出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

8月8日，淘寶88VIP宣布再增一項(xiàng)新權(quán)益：每位88VIP可花88元購買價(jià)值258元的盒馬X會(huì)員年卡，該權(quán)益目前已正式上線。同時(shí)，盒馬支持老會(huì)員中的88VIP用戶快速退費(fèi)，讓用戶通過88VIP的權(quán)益，以更優(yōu)惠的價(jià)格重新成為會(huì)員。而對(duì)非88VIP的老用戶，盒馬提供免費(fèi)升級(jí)為家庭主副卡、會(huì)員期限延長等增量權(quán)益。據(jù)悉，從8月4日接入淘寶88VIP到 8月6日，盒馬X會(huì)員人數(shù)已實(shí)現(xiàn)翻倍增長。

這一看似常規(guī)的會(huì)員福利調(diào)整，實(shí)則是阿里巴巴整合生態(tài)資源的關(guān)鍵落子。此前，88VIP官宣權(quán)益升級(jí)，新增超10項(xiàng)會(huì)員權(quán)益，包括免費(fèi)領(lǐng)取90天盒馬X會(huì)員權(quán)益；餓了么優(yōu)先接單、慢必賠；飛豬F3及以上會(huì)員福利；機(jī)酒優(yōu)惠大額券1500元起；觀影優(yōu)惠18元/月；高德出行券包卡140元起等。此次升級(jí)后，88VIP各項(xiàng)權(quán)益已累計(jì)超20項(xiàng)，覆蓋吃喝玩樂、衣食住行等全場(chǎng)景。

這一會(huì)員體系的打通并非孤立事件，而是盒馬經(jīng)歷重大戰(zhàn)略調(diào)整后的必然選擇。今年7月底，盒馬正式宣布關(guān)閉所有X會(huì)員店，徹底退出曾對(duì)標(biāo)山姆、Costco的高端倉儲(chǔ)會(huì)員賽道。盒馬的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身干脆利落，而阿里則穩(wěn)穩(wěn)接住了它的重心轉(zhuǎn)移。隨著盒馬會(huì)員體系深度融入88VIP，一幅更龐大的戰(zhàn)略圖景逐漸清晰：阿里正以淘寶為核心樞紐，將餓了么、飛豬、盒馬、高德等分散業(yè)務(wù)編織成覆蓋“吃喝玩樂、衣食住行”的超級(jí)消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)，而盒馬正是這張網(wǎng)絡(luò)中不可或缺的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

一、戰(zhàn)略蛻變：從獨(dú)立試錯(cuò)到生態(tài)深度協(xié)同

盒馬的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型序幕自2025年初正式拉開。新任CEO嚴(yán)筱磊上任后，迅速推行“三板斧改革”——回歸用戶價(jià)值、聚焦發(fā)展方向、推進(jìn)組織建設(shè)，直接推動(dòng)了兩項(xiàng)關(guān)鍵決策落地：

1、果斷關(guān)停X會(huì)員店，剝離非核心業(yè)務(wù)

這一曾被寄予厚望的業(yè)務(wù)，實(shí)則暴露了盒馬在商品研發(fā)與供應(yīng)鏈深度上的短板。其自有品牌盒馬MAX未能建立差異化競爭力，與盒馬鮮生商品高度重合，導(dǎo)致會(huì)員產(chǎn)生“為相同商品多付費(fèi)”的價(jià)值感知落差。更關(guān)鍵的是，倉儲(chǔ)會(huì)員模式所需的巨額持續(xù)投資與長期技術(shù)沉淀，與盒馬追求整體盈利的階段性目標(biāo)嚴(yán)重相悖，關(guān)停成為必然選擇。

2、確立雙引擎戰(zhàn)略，聚焦核心賽道

一是盒馬鮮生繼續(xù)深耕一二線城市，依托“生鮮超市+餐飲+線上線下一體化”的成熟模式，保持線上GMV貢獻(xiàn)穩(wěn)定超60%的核心優(yōu)勢(shì)；

二是盒馬NB以硬折扣店形態(tài)下沉縣域市場(chǎng)，精準(zhǔn)承接永輝、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)商超退出后釋放的市場(chǎng)空間。

