戴春華：購物廣場及商超的10年史
來源：
聯商網
2007-08-19 20:05
圖為歐盟歐洲工商業經濟聯合會特聘專家 戴春華
在此非常感謝中國商業聯合會，受大會組委會的邀請，來回顧一下十年整個行業的發展。大會給我這個題目不是很好講，我是從96年加入現代零售行業的一個人士，十年來參與了零售業的發展和變革。作為業內人士今天有點感悟，和在座的企業家同仁們分享。昨天參加了商業地產會，有很多同行不說官話，不說假話，今天講的都是實話和真話。我是來自于百川道咨詢首席顧問。是01年成立的以終端咨詢為主的公司。
今天，我講的題目做了稍稍的延伸，我們是本土零售業及商超10年史。我們為什么要在幾百年的零售業里回顧這十年，因為96年的發展，這十年是分水嶺。在96年進入到中國，以中超業態開始起，中國的零售業開始了一場前所未有、影響深遠的商業變革。這種變革不僅影響到零售業界的企業，而且也在很大程度上變革了中國老百姓的生活方式。所以，綜觀十年發展史，中國零售業分為：普通消費者零售領域和時尚消費者零售領域。我們覺得購物廣場7-11、家電、電材屬于普通銷售領域，我們認為服裝、鞋、珠寶、家居屬于時尚消費者零售領域。兩大領域是不同的游戲規則和價值觀，以及操作系統有很大的分別。
本土企業在規模和成長上還是值得肯定的。我們從96年開始到今天，是建國不可比擬的。格局從沿海到內陸，從一線城市到二三線城市。同時，外資企業，各種業態十年間幾乎在一夜之間進入中國。這是和國外的零售業發展史不一樣的。沃爾瑪在美國發展30年，歐迪在歐洲發展30年。但是在我國是一夜之間進入的。這是不是意味著中國的零售業的發展和歐美的發展有不一樣的特點。
目前我們的現狀是家電耐用品行業已經取得了零售行業的排頭兵。經過這些年的洗牌不容樂觀。我們等于是在食品大超市里輸了，雖然話難聽，但是是事實。品牌的百貨業今天正是時候，我堅信我們一定會贏。
現在這樣的一個現狀，我們十年前是一個什么樣的情況。發展十年，我們領跑中國零售業達八年之久。我今天會花時間講購物廣場。2003年我們看到中國零售業的馬車改變了，以百貨業支撐發展。各種零售業態在發展的過程中呈現了四個特點，不停的進行分化。是細化，細化，再細化。
百貨食品和超市讓出了家電。便利店又切去了快速消費者行業一個食品的份額。百貨業最主要的主體是服飾。零售業呈現了品類專業化、銷售規模化、競爭白熱化，品牌集中化的四個特點。并且，這個特點已經在家電零售品牌的發展過程中得以驗證，可以毫不猶豫的做一個大膽的預言。以服飾為主的，以及百貨業將成為更高零售市場的集中。問題是市場集中只有幾家企業，是集中在什么級別的企業？是集中在外資企業上的，還是集中在本土企業上的，這是大眾關注的要點。
中國零售業在高速擴張的十年期間，大型中國超市發展最早，走得也最充分。從出生的那一天起就與外資企業進行競爭。我們回顧十年，不容樂觀的事實是為什么經過了十年，還未贏得在中國發達地區可以與外資企業相對抗的牌？
零售行業并不是高科技行業，本土零售業特別是食品商超行業，在十年的發展中，未能持續鞏固區域市場的頭牌效應。我們的品牌在當地取得了頭牌，在與外資的競爭過程中，能否持續鞏固這個頭牌效應。家電零售品牌取得今日市場地位，有哪些連鎖零售的成功經驗？中國的新型的現代百貨業與品牌專賣連鎖發展，借鑒哪些經驗教訓？現代的連鎖零售的發展，是否可以找尋出其本質規律？零售業在整個理論研究上還處于幼年時期，我們的零售業領域無法與制造業相比。科特勒一拿出就四批，我們沒有。連鎖在中國風行也就30年。盡管我們也有清華大學理論研究中心，但是我們才僅僅幾年。我們認為，現代連鎖發展本質和明晰是必要的。我把這兩年取得的成果跟諸位分享。
為什么我們要探索這種規律？今天的題目叫做業態模式與創新。是否我們有了業態模式就可以成功？零售企業建立的競爭優勢，最核心、最關鍵的點在什么地方？連鎖終端的零售發展哪些是可以逾越的，哪些是不可以逾越的。我們需要通過高端的探索予以明晰。
十年來我們從中間可以總結一些什么東西？零售系統核心是銷售為核心的門店管理建設。在這點上我跟其他的專家不同。我認為這一點是不限業態的。現代連鎖包括四個要點，都離不開技術穩定。我們有寶潔，有TCL，有美的。零售正是駕馭了連鎖這輛馬車，實現了大規模連鎖性的建設。
