唐韶娟：用流程復制成功
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2007-08-19 20:08
圖為中國商業(yè)聯(lián)合會專家工作委員會副秘書長 唐韶娟
各位嘉賓、各位代表、各位來自全國各地的零售商朋友們，大家下午好。
很高興有這樣的機會，在屬于我們自己的零售商大會中和大家一起探討關于零售商發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)核心競爭力打造的一個話題。
今天上午與會的嘉賓，包括剛才的戴女士都提出來整個零售業(yè)整體的大環(huán)境，以及關于核心競爭力打造的若干的想法。根據(jù)十年案例的跟蹤和研究，我們中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員會進行了詳細的分析和認真的探討，我們也達成了一致的觀點，就是關于核心競爭力的打造，必須要有標準化的流程。我們稱之為企業(yè)必須有法可依，違法必究。怎么進行標準化的流程，標準化的流程怎么樣才能有效的實行？我們今天探討一下用流程復制成功。
我們知道，現(xiàn)在的零售企業(yè)已經(jīng)走過了單店發(fā)展的時代，我們走進了連鎖，被稱之為21世紀最好的營銷方式。從1到無限的變化。即使是現(xiàn)在零售企業(yè)到了白熱化，但是還是有很多的缺陷。
1.人才數(shù)量不足。很多的人力資源經(jīng)理說，我們不僅缺店長，而且連收銀員也缺，我們不是招人，是在搶人。
2.人員質量不夠，無論是店長，還是零售的總經(jīng)理，我們都缺。
3.一店一面，千店千面。在很多的連鎖當中，既有200平方米的便利店，也有四五百平方米的綜合超市。但是同樣叫這個企業(yè)的名稱，商品結構不同，除了名稱一致，其他的都不相同。我們在中國的一個地級市里有一個代理商，擁有茅臺、五糧液、康師傅等等很多的品牌，董事長拍拍胸脯說：很多品牌都有。但是數(shù)據(jù)顯示不足5%。這說明什么？說明他商品的結構和配制是不一樣的。這就大大的影響了跟上游供應商談判的能力。關于共性商品的比例有多少，我們會有專家來研究。這也說明了我們在連鎖化的步伐的探索中，關于標準化的問題，依然是很嚴峻的現(xiàn)實。
困惑里之三，執(zhí)行力不到位，工作效率低下，老總疲于奔命。我們大會組織了兩個小論壇，很遺憾的是一些老總太忙，家里發(fā)生了很多的事情，可能這些事情非常的緊急離開了。如果我們的管理到位，我們的執(zhí)行力能夠到位的話，不會因為一些事情的發(fā)生，需要老總親自跑回去處理的。
實際上，很多企業(yè)門店的數(shù)量在增加，但是企業(yè)真正管理的能力并沒有在提升。什么叫做連鎖店？實際上，早在97年商務部有一個分支，97年頒布了連鎖店的意見12條，明文提出了連鎖店的一些概念。八大統(tǒng)一是基本的表現(xiàn)。八大統(tǒng)一是通過規(guī)模實現(xiàn)效益，不僅向銷售前端要銷售，而且要通過規(guī)模的擴大，經(jīng)營、采購成本的降低，這是真正的盈利能力所在。所以，要在其中回顧一下連鎖的本質。全國做得最好的零售商是麥當勞。現(xiàn)在門店數(shù)量超過33000家店。難道它僅僅是賣薯條嗎？它更多的在賣管理。我們剛才說鬧人荒的問題，零售業(yè)需要高端的人才，但是更現(xiàn)實的情況，我們有太多學歷不高的人，我們稱之為低學歷、低水平、低素質的人，可能是高中生。麥當勞30%是鐘點工，70%是家庭婦女，他們用一流的規(guī)范來管理三流的員工。他們不一定需要是博士生、本科生，但是規(guī)范一定是一流的。
標準化流程對于連鎖企業(yè)的重要意義：
