IT是沃爾瑪救命稻草嗎？
沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)對技術(shù)并不太關(guān)心，這位富有傳奇色彩的人物關(guān)于計算機系統(tǒng)有一段非常著名的評論廣為人知：“說實話，我一直認為計算機是一個不得不背的包袱，計算機從來就不能也永遠不能代替你親自走進商店，了解究竟發(fā)生了什么。”這段話出自他1992年撰寫的回憶錄《美國制造》。
盡管如此，大多數(shù)人還是一直把沃爾瑪看做是IT技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)，因為它有著世界上效率最高的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這個公司的技術(shù)標準至今被數(shù)千家供應(yīng)商所遵守。然而，這個資產(chǎn)達3490億美元的零售業(yè)霸主正在失去昔日的威風，面對競爭對手的凌厲攻勢顯得越來越吃力，IT在這個零售業(yè)巨頭中的地位也越來越尷尬。去年，這個零售巨頭賣掉了它在韓國和德國的商店（僅德國就損失了10億美元），據(jù)說主要原因是無法適應(yīng)當?shù)氐奈幕诿绹就粒譅柆攦纱蜗鳒p了大型超市的開店數(shù)。8月，沃爾瑪發(fā)布公告說它第二季度將無法完成預(yù)計的利潤指標，同時，也警告說很可能今年的利潤指標將無法完成。
沃爾瑪管理層把利潤降低的原因歸結(jié)為能源價格的上漲影響了它的主要購買群體——低收入家庭的購買能力，以及公司沒有成功地轉(zhuǎn)移到新的高檔服裝和家裝商品市場。而分析人士認為，沃爾瑪對消費者的服務(wù)關(guān)注不夠、商品推銷計劃不當以及沒有盡快適應(yīng)海外市場的當?shù)匚幕?/FONT>
另外，沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售也不盡如人意，其網(wǎng)站落后于其競爭對手，如亞馬遜和Target最近在社交網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用上取得了成功，而沃爾瑪在其最得意的RFID的部署上遭到了挫折。
沃爾瑪總裁兼CEO Lee Scott在一篇新聞稿中對公司今年的表現(xiàn)評價說: “無法讓我們自己滿意，也無法讓公司的股東滿意。”
十字路口的沃爾瑪
今天的沃爾瑪受到了前后夾擊：一個是山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)的“天天低價（everyday low prices）”的理念，盡管沃爾頓是計算機的懷疑者，但不可否認，這個理念的背后實際上是IT輔助決策，另一個是新的全球化的市場，在這個市場里，零售企業(yè)的絕對大小并不像以前一樣能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
今天，在技術(shù)的應(yīng)用上，競爭對手Target和Tesco已經(jīng)可以和沃爾瑪匹敵，而面對新的利潤更豐厚的零售市場，他們的創(chuàng)新能力卻超過了沃爾瑪。
“沃爾瑪過去一直依靠外包和高技術(shù)含量的信息系統(tǒng)贏得利潤，但今天他的競爭對手們已經(jīng)和它做得一樣好了。”關(guān)注零售業(yè)的分析師、財產(chǎn)經(jīng)理Patricia Edwards指出。