在整個零售業里面，我們有人力資源、有財務，有門店。這里最核心的是門店。正是因為門店，實現了大規模商品流通的意義，才使現代零售在整個國民經濟中占有一席之地。所以，沒有門店的建設就是不完整，不核心的建設。07年在清華大學、福建大學提出一個概念，我們不是零售行業，是零銷行業。我們100年間有很多談的都是模式，我們認為零售今天是銷的行業。當然這點也得到了總裁班的認可。
零售成本的核心處于銷售前線眾多店鋪決定成本與損失。零售連鎖核心，是管理鏈連鎖，不是管理店的名字，要達到低成本，高效率，規模效益。品牌擁有一個很好的毛利，我們依然不能跨越高效率，高反饋的，高規模效益的管理鏈。我們不屬于IT，需要比爾蓋茨般的天才，我們行業之所以難是因為有一張隱性的王牌，就是管理鏈。我們沒有機器生產線，我們最昂貴的機器就是收音機了。人的行為都是管理的行為，構成了管理的成本和績效。
零售活動也有大量重復性的特點，如何在千百次的重復中不出錯？零售的門店都是跨空間區域的。今天在深圳這個地方開會，你不會看見石家莊的店是怎么運營的。他不會給你打卡，然后報告。我們很多店都是跨空間管理的。不像可口可樂，把房子擴大，招2千名員工就可以了。我們要創造十個億，必須有十個億門店的擴張。這就是所謂的管控系統。做得最好的是沃爾瑪，只向美國一家公司回報。我們很羨慕人家。這需要依賴于標準的制度化流程。不是說我們賣的商品都是一樣的，是不一樣的。連鎖最本質的核心，之前我們提的是六個統一或八個統一，表象為管理線的統一，對這些問題的認識，我們十年間做了一些高昂的代價，對這些問題進行證實。比如說：我們用規模來代替管理鏈的建設。擴張每年開一百家店，一千家店。結果很多企業在過程中倒下了。我們以巨大的商業機會引進國際風投公司，何必走這條道路？結果不容樂觀的事實，風投以后，都不是機遇，變成了陷阱。這時候就要走多元化，能不能把連鎖開進二三線企業里去。很多企業在發展了五六年以后重新回到這個問題，北京的超市在01年進行了上百萬的建設，到今天又重新回流了。發現只有一個樣板，實質沒有換。廣州的一些企業也是進行了樣板的改換以后，又重新了回流。我們今天應該圈管理、圈人。管理與人才是零售永遠的兩大核心主題。
在這個上面，2007年，零售公司根據現在的主流業態提出我們對這個問題的深入看法。去年我們把這個系統運用在北京王府井百貨中，而且取得了成功，這是不容易的。各位也知道，我們的零售案是以失敗率很高為道路的。這條路上十年間我有哪些誤區？使我們誤以為是單純的了解和認識。
如何理解跨國公司的零售企業？我個人的觀點是尊重和借鑒國際化的理念和觀念。這里必須說明一點，不能簡單的復制。也就是說，不能拜神，不可以神化，神化后面是巫術，再后面就是妖魔化。目前，在培訓界與咨詢界都在陷入管理化。企業更多的是建立在經營的決策和企業的管理，在這個問題上企業家要做決策，而不是拿別人的本本，看別人怎么做，來進行抄襲。本土企業是符合自身發展和管理建設的發展機制，在家電和百貨我們無法做這種大型的對抗，反而是在上面進行成功。沒有進行管理性的經濟化建設，成為本土企業發展十年的第一大教訓。我們沒有在全面做經濟的再建設。
大家都談效益問題，我們誤以為規模的增加，會得到效益的盈利。沒有任何疑問，百貨店的要點就是經營連鎖。無論將來是什么行業，任何品牌都是要實行規模效益。規模效益是在什么環節上產生的效益？過去本土企業力求在采購環節上產生效益。非常重視采購，我們在環節上講供應鏈，一直是大會十年主題之一。對品牌的掌控和篩選，幾乎決定了這家店能否生存。采的目的是為了賣，為了銷。試想一下，我們的企業沒有幾千萬，甚至幾個億的周轉，我們的采購精力何以資本向上游鏈說話。我們的資金基本上是幾百萬的周轉。百貨的品牌結構是非常類似的。十多年前只有燕莎一家，后來又出現了一批，價格差不多。比如LV在一家店賣2999，在其他的地方絕對不會是1999。假如在價格上確實不同，但是消費者沒有明晰的感覺。如果有10%，2%，都不足以造成消費者深刻的記憶。在這種情況下，同質化額結局就導致了同類產品的激烈競爭。是銷售環節的激烈競爭。所以，我們現在是從十幾種到八十幾種。各種各樣的通道費不是采購員的功勞，不是采購這個環節上應有的利潤，他等于是提前支取了銷售環節的費用。本來通過銷售人員的手拿到，拿到以后，反而靠輕飄飄取得的利潤，使我們更大程度上忽略了產品的建設。
