蘇寧“叫板”國美 數據背后的玄機
來源：
田力
2007-11-30 10:04
無獨有偶，就在上個月下旬揭曉的《2007胡潤零售富豪榜》上，曾連續三年蟬聯零售榜冠軍的國美電器的黃光裕首次被蘇寧電器的張近東取代。更重要的是，蘇寧電器是零售榜上榜人數最多的公司，有7人上榜，而國美電器除了黃光裕外就只有一個陳曉。
仔細梳理，在其數據的背后卻有著待解的玄機。蘇寧電器的旗艦店發展戰略、物流系統進一步升級整合策略以及股權激勵的人才管理策略的積極效應都開始釋放。
旗艦店戰略與同店銷售增長
據國美三季報顯示，截至9月30日，9個月內國美電器收入增至303.19億元人民幣，較上年同期增加70.46%。綜合毛利額達到46.03億元人民幣，較去年同期綜合毛利額24.85億元人民幣增長85.23%。在門店網絡方面，國美于前三季開共設85家新門店，在11個新城市建立業務，令報告期內的門店總數增至672家，遍及171個城市。
相比較國美而言，蘇寧則在銷售收入和門店規模上略遜一籌。公司1~9月份實現銷售收入280.43億元，共在全國106個地級以上城市擁有453家店面，較2006年末新進入16個地級以上城市，凈新增102家店面。
季報還顯示，國美前9個月同店銷售量達143.4億元，較去年同期的142.3億元增長0.76%。盡管國美總裁陳曉預測稱，公司四季度的同店銷售增長率將超過前三季度，但恐怕依然難以改變遠落后于蘇寧的事實。截至9月30日，蘇寧可比店面銷售收入同比增長高達14.90%。
隨著國美、蘇寧等企業在全國范圍內快速進行的門店數量擴張，要使家電連鎖企業的同店銷售收入出現增長的確頗為不易。不過相對于國美電器0.76%的增幅，蘇寧在可比店面銷售收入上的增長則更難得。
專家分析，這主要得益于公司的旗艦店發展策略。旗艦店戰略是蘇寧電器進一步鞏固和提升市場影響力，增加單店產出的有效手段。同時旗艦店策略也為蘇寧電器向3C產品轉型創造了硬件條件。
據了解，蘇寧電器自去年就開始將開店戰略正逐步向高質量店面轉移，因而開店數量相對放慢，而質量則有所提高。截至目前，蘇寧旗艦店占據了所有門店10%的比例，而國美還不到5％。上述專家認為，國美仍將面臨較大的門店調整壓力。
不過有一點也是值得注意的，蘇寧三季度單季公司銷售收入增長35.9%，明顯低于上半年水平。對此，蘇寧電器表示這一方面是由于店面擴張數量放慢，另一方面則是由于近幾年來空調季節性銷售的趨勢正在逐步弱化，向各季度平均，從而抑制了原本于三季度爆發的銷售，加大了其余季度的銷售增長，使得增長速度顯得不十分匹配。
供應鏈優化與費用控制能力
仔細對比國美、蘇寧兩家公司的三季度報表發現，國美不僅在可比門店銷售增長率上遠遜于蘇寧，在費用支出的控制上，蘇寧也還有很多值得研究的地方。
據報表顯示，蘇寧三季度主營業務毛利率為10.81%，較去年同期上升0.59個百分點，而其財務費用也比上年同期下降了69.07%。但國美雖然在銷售收入方面取得了不俗的業績，在支出費用方面也比去年有大幅的增長。其中營銷費用由去年的14.33億元升至24.38億元；管理費用由去年的3.2億元升至5.63億元；其他費用由去年的0.91億元升至3.14億元，綜合增長幅度近80%。
業內人士分析，蘇寧之所以能取得如此優勢主要得益于蘇寧擴張模式的成功轉型、自建后臺服務體系的規模效益釋放。蘇寧擴張模式正由“麻雀雖小、五臟俱全”向“天鵝母艦”轉型，它打破了原有的行政區域限制，將企業的后臺服務體系按照功能進行整合，將零散的后臺服務體系逐步歸為統一的大的區域后臺服務體系。大大提高后臺體系運營效率，費用率自然會得到控制。
安信證券分析師吳美萍認為，SAP系統使蘇寧真正實現了統購分銷、財務、結算功能的統一，人員精簡、同時更好地實現了供應商的電子對接，而集中于母公司的庫存帶來了資金和物流效率的提升，在旺盛的市場需求下，包括單店銷售、單位面積銷售、單位租金銷售等各項績效指標均有所提升。
尤其是蘇寧物流系統的升級整合策略的推出，使得整合區域經營成為可能。全國30多個物流中心建設逐步推進，各個城市的中心倉將逐步取消，每個物流中心平均覆蓋25~30家門店。將進一步提升單門店銷售，降低整體庫存水平。