對于沃爾瑪?shù)腃IO Ford來說，問題在于把沃爾瑪捧上神壇、充滿傳奇色彩的IT基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈系統(tǒng)如今還能在多大程度上繼續(xù)幫助它，過去在沃爾瑪領(lǐng)先的IT技術(shù)支持下的那一套“總部統(tǒng)一指揮”的辦法曾幫助它贏得輝煌，今天這一切已經(jīng)不足以保證沃爾瑪?shù)念I(lǐng)先優(yōu)勢了。有分析人士認為，沃爾瑪過于相信自己、愿意自己開發(fā)IT系統(tǒng)這個觀點也需要改改了。分析人士們說，F(xiàn)ord和他帶領(lǐng)的IT部門必須學會使用成熟的商業(yè)應(yīng)用軟件，如BI和價格優(yōu)化工具，這有助于它和新興的零售巨頭，如Target、JCPenney、Tesco等進行競爭。
不過，沃爾瑪并非沒有嘗試改變，實際上，2006年沃爾瑪就從惠普和Oracle購買零售軟件，并且也和社交網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商Bazaarvoice簽訂了合同。很明顯，僅僅靠供應(yīng)鏈已經(jīng)無法幫助它賺得更多的錢了。
“多少年來，沃爾瑪一直是一個使用高新技術(shù)的典型，”Edwards說，“但是，現(xiàn)在當我聽到人們談起哪些零售企業(yè)在部署什么新技術(shù)時，很難再聽到沃爾瑪被提及。”
輝煌的過去
今天很難想象沃爾瑪曾有過一段艱苦、掙碎錢的日子，但在上個世紀60、70年代的確是這樣的。山姆·沃爾頓經(jīng)常被宣傳是當代的羅賓漢，他專門為那些對關(guān)注價格的人提供低價的打折商品。盡管山姆·沃爾頓本人對技術(shù)很厭惡，但是他組建了一個團隊，這個團隊相信IT可以改變游戲規(guī)則。“山姆非常聰明，他知道我們需要技術(shù)。”曾在1984年～1993年之間擔任過沃爾瑪CIO并擔任過1985年～1999年沃爾瑪執(zhí)行委員會成員的Bob Martin回憶說。
山姆·沃爾頓一貫強調(diào)培養(yǎng)頂級的管理人才，對IT部門他也是如此。正如GE盛產(chǎn)CEO一樣，沃爾瑪也出過幾位世界級的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人。Martin 的繼任者Randy Mott后來當過戴爾的CIO，現(xiàn)在是惠普的CIO，Mott的繼任者Kevin Turner是微軟的COO，Rick Dalzell 是為沃爾瑪開發(fā)數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)的IS公司的副總裁，今年剛剛從亞馬遜的CIO位置退休，他對亞馬遜著名的電子商務(wù)引擎以及聚集和分析銷售數(shù)據(jù)的CRM系統(tǒng)的建立起到了關(guān)鍵作用。
“我們都是那種非常喜歡激烈競爭環(huán)境的人，在這樣的環(huán)境中，創(chuàng)新第一，允許失敗，”Martin說，“我們都有一個使命: 做第一。我們追求不斷超越自己，我們相信集體的智慧能幫助做出非凡的事情來。”
這個團隊具有殺手的天性。Mott說，他在沃爾瑪22年的經(jīng)歷培養(yǎng)了他的競爭精神。
這種文化一旦形成，沃爾瑪?shù)腎T部門不僅對整個零售業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響，而且也給供應(yīng)鏈、B2B的通信、數(shù)據(jù)處理領(lǐng)域帶來巨大沖擊。AMR的研究副總裁John Fontanella說: “今天有很多看起來很普通的思想實際上源于當時的沃爾瑪。”
例如，沃爾瑪是較早采用條碼技術(shù)的公司，也是第一個使用衛(wèi)星技術(shù)的零售商，這項技術(shù)保證了沃爾瑪?shù)呐渌椭行拿刻於寄苁盏阶钚碌拇尕浨鍐巍Ｋ�推動了在企業(yè)環(huán)境中對數(shù)據(jù)存儲進行封裝（對100TB的數(shù)據(jù)進行分類——這在當時是一個非常龐大的數(shù)據(jù)量），它還勸說零售行業(yè)在訂貨單和發(fā)票的傳送時采用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)。