只有用標準化的統(tǒng)一的流程，才能解決連鎖零售業(yè)一線人員低學歷、低技能、低素質的三低的人才瓶頸。只有標準化的流程才能實現(xiàn)真正的快速復制。我們看到很有趣的一個現(xiàn)象，國內的企業(yè)很多是，基于區(qū)域的資源非常豐富，在一個省或局部的地區(qū)市場進行多業(yè)態(tài)的擴張。在國外的企業(yè)，92年進入中國到現(xiàn)在，15年了，沃爾瑪96年進入中國也只做三種業(yè)態(tài)。家樂福也是一樣的，每一種業(yè)態(tài)都是獨立的經(jīng)營。獨立的業(yè)態(tài)，擁有標準化的流程，不斷實現(xiàn)快速的復制。只有標準化的流程才能真正實現(xiàn)靠制度管人而不是靠人管人，從根本上解決執(zhí)行力的問題。
流程究竟應該怎么做？流程不僅僅是做事情的先后順序。一個組織的流程，主要是指理性性行為的先后順序，涉及到組織里的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務、行政后勤等等行為，影響著整個公司的運營發(fā)展情況。
流程是一個系統(tǒng)，是跟每個企業(yè)的環(huán)節(jié)緊密相連的。比如說商業(yè)企業(yè)。最關連的是商品，商品的進、銷、調、退等涉及到票據(jù)流的運轉、信息流的運轉等等。包括采購部、門店、配送中心、財務結算以及企劃部等等。在進行每一個環(huán)節(jié)設計的時候，必須考慮相關聯(lián)的業(yè)務部門，他們的配合將是如何的進行。
另外一點是關于每個環(huán)節(jié)的一個操作時間。同樣舉我們商品的例子：比如新商品引進，是采購部每個月必須做的工作，新商品引進之后，多長時間到達門店。新商品到達門店之后必須上架，多長時間是試銷期，都要有一個明確的規(guī)定。否則無法進行標準化的管控。
深圳提出一個口號，時間就是生命，效率就是金錢。當初國貿(mào)大廈有一個非常高效率的運轉。同樣回歸到商業(yè)企業(yè)，麥當勞明文規(guī)定，收銀員收銀的時間不超過1分鐘。沃爾瑪為提高收銀員的收銀速度，每個星期都進行收銀員的考核機制。如果排隊人員超過三人，都要重新開一個收銀臺。
再看一下全世界做得最好的日本的汽車制造業(yè)——豐田公司。在中國大陸做得非常好，質量很高。一輛豐田汽車包括了450家企業(yè)往來零件，一部車需要不到100個員工，由于精密化，組裝一輛車需要10個小時。
小就是金錢。提高的每個環(huán)節(jié)，無形的降低了成本，從而提高了核心的競爭力，提高了效率。
流程開發(fā)的黃金準則：
簡單化：人人會做。不需要太高深的模型，不太需要繁文縟節(jié)。需要有小學的員工都能看懂的原則。KISS原則就是傻瓜的原則。比如：7-11便利店每日工作計劃表。每天做什么都非常的清晰，流程化、表格化。
專業(yè)化：細節(jié)體現(xiàn)。首先要有自己的原則，首先要基于什么原則的。麥當勞所謂的質量、清潔等等，流程和細節(jié)等等。7-11清掃的規(guī)定，一天清掃7次，分別在什么時間寫得很清晰，有相應的檢查。我們知道服務行業(yè)非常強調服務。服務包括什么，什么時候說，很重要。
7-11規(guī)范用語，非常標準，非常規(guī)范，只要擁有小學文化的人就可以看懂。我們有不太多的博士生，我們擁有的大部分是普通的人員。
標準化：用數(shù)字說話。剛才我們談到的麥當勞收銀員一分鐘，沃爾瑪收銀員合格的掃描是1分鐘520個。同樣在流程當中，這個環(huán)節(jié)需要做到什么程度，最主要是多長的時間，一定要有很清晰化的明確化的表述。很容易導致一個行業(yè)的拖沓，影響整個工作效率。
流程設計的系統(tǒng)化思考，前后的相連、設計中的關鍵步驟、部門關連職責明確，時間統(tǒng)籌、表格化、現(xiàn)實因素。在很多專家進行流程再造的時候，只是某一個部門做單一的流程設計，在這個基礎上總分總，在整體上提出一個原則，大的概念，然后可以分給某一個部門，最后有一個歸總，有一個流程的總設計師統(tǒng)籌各個部門，分析每個環(huán)節(jié)具體的工作時間。銜接點是否能形成無縫連接。這是我們談到的系統(tǒng)化的思考。
在系統(tǒng)化的思考之下形成了自己的流程，要用流程圖，配套程序文件、配套表格，要給培訓部形成比較好的培訓教材。
