīng)理推動也好，拉動也好，代理生意的時候是推動系統(tǒng)執(zhí)行的？我們?nèi)绻麤]有做到這點，為什么買那么大的設(shè)備去做這些事情呢？
現(xiàn)在國內(nèi)要強強聯(lián)合，我們有一個比較好的詞，叫做重組。去年國美和永樂重組的時候，瑞士銀行發(fā)表了一個評論：合并就能解決根本問題嗎？這個報告指出：在過去的四年間，連鎖企業(yè)考慮更多的是供應(yīng)商，而不是消費者。消費者很少看到差異化的產(chǎn)品和對服務(wù)的注重。連鎖企業(yè)的主要精力在于如何從供應(yīng)商那里拿到更多的返利。現(xiàn)在很多的情況也是這樣的。
下面我會給企業(yè)幾個建議：1我們要建立一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)。在過去的幾年中我們懂得創(chuàng)新，但是我現(xiàn)在覺得頂尖的企業(yè)當然要創(chuàng)新了，像燕莎集團等等。但是更多的中國企業(yè)是要建造學(xué)習(xí)型的企業(yè)。以前，我們不是不學(xué)習(xí)，我們是學(xué)習(xí)的。青島啤酒的董事長說：我們什么都干了，我們什么都沒干細。過去，我們在學(xué)習(xí)過程中只看表面，而沒有看到真正要學(xué)的本質(zhì)的東西。我在美國的時候，我去參觀一個配貨中心，有一個休息室，有咖啡、電視，送貨的時候可以來休息。當時我覺得美國很人性化，對司機都這樣好，中國的司機到配送中心都不愿意上衛(wèi)生間。在美國司機在配送中心都是作業(yè)，都很危險，如果碰到一個小腳指頭要賠很多的錢。為了防止司機到處亂走，給他一個舒適的地方，讓他去休息。所以，有時候我們要看到事物的本質(zhì)。他們究竟想干什么。還有一個美國的超市，要做一個員工上班打卡的系統(tǒng)。有很多的店，如果都這樣做，要花很多的錢。他解釋說：我要節(jié)省店長的時間，讓店長和顧客在一起。的確，店長整天在店里溜達。去年在上海的樂購發(fā)生了一件事情：差不多170多萬被通過內(nèi)外勾結(jié)的方式拿走了。家樂福也有這樣的事情。我想這樣的事情很多了。在收款員旁邊這么走，給收款員一種威懾力。他們做的任何事情都是有目的的。
（大屏幕圖略）這是美國配送中心拍的照片，我們看到荊條有序。這是中國國內(nèi)的一個配送中心，貨架是一樣的，高度是一樣的，燈光是一樣的，但是我們擺的東西是不一樣的。美國的配送中心擺的很整齊，而國內(nèi)的很亂。這是一個地方的企業(yè)的配送中心，顯得很亂。我們都有配送中心，我們什么都有，但是做得不是很細。
我們要建立學(xué)習(xí)型企業(yè)：1.從表到本，看是否真正發(fā)揮了作用。2.不要片面的去學(xué)。以前我們今天學(xué)沃爾瑪，明天學(xué)家樂福，其實每個企業(yè)都有一個系統(tǒng)的管理體系。如果沒有系統(tǒng)的管理的話，只學(xué)一點是發(fā)揮不了作用的。3.避免盲目的教條，要結(jié)合中國的國情和實際。現(xiàn)在看到的品類管理也好，經(jīng)常傳播的一些專家講的東西，一般都是基于80年代集中的零售經(jīng)驗來說的。十年前我去美國的時候，主要強調(diào)購買。我開最大的店，滿足消費者的需求。三年前我去美國的時候，他們會說開了很多更專業(yè)的店，比如買床上用品、衛(wèi)生間用品，有一個專業(yè)的店。有專門開Party的店。這些店組成了一個小的購物街區(qū)，比如買辦公用品，先去這些店去買，最后到超市買綜合的東西。
第二個成長的戰(zhàn)略是關(guān)注消費者。