在上個世紀80年代末，沃爾瑪聯(lián)合寶潔公司開發(fā)出商品的連續(xù)補貨系統(tǒng)，從而改變了沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈管理方法。從1992年開始，沃爾瑪把Retail Link（零售鏈接）系統(tǒng)與POS機和商店貨架數(shù)據(jù)集成起來，在商品存貨不足時，系統(tǒng)就會自動發(fā)送訂單給指定的供貨商。沃爾瑪還要求它最大的2000家供貨商集成它的Retail Link系統(tǒng)，借此把這些供貨商聯(lián)成一個整體。盡管這種強迫它的合作伙伴的行為永遠不可能得到普遍的歡迎，但這是沃爾瑪影響力上升的一個標志。“那時指揮加控制的方式非常普遍，”Forrester首席分析師Bobby Cameron說，“沃爾瑪是發(fā)號司令，而合作伙伴只能服從。”
Martin回憶說，這樣的政策之所以被供應(yīng)商接受是因為供應(yīng)商會從中獲得回報，“我們讓供應(yīng)商可以直接了解到貨物在商店的銷售信息”。事實上，盡管沃爾瑪?shù)墓芾韺右恢毕Ｍ扇〖惺降摹⒆陨隙碌姆绞酱罱↖T系統(tǒng)，但是從Martin到后來到的Mott、Turner對新的項目都采取了從下至上的方式。Turner 說。“我們選擇從消費者開始著手，然后逐步到管理層。”
IT部門提供了一個很好的思路。“這個思路后來被貫徹到門店經(jīng)理，甚至到助理級，”Mott回憶說，“當時我們很多想法即使不能說領(lǐng)先了別的公司很多，至少肯定是領(lǐng)先的。”
備受爭議的RFID計劃
Ford在2006年接替Linda Dillman擔任沃爾瑪?shù)腃IO之職時（做了四年CIO的Linda Dillma被任命為福利業(yè)務(wù)部執(zhí)行副總裁），這位物流和供應(yīng)鏈管理的專家已經(jīng)在沃爾瑪工作了20年。
Ford接手時，沃爾瑪正被它在供應(yīng)鏈上的冒險弄得焦頭爛額，很多分析人士說，這件事影響了沃爾瑪把精力集中在最需要的營銷策劃上。雄心勃勃的RFID（電子標簽）推廣計劃是Linda Dillman時代的標志，她曾要求沃爾瑪?shù)墓┴浬瘫仨氃谒徒o各配送中心的、一定比率的商品中裝上RFID。目的在于理順供貨商與沃爾瑪之間的物流管道，解決存在已久的貨物脫銷問題。因為RFID與條形碼不同，借助RFID人們可以無線監(jiān)控倉庫和貨架上商品還有多少。
沃爾瑪?shù)男袆娱_始于2003年，當時，RFID因其廣泛的應(yīng)用前景受到不少人的贊揚，同時也因為RFID本身的技術(shù)不成熟、不太明確的投資回報和因部署RFID而給供貨商帶來的經(jīng)濟負擔而受到不少人的批評。
事實上，不少供貨商當時根本不知道RFID為何物，更談不上如何來實施了。甚至直到今天，我們也很難說已經(jīng)到了大規(guī)模部署RFID的時候了。Unilever北美公司（Unilever是最早參加沃爾瑪RFID推廣行動的8家供應(yīng)商之一）前供應(yīng)鏈戰(zhàn)略總經(jīng)理Simon Ellis表示，那個時候把RFID用于普通消費品的包裝根本就不合適，成本太高，而且實施起來非常復(fù)雜。Ellis現(xiàn)在是IDC供應(yīng)鏈實踐部門的負責人。
大多數(shù)供貨商選擇了在不得罪沃爾瑪?shù)那闆r下盡可能不部署RFID。事實上，它們能看到的回報也就是提高了沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)能力。一位評論人士說: “在這件事情上，沃爾瑪沒有能給供貨商帶來明確的回報，他們更多的是以自我為中心的，所以最后發(fā)現(xiàn)供貨商并不認可他們提出的那一堆好處。”