在流程建設當中，必須有法可依，企業(yè)的基本法，企業(yè)的流程。無論是八大系列，還是早期北京的天龍十八部必須要有法可依。
如何確保流程的有效貫徹與執(zhí)行？
剛才談到必須要有法可依，流程可以借鑒，但是還有很多的參考，在這個基礎上借助人，借助信息系統(tǒng)。
首先，是人。
1.清晰的崗位職責與標準。比如馬上要到中秋八月十五，在整個促銷當中，企劃部負責什么，營運負責什么，信息部負責什么，采購部負責什么，必須有明確的界定，否則一個企業(yè)會因一個小的細節(jié)，比如補貨會發(fā)生分歧。
2.明確負責推動流程實施的人員與部門。有的公司非常的高瞻遠矚，有專門的標準化辦公室。有的專門叫做流程管控委員會，這是專業(yè)的機構，必須明確它的職責。
3.必不可缺的培訓/宣傳/督導和績效考核。
這是人的三駕馬車。
信息系統(tǒng)——是科學的表現(xiàn)方式。目前，國內有很多零售業(yè)的軟件公司，他們對零售企業(yè)綜合的研究，推出了很多好的信息化系統(tǒng)的模式。每個企業(yè)都有個性化的特點，作為企業(yè)的管理者要善于向企業(yè)提出要求，要把自己的流程和現(xiàn)有的軟件連接在一起。
我們要認真的談一談中國的企業(yè)文化。一個企業(yè)家對標準的認可度如何，直接影響執(zhí)行力。我們在其中可以看到中國的很多企業(yè)強調了人治，忽略了法治。在激烈競爭的時代，如果沒有實現(xiàn)自己的標準化流程，沒有一個很好的管控的體系，沒有一個很好的推動，又會去發(fā)生企業(yè)家到處去救火的一個現(xiàn)象。
首先，要談到一個組織，企業(yè)就是一個組織。它必須有一個清晰的組織架構，清晰的崗位職責，同時很重要的系統(tǒng)的建設。我們稱之為在整個流程體系當中，當你明確了某個部門的職責之后，橫向的溝通非常的頻繁。上下的管控要非常的到位。上級不越位，下級做到不越級。這是很標準的定位。
要有很好的監(jiān)督、指導和控制與反饋的體系。
組織秩序的建立——執(zhí)行力文化，企業(yè)制度，有法可依、有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴。因此，我們看到在國內很多的企業(yè)，在建立了規(guī)章流程制度之后，還有處罰條例。雖然我個人是以獎為主，以罰為輔，但是一旦出現(xiàn)了問題，就要違法必究，執(zhí)法必嚴。如果一個企業(yè)真正做到了，有法可依、有法必依，違法必究，執(zhí)法必嚴，在這樣的體系下，標準化才能實現(xiàn)。這樣可以提升一個企業(yè)的核心競爭力。
當然，每個企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況打造屬于自己的流程體系，包括這里說的客觀評估企業(yè)發(fā)展的階段。中國的零售企業(yè)發(fā)展的規(guī)模不一樣，企業(yè)所處的階段不一樣，流程只能做借鑒，但是不能照搬，是處于多業(yè)態(tài)發(fā)展的階段，有沒有配送中心，跟流程都有很大的不同。我們知道優(yōu)秀企業(yè)的流程可以借鑒，但是一定要結合自己企業(yè)的實際。但是要借鑒很多的資源，很多的國內企業(yè)在照搬別的企業(yè)的基礎上，光有本本還不行，還要看誰來推行，企業(yè)家推行標準的決心有多大，這樣企業(yè)結構才有效。
企業(yè)家堅定的信念是密不可分的。
現(xiàn)在的零售企業(yè)經(jīng)過了20年的發(fā)展，中國的零售商特別是企業(yè)家，已經(jīng)有了一個很清晰的判斷，整個國內發(fā)展的現(xiàn)狀也是蓬勃向上的。我們衷心的希望我們的企業(yè)家在不斷的研討中建立自己對標準化的信心，從而不斷的往前邁進。
今天關于流程標準化的分享就分享到這里，希望大家注重流程化建設，注重標準化建設。謝謝。
（聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）
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