據了解，蘇寧公司自上市以來，在信息系統和物流中心上投入了大量的資金。2004年商業化信息系統項目投入1643.85萬元，物流配送系統擴建項目投入2264.83萬元；2005年物流和信息系統分別投入5984.16萬元和7743.84萬元，2006年分別為5782.19萬元和4068.75萬元，累計投入2.75億元。
持續大量的資金投入渠道系統使得蘇寧的供應鏈卓有成效，在保持高速增長的情況下，費用控制全年有望保持9%左右，毛利率仍將有提升的空間。
隨著蘇寧前期堅持后臺建設投入，其規�；б嬲鸩襟w現，期間費用得到有效控制。值得一提的是，蘇寧自2006年以來加大了對應付票據的使用力度，逐步弱化應付賬款的作用，很大程度上降低了公司的財務費用支出。蘇寧三季度財務費率為0.04％，較去年同期下降0.16個百分點。隨著全國布局與行業整合的逐步完成，管理出效益會是未來家電連鎖行業公司的取勝之道。
國美似乎也嗅出了筑就高效渠道系統的巨大潛力，也提出了加快建設物流基地的愿景。據了解，國美上海青浦物流基地是目前國內最為先進的物流基地，國美集團在今后的物流基地建設方面將以此為藍本，提升全國物流建設的標準和規模。國美計劃在國內一共建設七個類似青浦物流中心的區域性物流中心，并對現有的物流網絡進行優化，以提高物流效率。
人本管理與企業核心競爭力
誠然，旗艦店的打造有利于單店競爭力的提高，成本的有效控制也變相地增加了銷售，可人才的儲備尤其是管理團隊的穩定，則更是零售企業未來的核心競爭力之一。盡管《2007胡潤零售富豪榜》只是個虛擬的數字游戲，也與企業經營沒有多大的直接聯系，但卻也能反映出一些問題。
《2007胡潤零售富豪榜》顯示，不僅蘇寧電器張近東首次以370億元財富取代黃光裕成為零售業首富，而且蘇寧電器是零售榜上榜人數最多的公司，有7人上榜，其中擁有66億元的劉曉萌的財富總值是張近東的17.8%，而國美電器的另外惟一一個上榜的人物陳曉的財富卻只有20億元，僅僅是黃光裕的7.1%，其絕對值20億元也只不過和蘇寧電器的最后一名上榜人物財富的18億元差不多。
此外，如果把蘇寧電器的上榜的7個人的財富都加起來的話，其總值是573億元。而國美的兩個上榜人物的財富總值只有390億元，只是蘇寧的68%。
一位長期從事家電研究的業內人士告訴記者，盡管兩家企業走的路非常相似，并且最后都成為大富豪，但是，張近東與黃光裕卻是風格完全不同的兩類人。盡管都是億萬身價，張近東依然不愿有保鏢跟隨，他現在仍可以一個人在南京新街口逛街。
另外，與只把股權分給家族成員，并且保持一股獨大的黃光裕比，張近東則頗推崇“財聚人聚、財散人散”的理念。蘇寧盡管100%是張近東個人投資的產業，但張近東卻總是刻意“淡化”自己的“個人努力”或“家族奮斗”，堅持強化蘇寧團隊的集體奮斗。
據介紹，2004年，蘇寧上市后，張近東還主動將自己的股份稀釋至35%，蘇寧的幾位高管都擁有了數量不等的股權，隨張近東一起身價躍超百萬元、千萬元。而在蘇寧內部，管理層中卻沒有一個張近東的親戚。
就在今年年初，蘇寧電器董事長張近東開始兌現其“5年內再造1000個千萬富翁”的承諾，推出了《股票期權激勵計劃（草案）》。蘇寧將拿出占總股本3.05%的2200萬份股票期權，以66.60元的行權價格來激勵管理團隊。此次激勵的行權將在未來最遲5年內最終完成。
業內人士認為，蘇寧讓中高層管理隊伍持有公司股權，顯然是要通過利益共同化來加強中高層忠誠度，此外，還可能吸引國美、永樂等其他家電連鎖企業的高管來加盟。對比蘇寧，國美在這方面可能還有很長的路要走，像曾經的何炬，像曾經的張志銘。
中國政法大學商學院李維華博士也認為，國際上大多數成功的企業都有一個共同特征，那就是企業員工與企業真正實現了共享利益與成長。比如微軟公司除了蓋茨之外，也塑造了不止一位的財富大家，包括與其一起創業的人士以及眾多的員工。數據顯示，1992年底，上市不久的微軟公司除了蓋茨、艾倫和鮑默爾三個擁有10億美元資產的億萬富翁之外，微軟公司中的大約2000名雇員也都成為了百萬富翁。
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