因此，事情的結(jié)局也就不難預(yù)料。2萬家供貨商中大約只有3%部署了RFID，沃爾瑪也公開表示，無法實現(xiàn)2006年年底之前在它的137個配送中心完成部署12個的目標。沃爾瑪解釋說，沃爾瑪一直把主要精力放在門店的RFID系統(tǒng)而不是配送中心（今年5月，沃爾瑪報告說它的門店貨物脫銷率降低了30%），不過，業(yè)內(nèi)分析人士并不認可沃爾瑪?shù)慕忉尅?/FONT>
Dillman是沃爾瑪RFID計劃的主要負責人，她1991年加入沃爾瑪，2002年擔任CIO。在她2006年接受新的任命時，有人推測說是因為沃爾瑪?shù)墓芾碚邔λ撠煹腞FID計劃的進展不太滿意。新任的CIO Ford表示沃爾瑪在RFID方面的決心不可動搖，盡管他也承認還有很多困難。到目前為止，沒有人能確切地知道沃爾瑪?shù)腞FID項目能成為沃爾瑪?shù)男乱淮鶵etail Link。
分析人士認為，F(xiàn)ord必須把精力放到為沃爾瑪提供目前最需要的解決方案，如制訂更精準的營銷計劃，而RFID計劃分散了他的注意力。“實際上，沃爾瑪更需要新的產(chǎn)品和客戶服務(wù)，而IT部門卻把精力放在供應(yīng)鏈上。我們看到，2006年，沃爾瑪已經(jīng)決定調(diào)整工作重點，而IT部門有點跟不上了。” RSR的Rosenblum說。
全新的Web 2.0的時代
沃爾瑪一直在努力建立一個網(wǎng)上商城。根據(jù)行業(yè)研究機構(gòu)Internet Retailer的調(diào)查，沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上零售額在零售企業(yè)中排名第13，而其Alexa的排名，為第3位。
前CIO Martin說: “我知道沃爾瑪一定對目前的網(wǎng)上零售額不太滿意，他們面臨的挑戰(zhàn)還非常大。”
Walmart.com面臨的挑戰(zhàn)與沃爾瑪?shù)拈T店一樣: 沃爾瑪所銷售的商品和消費者想要的商品之間相差太遠。如果沃爾瑪核心的低收入消費群在它的商店不購買那些高檔服裝和高檔家裝飾品，他們也不會在沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上商店購買。“我認為沃爾瑪原來的購買人群并不會成為它的網(wǎng)上購買者。” Rosenblum說，這就意味著沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上銷售必須面向更高收入的群體。
Edwards解釋說，到目前為止，Walmart.com對沃爾瑪?shù)呢暙I還很小，實際不應(yīng)該這樣。她說，現(xiàn)在的趨勢是商品的營銷和客戶關(guān)系都在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上開展，因為很多消費者會先在網(wǎng)上商店對商品進行了解，然后再到商店購買。事實上，多渠道營銷可能會給沃爾瑪帶來明顯的收益。“如果消費者任何時候都能有一個渠道購買某個商店的東西，消費者將更可能成為該商品的忠實客戶。” Edwards評價說。
去年，沃爾瑪?shù)囊环輧?nèi)部市場報告被公開，報告顯示，負責沃爾瑪廣告設(shè)計的GSD&M公司敦促沃爾瑪應(yīng)該利用網(wǎng)上銷售策略（如博客）來強化沃爾瑪?shù)钠放苾r值、推銷新商品（如高清電視等高端電子消費品）。沃爾瑪似乎也接受了GSD&M的建議，2006年年末，沃爾瑪對網(wǎng)站進行了改版，新增了一些功能，如讓消費者對商品進行評論和評級，這一功能對沃爾瑪非常重要，根據(jù)美國市場調(diào)研機構(gòu)Vizu 和Bazaarvoice在近期進行了輿論調(diào)查，美國80%的消費者在購買商品前會看看之前消費者的評價。