因此，我們認為產業規模的增加，不能表現企業效率的實現。連鎖企業能否生存，比如戰略性布局也沒有關系。要么是以這家單店為營業能力的整體指標。我認為采購聯盟也好，要更多的回饋也可以，都不能滿足消費政府市場的能力。
中國零售業的發展給了我們很深的經驗。2000年的時候，國美去北京的第一件事就是開店。國美歷來都是大額。但是國美當時撤回去，寫流程、搞制度，華聯來失敗，甚至連銅鑼灣、貿業等都不敢進我們的市場，當時只有一家是王府井百貨，經過了十年的歷練。這樣的連鎖百貨，我們家電業成功用兩年時間著陸了。當時是所有的門店直屬總裁，沒有大區經理。我曾經做過四大銷售品牌，我看出他們對零售企業的重視，國美相對的指標是不錯的。家樂福是以門店為中心，高度重視營業人員，甚至把權限發下去，取得了成功，都證明了以銷售系統為核心的制度流程的建設。
第三，零售經驗的人員，不等于綜合素質的高級管理層。現在整個華南地區和整個范圍內，中國連鎖經營協會評價我們的行業是極度缺乏高級管理者。不是沒有座位，很遺憾，而是沒有很合適的人。之前我們會嘲笑家樂福、沃爾瑪，但是當我們嘲笑我們的培訓學校的時候，最大的危機產生了。確實有流失，但是只要留下了20%，就會帶來80%的骨干效應。我們應該向百貨公司學習，因為幾乎所有的百貨公司有自己的經驗。這也是經過了十年，百貨業一定會站在主流位置上的。我覺得是和企業家的高瞻遠矚有關系。
十年間唯一能夠做綜合素質的培養是我們的一大教訓。我曾經看總裁班的一幅畫，上面說：零售業最大的核心是商品。我說我不同意這個說法，我覺得零售業最大的核心是銷售。商品是廠家的，制造業的，所以零售業是人的行業。
中國百貨業與品牌連鎖發展，我們認為百貨業二房東地位，經營成本居高不下。我們很多百貨業發展很不錯，上個月我受人大的邀請去講課，看完之后信心倍增，因為他的三大產品做得相當的不錯。如何破解百貨業是二房東的地位，經營成本居高不下，商品營銷出現價格折扣瓶頸。以前產品價格是150元，現在是買200送100，或者200元送200元。我看山西一家百貨業，星期五要做兩個版面。南方都市報的廣告三分之一版就是七八萬了。同時，百貨業的區域化個性很難以連鎖的方式進行。王府井在北京很成功，但是在很多地方卻不容樂觀。這足以說明百貨業像購物廣場一樣不斷的復印，它的擴大的風險比較多。
我們覺得在百貨業做得好的企業都是著力打造服務品牌，就是怎么向消費者貼近。最大的難點，為什么百貨業要提對消費者的掌控？那就是營銷。我們的模式使我們退出了營銷的模式，我們是以姨太太，而不是正夫人了，小老婆了。這個使得我們在整個營銷方面的掌控力弱了很多。我們又花很大的時間，甚至很大的代價，免6個月租金，手機費、廣告費都是我們承擔，一線品牌還要洋洋得意，在這里我們覺得上游鏈對我們是一種擠壓。在這種情況下，百貨業的差異化在什么地方體現，百貨業的服裝是絕對不可以庫存的，不像可樂可以庫存。百貨業需要進行管理機制的轉型。比如歐美是一家服裝店，在我的百貨店也有專柜，我是打造你這個品牌在我公司的表現，是要跟我的公司差距不一樣的。我這個地方是石家莊政府官員居住的地方，在這個地方整個品牌的結構、商業的結構，全部都和別人不一樣。不能說這兩家店都是一樣的名稱，靠市場規模化實現市場營銷。誰來了都是兩個營銷處。究竟誰做得好，誰做得不好？是不是只有顧客服務這項指標進行考核？整個零售業不能沒有硬指標。硬指標只能來自營銷系統。做了這個之后，我們才進行了沉淀。我們并不是推翻國家百貨的機制，而是在國有百貨業的基礎上進行再創新。
所以，我們認為百貨業不能夠僅僅滿足一個專賣品牌，必須向營銷前進。今年廣東省的百貨業做了一些調整，直接做跨國公司品牌的代理。這種代理是我們向商品營銷主流，向政府人員回流，我們不能總滿足于二夫人。所以未來百貨業最大的挑戰是人才。因為人才的結構和今天是截然不同的。這里要指出購物廣場和百貨業的最大區別。比如這個公司系統好，但是人才有差異的。系統好可以有差異，但是不能以系統來彌補人才的差異。目前，因為我們是時尚產業。這樣的話，只能以管理為平臺，最終實現人才營銷的回歸。