幾年前我提出：顧客是上帝。實際上我們沒有人見過上帝，也不知道上帝的需求是什么。我們往往用空洞的一句話去教育別人，對待顧客要像對待上帝一樣。我覺得還不如對收款員說：對待顧客像對待你的丈母娘一樣。這樣比較實際一些。
要知道顧客的誰、收入情況、購物習(xí)慣等等。我們還沒有精力去做，還沒有想法去做，還有顧客的行為分析等等，我們對消費者研究方面還需要加強。
比如排隊的問題，中國是沒有排隊文化的國家。像歐洲從小養(yǎng)成排隊的習(xí)慣。比如就三個人，我們就可以在旁邊買完就可以了，但是歐洲必須是三個人排成一排的。所以，它是一個排隊的國家。在中國不是這樣的，我們在超市結(jié)帳的時候，前面超過五個人，就覺得不滿意了。我們作為消費者，當前面有多少人排隊的時候，你們心里覺得不舒服？我去超市的時候也是這樣的，超過5個都覺得不舒服。這是在平時的時候。在節(jié)假日、新開業(yè)的時候，排隊更是如此。排隊的人很多，可能是很火的。但是有沒有想到消費者的感受呢？排這么長的隊，我們有沒有想辦法解決呢？
在第七屆連鎖大會上，我看到問題，我會用心的去幫助他們解決，這是我的使命。我把一個系統(tǒng)帶進來，通過什么樣的方式縮短我們的排隊問題。在第七屆連鎖大會的時候也作為創(chuàng)新獎。第一獎是SPAR，第二個就是我這個獎。
所以，我們對消費者是不關(guān)注的，但是家樂福現(xiàn)在在做這樣的事情。
成長戰(zhàn)略要素之三：完善現(xiàn)有基礎(chǔ)的管理體系。之前我們的專家在學(xué)，企業(yè)也在學(xué)，天天聽別人講一些東西，但是我們得到的東西不是非常系統(tǒng)的東西。
門店管理：一個完整的門店管理是很多的。我們能否去管這些東西呢？商品采購、促銷等要管的東西。這是物流和運輸要管的東西。這是體系的系統(tǒng)，缺少哪一塊都會出現(xiàn)問題。
成長戰(zhàn)略的要素之四：提升信息技術(shù)的利用價值。在全國，我除了西藏沒有去過，其他的省，包括臺灣、香港我都去做過演講，那時候叫做推動商業(yè)制度化，我們現(xiàn)在叫做商業(yè)信息化。
這些年我也犯過錯誤，也一度的失落過，我覺得投入那么多，但是沒有得到過什么成效。我有一個朋友直白的說：我買了這么多的計算機設(shè)備，真正給我?guī)砹耸裁葱б婺兀课覀円惨恢痹跈z討，我們到底哪里錯了？零售業(yè)如何應(yīng)用IT，這是我們常說的話。在01年的時候，我一個朋友在沃爾瑪一直做IT。后來我們聊天，我當時準備退出零售業(yè)的圈子了。我們談到沃爾瑪怎么看待信息技術(shù)的問題。我的朋友跟我說：你這個問題本身是錯誤的。沃爾瑪最主要的問題是用信息技術(shù)如何去做零售業(yè)的問題。這兩句話有什么不同？他講：有很大的不同。比如回到國內(nèi)來以后，大家都覺得有人才的問題，特別是店長特別難找。沃爾瑪在北美有4千多家店，要找4千多個合格的店長也不容易的。我們在歐美遇到的問題可能在中國遇到的也是一樣的，只是大家解決的方法不一樣。應(yīng)該把店長的工作固化到電腦里，按照這個去做，80%不會出錯。如果你是個好店長，你有好的想法、創(chuàng)新，然后告訴總部說這個會減少成本或增加銷售，如果總部拿過來覺得可以，就會把前面的資料改掉，然后再去同時經(jīng)營。這是如何用IT，和如何用信息去做IT業(yè)不同的問題。零售商對老板經(jīng)常說的話就是系統(tǒng)要滿足業(yè)務(wù)需求。那么你的需求到底是什么？你是不是要這個報表，那個報表，要這么查詢，那么查詢。他說：是的。我說我們現(xiàn)在的信息系統(tǒng)要的不是這個東西，關(guān)鍵是軟件的管理架構(gòu)和你的思想是否能符合。