另外，沃爾瑪正在推動消費者社區(qū)建設(shè)，種種跡象顯示，沃爾瑪?shù)墓芾碚咭呀?jīng)意識到需要改變了。至少，Wal-Mart.com的一項名為“網(wǎng)站直達商店（Site to Store）”的服務(wù)就已經(jīng)取得了成功，這項服務(wù)允許消費者從網(wǎng)站訂購商品，此后這件商品被免費送到離消費者最近的沃爾瑪?shù)辏詈笙M者到這家商品取得訂購商品（其他零售商，如Best Buy早就已經(jīng)有這項服務(wù)了）。從3月份開始經(jīng)過4個月的運行，已經(jīng)有50多萬件商品通過這項服務(wù)到達消費者手中，為消費者節(jié)省了500萬美元的運費。Wal-Mart.com的高級運營經(jīng)理Mike Smith表示，其中50%的訂單是由第一次在Wal-Mart.com購物的消費者提交的，“很明顯，消費者愿意在網(wǎng)站訂購那些他們在商店里找不到的商品”。
IT在沃爾瑪?shù)囊韵M者為中心的計劃中的位置非常關(guān)鍵，特別是其網(wǎng)站被定位為為消費者服務(wù)。根據(jù)ForeSee 2006年網(wǎng)上零售滿意度調(diào)查結(jié)果，節(jié)假日期間Walmart.com的消費者滿意度居33位，這個排名與2005年相比沒有變化。
以客戶為中心的IT計劃
分析人士說，在幫助沃爾瑪執(zhí)行新的市場營銷戰(zhàn)略和完成業(yè)務(wù)增長的目標上，新任CIO Ford所能采取的辦法不外乎是傳統(tǒng)的那些。首先，IT應(yīng)該提前采用一些零售業(yè)最新的技術(shù)，這樣才能快速讓業(yè)務(wù)從中受益。比如，沃爾瑪以它強大的收集數(shù)據(jù)的能力著稱。現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)腎T必須幫助購買者利用這些數(shù)據(jù)做出最佳購買決策。
“我們知道零售企業(yè)會收集銷售信息，我們也知道沃爾瑪?shù)腞etail Link系統(tǒng)就有很多這樣的信息，” Rosenblum說，“但是，要把這些信息利用起來從而做出更合理的決策還有很多工作要做。”
零售企業(yè)都偏愛自己開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)，Rosenblum說，沃爾瑪也不例外，特別是考慮沃爾瑪龐大的規(guī)模，這是很自然的想法。“沃爾瑪太大了，現(xiàn)有的套裝軟件不適合它。”她說。不過，最近一些主要的軟件供應(yīng)商，包括惠普、IBM和Oracle，都開發(fā)了一些擴展性非常晚的應(yīng)用系統(tǒng)。今年年初，沃爾瑪就部署了Oracle的零售價格優(yōu)選系統(tǒng)和惠普的Neoview數(shù)據(jù)倉庫平臺，用來處理沃爾瑪從它在美國的4000家商品收集的銷售數(shù)據(jù)。
分析人士說，如果沃爾瑪想繼續(xù)在高端服裝市場有所作為的話，Oracle的工具非常重要，因為這個市場的商品銷售周期更短，這個價格優(yōu)選系統(tǒng)可以幫助沃爾瑪決定什么時候?qū)δ切]有賣出的衣服降價。Edwards說，去年沃爾瑪在銷售比較昂貴的服裝時就遇到了此類麻煩。“衣服僅僅便宜不行了，現(xiàn)在不僅要便宜而且還要時尚，”他說，“在這種時候，僅有一個好的系統(tǒng)和一堆數(shù)據(jù)還不夠，零售商不僅要收集數(shù)據(jù)，還要正確地解讀它，并制定出合適的對策。”
惠普的Neoview是一個對各種消費者購買數(shù)據(jù)進行分析的BI工具，它可以幫助沃爾瑪為商品選擇一個最近的存儲地點，Rosenblum說。