轉(zhuǎn)型成效已在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中顯現(xiàn)：2025財(cái)年（2024年4月-2025年3月），盒馬GMV達(dá)750億元，首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，為“三年千億”目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。更深遠(yuǎn)的變化在于組織架構(gòu)重構(gòu)——嚴(yán)筱磊直管盒馬鮮生，李國負(fù)責(zé)NB事業(yè)部，徹底推翻過去的“三橫三縱”架構(gòu)，讓資源更聚焦于核心業(yè)務(wù)的增長。

二、生態(tài)定位：阿里大消費(fèi)版圖的供應(yīng)鏈支柱

在阿里體系內(nèi)，盒馬的角色已從獨(dú)立的零售試驗(yàn)田轉(zhuǎn)變?yōu)樯疃葏f(xié)同的生態(tài)組件，這種定位變化與阿里整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型高度同步。2025年6月，阿里CEO吳泳銘宣布將餓了么、飛豬并入中國電商事業(yè)群，明確提出“從電商平臺(tái)走向大消費(fèi)平臺(tái)”的戰(zhàn)略升級(jí)。這意味著淘寶不再僅是商品交易場(chǎng)，而是整合了“淘寶閃購+餓了么配送+盒馬生鮮+飛豬旅行”的全場(chǎng)景消費(fèi)操作系統(tǒng)，而盒馬在其中承擔(dān)著三大關(guān)鍵職能：

1、即時(shí)零售的供應(yīng)鏈中樞

盒馬鮮生的優(yōu)質(zhì)生鮮商品與30分鐘達(dá)的履約服務(wù)，通過淘寶閃購一級(jí)入口直接觸達(dá)海量用戶。當(dāng)用戶逐漸習(xí)慣在淘寶購買生鮮時(shí)，盒馬便成為阿里對(duì)抗美團(tuán)“小象超市”和京東“秒送”的核心武器，構(gòu)筑起即時(shí)零售領(lǐng)域的商品與履約壁壘。

2、下沉市場(chǎng)的先鋒部隊(duì)

盒馬NB以“天天低價(jià)、件件爆款”策略強(qiáng)勢(shì)打入縣域市場(chǎng)，目前門店數(shù)量已超300家。通過產(chǎn)地直采與直供模式，實(shí)現(xiàn)“一瓶可樂2.2元、鮮牛奶低于8元”的極致性價(jià)比，成為阿里滲透低線城市的關(guān)鍵觸手。

3、會(huì)員價(jià)值的強(qiáng)化引擎

盒馬會(huì)員與88VIP體系打通后，阿里實(shí)現(xiàn)了高凈值用戶的交叉轉(zhuǎn)化。88元低價(jià)開通盒馬會(huì)員的策略，大幅降低用戶體驗(yàn)門檻，使盒馬得以承接淘寶5000萬量級(jí)高消費(fèi)人群的流量紅利，這種生態(tài)內(nèi)導(dǎo)流效率遠(yuǎn)超盒馬獨(dú)立獲客時(shí)期。

三、戰(zhàn)場(chǎng)態(tài)勢(shì)：即時(shí)零售的生態(tài)攻防戰(zhàn)

盒馬的生態(tài)位價(jià)值，需置于即時(shí)零售的行業(yè)競爭格局中審視。當(dāng)前市場(chǎng)呈現(xiàn)三足鼎立態(tài)勢(shì)：

·美團(tuán)：以“外賣&閃購+小象超市”構(gòu)筑護(hù)城河，日訂單量峰值1.5億單，市場(chǎng)份額約60%；

·阿里系（淘寶閃購+餓了么+盒馬）：依賴生態(tài)協(xié)同作戰(zhàn)，日單量峰值超9000萬單，占比約30%；

·京東：通過“秒送”和京東七鮮加速追趕，日單量峰值超2500萬單左右，份額約10%。

整個(gè)即時(shí)零售市場(chǎng)日單量峰值已從2025年5月的1億單飆升至2.5億單，反映出消費(fèi)者對(duì)“萬物到家”的依賴度持續(xù)加深。

