趙凱先生撰文反駁筆者的《價格戰為何走入“死胡同”》一文，說到自己“感受頗深”，不知怎么個深法，卻轉而進行了沒有什么說服力的反駁，筆者站在為了引導中國連鎖藥店健康發展的大局上，對此文的一些觀點進行一些商榷和分析，以期啟迪業界精英的智慧。
　　
　　一、于趙凱先生商榷討論一下觀點

　　趙先生對筆者的第一條反駁：“平價已成為常態問題”一條問題的反駁，看后讓人感覺不知所云。平價不平價是相對的，連續幾年的藥店價格競爭已經把藥品零售的利潤水平拉到了目前行業的平均水平，這是任何行業競爭到最后的必然結果，在行業平均利潤水平上仍然堅持低價競爭就是惡性競爭或者不良競爭。目前絕大多數城市，無論連鎖還是平價藥品超市，價格都基本低到頭且都差距不大了，不是常態是什么？再者藥價虛高主要高在醫院環節，藥品零售環節是市場化的，是充分競爭的，因此零售藥價已經變得很低了，醫院環節藥品銷售是潛規則在起作用，國家24次降價也沒有把醫院用藥的藥價降下來多少，而且降價藥在醫院消失，高價藥反而好賣，這是全國人民都知道的問題。還有廣大農村消費的主要是普藥，普藥由于經過早期藥市的洗禮，其價格早已低到底了；高價主要是少數新特藥，而且是高流通環節多且路途遠上造成的。你還能在農村打價格贏利？！最后平價藥品正好不是出現在趙先生所說的經濟發達和相對發達地區，比如不是出現在北京上海，而是經濟欠發達地區，熟悉平價藥品超市發展歷史的人都知道，平價藥品超市是從經濟欠發達地區率先發展起來的，北京上海到現在平價生存都比較困難，藥品價格體系維護的非常好。

　　第二條反駁：首先趙先生說筆者引用復星藥業（請注意沒有復興藥業）的調研數據過時，筆者認為不存在數據陳舊的問題，復星藥業是03還是04年的調研，筆者記不清了，但這并沒有關系，因為這是一家一直以來經營很好且很嚴謹的大型醫藥集團，他們的調研數據是可信的。另外筆者研究多年，看你到所有關于OTC市場的研究數據，無論是全國還是區域性的研究，都表明消費者選擇藥品時，最先考慮的因素比例最高的無一例外的質量和療效，價格從來沒有排其考慮的在第一位。藥品是特殊消費品，之關乎健康和救命的，價格敏感的主要是一些退休老年慢性病人和低收入者而已，大部分消費者還是愿意買品質有保證的藥品，隨著經濟發展和收入水平提高，價格敏感度確實在降低。

　　趙先生所說的消費者對同一產品價格在不同藥店的比較，跟本不能說明價格敏感不敏感，貨比三家求廉就便是人類永恒的消費心理，但消費者卻能接受同一產品在不同零售場所的價格差異，就象一個人在五星酒店餐廳消費一瓶可樂的價格和在超市自己買回家的價格有較大差距，但消費者卻覺得正常一樣，因為你的消費場所和方式不一樣而已。此外8元和26．40元的阿奇霉素在不同藥店到底銷量有多大的差異，趙先生有無調研，差距有無十倍？如果進價相差不大，比如是6．0元，你8元一盒的出售賣10盒的贏利是20元，還比不上別人26．40元出售只賣一盒贏利（20．4元）多。而且賣多了有抗生素濫用之嫌，何苦呢？

　　第三，趙先生顯然是認可筆者的媒體不再關注你自娛自樂的價格戰了這點是對的。這正說明了價格戰公眾和媒體不再關注，平價常態了。于是趙先生說媒體不關注了，可以自己大規模投放廣告以及和媒體一起舉辦健康議題來吸引媒體，請問你平價利潤微薄甚至虧本，還有錢大規模廣告，趙先生要么是不了解廣告的價格，不了解健康議題的軟性炒作甚至貴過硬性廣告，當然還有一種可能就是趙先生老板的錢多了沒處用了，要不怎么能打價格戰賣低價微利，還有錢大規模打廣告。而且真是這樣操作正好和筆者所說的不要打價格戰是一致的，因為活動和投放廣告都不是價格戰。

　　第四點：趙先生對“利潤已經很薄，沒錢大價格戰”的回應是10％個點的毛利都能贏利，我判斷趙先生應該在經營中是可以省略了稅收、不要房租，人員可以不付工資的，或者是營業外出租柜臺的高手，否則正規企業僅增值稅一項17％，10％還能賺錢是缺乏常識的笑話。

　　第五點：說明一些連鎖經營者黔驢技窮，因為不懂品類管理，只會用品牌藥來打價格戰。請問這些打價格戰的企業，有幾家是經過認真分析論證過的，那家能說明白打價格戰必須先明白的幾個問題：

　　1、降價能否擴大需求？也就是說降價之后市場規模是否擴大？

　　2、降價后的凈收益如何？也就是說降價后銷量增加帶來的總利潤與降價損失的總利潤相比是正的還是負的？

　　3、降價是否會影響企業的服務水平？即降價是否以犧牲消費者原有的利益為代價？

　　（平價藥品超市轉型預示著確實是犧牲利益搶占了市場）

　　4、降價能否將競爭對手逼出市場？即面對虧損的局面，成本結構處于劣勢的競爭對手能堅持多久？

　　5、預計競爭對手會在多長時間內作出反應？也就是說降價帶來的好處能維持多久？　　

　　至于趙先生文章后半部分所說的價格戰看你怎么打，正好說明和驗證了筆者一慣主張的觀點，價格戰只是一個戰術手段而已，因為怎么打就是戰術問題，是些雕蟲小技，趙先生提到的方法還沒有提升到如何運用品類管理來指導價格戰，可見功力有待提高。而且趙先生認為價格戰是最高層次的競爭，我想這是缺乏常識的，沒有任何一個營銷人能夠茍同的。　