IT對那些招致業(yè)內(nèi)人士批評的客戶服務(wù)行為，如凌亂的店面、簡單粗暴的收銀員、不合理的商品擺放，起不到什么作用。Edwards承認，人們對零售商的客戶服務(wù)的評判是一種主觀判斷，但是，她說沃爾瑪和它的競爭對手Target和Costco的確存在差距。“一直到現(xiàn)在，沃爾瑪似乎還在相信低價就是一切。比如，你到鞋類銷售區(qū)走一趟，你就會發(fā)現(xiàn)鞋子滿地都是，地上也不干凈。”
但是，IT可以給商品的銷售提供一個很好的環(huán)境，AberdeenGroup的分析師Sahir Anand說，而沃爾瑪在這方面顯得有些遲緩，包括使用最新的POS系統(tǒng)、價格查詢和幫助系統(tǒng)隨時可用、收銀臺不再排長隊、銷售人員隨時能夠并樂意引導(dǎo)消費者使用各種自助工具。
“客戶服務(wù)與技術(shù)日益緊密，” Anand說，“只有店內(nèi)的各種客戶服務(wù)工具都工作良好了，消費者才會認為沃爾瑪?shù)拇_有了改進。”
沃爾瑪?shù)奈磥砑耐性谄銲T部門是否能提供這個巨人今天最需要的應(yīng)用系統(tǒng)，正如10年或者20年前一樣。Rosenblum說: “盡管不能說今天的IT部門直接導(dǎo)致了沃爾瑪今天的困境，但至少可以說，他們沒有預(yù)料到零售業(yè)的最新變化，他們沒有意識到，零售業(yè)的軟硬件已經(jīng)很成熟，可以支持他們完成很多以前只能想象的事情。”
與以前相比，如今的沃爾瑪更需要山姆·沃爾頓那樣強烈的進取心和做事的方法，比如在他找不到需要的專家，他可以尋求合作伙伴的支持，盡管不喜歡計算機，他也并不排斥信息技術(shù)的應(yīng)用。
鏈接
沃爾瑪?shù)?5年IT應(yīng)用史
1962年，沃爾瑪在美國阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。
1975年，已經(jīng)擁有125家商店和3403億美元銷售額的沃爾瑪租借了一臺IBM 370/135計算機用來管理倉庫和配送中的庫存、統(tǒng)計各個商店的收入。
1977年，沃爾瑪建起了首個計算機網(wǎng)絡(luò)，并部署一個應(yīng)用系統(tǒng)用來從供貨商訂貨。
1979年，沃爾瑪成為第一個銷售收入突破10億美元的公司，這一年沃爾瑪建立第一個計算機中心，并首次在一個商店里安裝了第一臺終端——一臺IBM 3774。
1983年，沃爾瑪開始在POS機系統(tǒng)中使用條碼技術(shù)。
1984年，Bob Martin被任命為CIO。
1987年，沃爾瑪完成了當時最大的私有衛(wèi)星通信系統(tǒng)的部署。
1992年，沃爾瑪部署Retail Link系統(tǒng)，以強化和供貨商之間的聯(lián)系。
1993年，Randy Mott被任命為CIO。
1996年，沃爾瑪把瀏覽器作為應(yīng)用平臺，使用者只要聯(lián)上互聯(lián)網(wǎng)就可以訪問Retail Link系統(tǒng)。這一年，沃爾瑪成立了網(wǎng)上山姆會員店。
2000年，Kevin Turner成為CIO。
2002年，Linda Dillman被任命為CIO，這一年感恩節(jié)次日沃爾瑪創(chuàng)造了單日銷售12.5億美元的紀錄。
2004年，沃爾瑪宣布它將從2005年1月起部署RFID。
2006年，Rollin Ford成為CIO。
2007年，沃爾瑪發(fā)布“Site to Store”服務(wù)。這項服務(wù)允許消費者在網(wǎng)上訂貨，再到最近的商店去購買。
(CCW-2007年11月26日第45期 B22-B23)
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