由于時間的限制，這里就不展開了。同時我也有一個人大的管理課程，重點是人才全攻略。
品牌連鎖不僅是渠道營銷的終端外延，出現連而不鎖，加而不盟，設計可成就品牌，廣告可提升品牌，終端未必實現品牌終端的價值爆發。像七匹狼等廣告引領男士西裝的爆發。搞個性化服務使系統注重銷售人員的銷售技能。依泰蓮娜今年徹底要改變終端，他原來一直在做珠寶，覺得不行。因為任何一個品牌專賣，在中國區域內達到兩三千店這樣的規模是不大的，是很容易的。所以企業要跳出制造的思路，進行綜合的管理。
綜合以上的業態發展，銷售建設、人才建設永遠是零售業的兩大主題。這是我個人的觀點。也是企業建立核心競爭力的著眼點。所以，在這里提出一個觀點：零售的本質不是商店，是管理與人的成敗。
十年間我們發展連鎖超市，看到了就是這幾個要素。不停的在這里接替。
所以，我們說零售未來的優勢競爭的建立，不僅是在地點、商品、價格，而是轉向了一個軟件，銷售系統制度建設與銷售人才。為什么零售業談到人呢？零售業最大的產品不是商品，我們的功能之一是商品，我們最重要的是博取顧客滿意。每一個公司的戰略都要解決一個問題，我們需要與消費者進行心理簽約。我們沒有辦法像上游鏈搞定單生產，我們沒有OEM，我們要打開消費者的心理，博取消費者的滿意。這種滿意度就是處理人與人之間的關系。從廣義上講，大服務上講，我們在做服務營銷。這是零售業的根本本質。要做好人與人之間的關系的處理，我們要做好的只有以人為基礎的管理活動，載體是面對全體顧客的一種人的展現。
所以，中國本土未來零售業的戰略是以管理系統為平臺，圍繞培養人才與激勵，全面的銷售導向，并一次性解決市場的創新，以及解決優勢所在。管理系統就是門票，沒有門票，我們玩不了。
去年我們跟百貨業合作，他們之前請的是人力資源專家，最后這些專家退出，在他們退出以后，我們以零售的本質為發展基礎，平穩實現了以國有體制為基礎的百貨業的績效考核。全面的銷售導向，無論做品牌連鎖，還是百貨業，所有的市場都應以銷售為導向，不能以管理為導向。在國企份額發展的同時，取得發展的利潤，借鑒購物廣場的差異。云南的購物廣場一定和深圳的不一樣。
我們回顧一下，大型綜合超市的概念，一定是結合企業實踐，深化管理制度和流程，企業家的方向就在這個地方。在管理成本控制和營銷上進行突破，大型戰略就在這里。百貨業的未來戰略是實現國營和原有體制的轉變，提升管理效應，進而建立選拔人才的管理機制，逐步還原，為買者做準備。品牌是建立終端管理化的標準體系，強化人的管理水平，以嚴謹的執行系統管理、加盟。否則就是連而不鎖，加而不盟的狀態。現在零售業已經全面進入了消費市場的時代。現代零售已全面進入零售營銷的時代，它不僅僅用連鎖傳遞一種流通模式，最大的本質改變是必須借鑒現代管理科學，塑造大規模的終端營銷系統，在消費品市場上實現終端銷售。
中國零售業的發展伴隨著巨大的成功與昂貴的教訓走過了十年。前途是光明的，而且前途也只能是光明的。盡管我在這里分享的是過去的一些經驗教訓。中國的零售業作為國家的非監管、兼容系統。這是非常重要的。負責著國民經濟六成以上的貨幣回籠。昨天有參加商業地產的，國務院級別的人員知道我們的重要性。為中國幾千年的商業做著貢獻，擔負著4千萬從業人口。連著數以萬計的房地產行業和制造業，下連著13億人的生活。我們的行業是普通，而不簡單的行業，都不能否定零售業普通而不簡單的行業。一家外資企業占國家零售企業的90%以上的份額，我覺得中國本土的零售業應該是以日本和韓國的零售業為榜樣，在三大主流業態中，本土零售業必須占有一份重要的份額，而不是可有可無。這是中國零售業歷史變革機遇中，這一代零售人不能回避的行業挑戰與歷史責任。
我堅信在行業兼營平臺下，在中國零售業的下一個十年必將會更加穩健，更加成熟，更加輝煌。我匯報完畢。謝謝大家！
（聯商網現場報道）
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