　　二、店價格戰是死路一條，是黔驢技窮的表現，是自掘墳墓的做法

　　這么說，主要依據除了8月1日的文章中提到的幾個原因外，還有一下原因：

　　1、從消費心里學來說，藥品需求屬于剛性需求，價格戰不可能短期內擴大其市場容量

　　我們知道，在一定的經濟發展時期和一定的發病率下，病人對于藥品的需求不可能突然變大，即市場總容量是一定的，除非重大疫情發生。降價或者價格戰不能擴大藥品需求，這是常識。但手機大戰可以很快讓手機普及到人手一臺甚至有些人持有兩臺。

　　2、從營銷學藥品是缺乏價格需求彈性的產品，不因為價格的高低變化導致需求發生較大的變化

　　就象我們每日定量吃食鹽，今天即使漲價到10元/500克，你就不吃了或者少吃嗎？明天要是降價到0．1元/500克，你也絕對不會因為便宜就多吃半斤鹽吧！藥品和食鹽一樣是缺乏價格需求彈性的產品，價格戰只是搶了別人的生意，沒有是需求量發生改變，再降價沒病的人也不會吃藥。這種沒有技術含量的競爭行為，別人要比你更便宜消費者馬上就被別人有搶走。　

　　3、價格戰是低層次的技術層面的競爭，只是一個競爭的工具而已，任何一個企業不可能長期依靠價格戰作為競爭戰略，樹立品牌的。

　　再看看美國競爭營銷學派的鼻祖邁克爾·波特對我國價格競爭的看法：“價格競爭問題，中國的很多企業都非常善于利用價格杠桿來進行競爭，這在市場的初期是比較正常的，西方的產業發展歷史也經歷過這樣的階段，但是，其他的一些方面，比如服務，技術等方面還需要加強。不管怎樣，基本的原理都是要找出不同的方法，不要做同樣的事情，如果老是做同樣的事情，就容易造成價格競爭，如果進行價格戰的話，可能誰也得不到好處。”

　　最近，菲利普·科特勒在華訪問回答“中國何時可以擁有大量的世界名牌”這個問題時認為：“從1947到1967年，日本公司花了20年的時間，才讓我們聽到了它們的品牌。日本公司一開始也是通過OEM的方式，當時日本大規模地模仿歐洲和美國的產品，現在的中國企業也是這樣。但是企業不要停留在這個階段，要從廉價制造產品，到提高產品質量，到更好的產品平均價格，然后到高價銷售，這是革命性的進程，在這一過程中打造自己的品牌。”

　　就連價格屠夫格蘭仕最近也在對其空調持續的價格戰進行檢討，準備改變競爭策略，走差異化之路了。

　　4、營銷競爭的責任是提價而不是降低

　　市場營銷人員的職責是提高產品的價格，市場營銷的目的在一定程度上就是避免將價格作為競爭的武器。零售學是市場營銷的組成部分之一，它應該概莫能外。作為零售從業者，只要你愿意把降價到足夠低，傻瓜也能當管理者和銷售員。而營銷卻是要求我們以一個好價錢把產品賣出去，為顧客提供價值，這樣才能賺取自己企業生存發展所必須的利潤。基于此，我們才需要標新立異、細分市場，確定定位、提供各種差異化服務的競爭策略。

　　當然，市場競爭有時可能會迫使你降低價格，但是低價卻極少能讓你獲取更多利潤。而且非低營運成本基礎上的低價格并不是實力的標志，而在大多數情況下，低價通常是經營者缺乏競爭力、缺乏想象力、缺乏明確定位、缺乏競爭策略、缺乏顧客忠誠度、缺乏穩固客戶關系的一個標志。

　　5、營銷學之父菲利普·科特勒也認為價格只是競爭的手段之一，且不鼓勵。

　　他近期在中國的演講中談道如何才能提供卓越的客戶價值的問題時認為：以下四者必居其一，或者都具備。

　　1、以低價取勝。2、有很高的質量 3、提供個性化的服務　4、創新。要使企業不斷有新的產品推出，就需要公司擁有創新的企業文化，并學會利用水平營銷進行創新。顯然價格競爭只是其中一個手段而已。

　　筆者認為沃爾瑪的例子和連鎖藥店沒有可比性，快速消費品銷量巨大，且很多有需求彈性，沃爾瑪還有廣泛的自有品牌產品還在支撐其利潤，而且其不少產品并不便宜。另外其平價依靠其強大的物流、信息流（全球衛星通訊系統）來支持，中國目前的連鎖藥店規模還小得連美國連鎖藥店300多億美金營業額的零頭不到，動不動就拿沃爾瑪說事是無知的體現。

　　6、差異化需要成本和高的投入

　　要形成差異化競爭，就必須在產品和服務來做文章，尤其是要從醫療市場、從亞健康市場、從健康管理市場分出一杯羹，靠周到客戶服務贏得競爭，而如果低價競爭恰好有些就是以降低質量和服務作為代價的，沒有高的利潤就不可能有高水平的藥學服務，因為高水平的藥學服務需要高水平的執業藥師，執業藥師的人力資源成本顯然與一般店員的成本是沒法比的，低價競爭沒有利潤，開不出高薪企業怎樣留得住高水平的執業藥師。