為此，阿里賦予盒馬的核心使命，是在此戰(zhàn)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)雙重卡位：

1、商品側(cè)：盒馬NB更名為“超盒算NB”，以折扣店形態(tài)加入硬折扣混戰(zhàn)。其核心優(yōu)勢(shì)在于復(fù)用盒馬鮮生的供應(yīng)鏈資源，通過訂單農(nóng)業(yè)降低損耗，形成獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì)；

2、履約側(cè)：盒馬門店網(wǎng)絡(luò)充當(dāng)即時(shí)配送前置倉，與餓了么運(yùn)力深度結(jié)合，支撐淘寶閃購的“30分鐘達(dá)”服務(wù)。這種“供應(yīng)鏈+即時(shí)物流”的閉環(huán)能力，成為阿里對(duì)抗美團(tuán)的核心壁壘。

四、挑戰(zhàn)與未來：生態(tài)協(xié)同的平衡之道

盡管戰(zhàn)略路徑清晰，盒馬的生態(tài)位仍面臨三重核心挑戰(zhàn)：

1、會(huì)員價(jià)值稀釋風(fēng)險(xiǎn)

原盒馬年費(fèi)會(huì)員（258元/658元）與88VIP（88元）存在明顯價(jià)差和權(quán)益落差，部分老會(huì)員已在社交媒體抱怨"258開卡成冤大頭"。盒馬需通過精細(xì)化運(yùn)營平衡新舊用戶權(quán)益，避免品牌價(jià)值受損。

2、供應(yīng)鏈深度考驗(yàn)

硬折扣模式高度依賴極致成本控制，對(duì)直采比例與自有品牌能力提出嚴(yán)苛要求。盒馬NB雖在部分品類取得突破，但相較奧樂齊自有商品SKU占比超90%仍有顯著差距。

3、生態(tài)協(xié)同復(fù)雜度

盒馬需同時(shí)對(duì)接淘寶流量、餓了么配送、支付寶支付等多系統(tǒng)，內(nèi)部協(xié)同成本可能影響決策效率，這對(duì)組織靈活性提出極高要求。

未來盒馬的戰(zhàn)略重心已明確：一方面持續(xù)擴(kuò)張盒馬鮮生與NB門店，計(jì)劃財(cái)年內(nèi)新增100家門店覆蓋50城，總量突破500家；另一方面深化與阿里生態(tài)的化學(xué)反應(yīng)，探索“盒馬生鮮+餓了么”的場(chǎng)景組合，或通過淘寶直播為門店精準(zhǔn)引流。

寫在最后

盒馬在阿里生態(tài)中的轉(zhuǎn)身，標(biāo)志著中國零售業(yè)競爭邏輯的根本轉(zhuǎn)變——從單一業(yè)態(tài)較量升級(jí)為生態(tài)體系對(duì)抗。關(guān)閉會(huì)員店、擁抱88VIP、聚焦鮮生與NB雙業(yè)態(tài)，這一系列動(dòng)作讓盒馬卸下“獨(dú)立顛覆者”的包袱，成為阿里大消費(fèi)平臺(tái)的生鮮供應(yīng)鏈支柱和下沉市場(chǎng)觸手。

隨著阿里將淘寶打造為“遠(yuǎn)場(chǎng)電商+近場(chǎng)服務(wù)”的超級(jí)入口，盒馬的價(jià)值不再局限于門店盈利本身，更在于支撐阿里在即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)與美團(tuán)、京東抗衡的系統(tǒng)性能力。盒馬CEO嚴(yán)筱磊的核心挑戰(zhàn)，在于如何在生態(tài)協(xié)同中保持業(yè)務(wù)銳度：既要借力淘寶的流量江河，又需在線下供應(yīng)鏈領(lǐng)域深挖護(hù)城河。

當(dāng)盒馬不再執(zhí)著于“移山”，它終于找到了自己的山——這座山不在沃爾瑪或Costco的陰影下，而在阿里構(gòu)筑的生態(tài)高原之上。零售業(yè)的終極競爭，終究是生態(tài)位之爭。