將來你想要去發(fā)展的話，能否通過這個潤色進行實施。如果你用一個百貨管理模型，去做購物中心管理的話，無法去做。反過來用購物中心的軟件去做百貨的話，也無法做。因為兩個是完全不一樣的利潤模型。百貨靠商品的差價，但是現(xiàn)在很多的百貨店也搞聯(lián)營了。購物中心靠的是租金。因為在購物中心里面，我是租戶的話，商品和購物中心沒有關(guān)系，我進多少錢，賣多少錢跟你沒有關(guān)系。我作為購物中心，我如何把這塊地皮炒熱，來拉動人流，這是購物中心的本質(zhì)。如果看到這點，就無法做這個系統(tǒng)。任何一個IT廠商都可以說：用IT提高管理水平。真正要去做的話應(yīng)該是用系統(tǒng)去管理。這是提高管理水平的關(guān)鍵。
我們要建立從數(shù)據(jù)到信息到策略到行動的過程。我們分析，不是簡單的統(tǒng)計，而是透過數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的現(xiàn)狀，去挖掘問題產(chǎn)生的本質(zhì)。只是在整個分析過程中起到了絕對性的作用。我們可能不知道這件事不知道怎么去做？比如定價，我們的商品定價的依據(jù)到底是什么？我們應(yīng)該從計算機拿出什么數(shù)據(jù)作為定價的依據(jù)？比如采購。曾經(jīng)一個做得很不錯的企業(yè)，你采購的時候你要提煉哪些數(shù)據(jù)去看？如果不看，這套系統(tǒng)對你有什么作用呢？分析的目的不是我知道這件事，而是我應(yīng)該怎么去做。
我們要做到這一點，要怎么辦呢？我們要建立起一個信息文化，要培養(yǎng)企業(yè)的管理者，從企業(yè)的老總到底下一層、二層的管理者，都要一個依照信息決策的習(xí)慣。
成長要素之五：建立有效的人力資源結(jié)構(gòu)。這個問題，剛才幾個專家都談過。人力資源，我覺得最關(guān)鍵的是要什么樣的人。首先提出來，總經(jīng)理不是圣人。我曾經(jīng)到一個企業(yè)拜訪一個總經(jīng)理的時候，他忙得不得了，總會有人過來要解決事情。總經(jīng)理真的是圣人嗎？又懂采購，又懂營銷，又懂策劃？剛才劉登義先生他們一定會找一些專家化的工程師。如果找不到，就要找到專業(yè)化的人。這個人做策劃，一定要比你強才可以。中國可能有這樣的習(xí)慣，有些人剛從國企加入外企的時候，動不動拿報告，楊總你看這事怎么辦？我說：對不起，這個事我知道怎么辦，我?guī)湍阕鰶Q策，但是這個月的工資要扣2千元錢。我之所以雇傭你，就是要你去做決策的，否則我請你做什么。更關(guān)鍵的是我覺得我們的企業(yè)應(yīng)該有一個人才培訓(xùn)的機制。每年培訓(xùn)的計劃，對采購人員要做哪些培訓(xùn)，對市場營銷人員做哪些培訓(xùn)，對營銷店的經(jīng)理要做哪些培訓(xùn)。我們一定要找到自己的缺點，然后進行補充。可能有些企業(yè)做得不好，但是最后都倒掉了。他們的成功都有一定的理由，但是我們沒有靜下心來，看看我哪里強，哪里不強，不強的地方要趕快去補。結(jié)果沒有停下來去看，結(jié)果缺的地方更缺，最后導(dǎo)致了企業(yè)的失衡。
最后送給大家三句話：
第一挑戰(zhàn)和機遇是永遠并存的。
第二與其苦苦思索，不如馬上行動。
第三從簡單做起，快速成長。
謝謝。
（聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）
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