2007年8月31日，大連三八廣場，被譽為“B&Q內地第一店”的百安居中國第60家分店正式亮相。沿襲兩個月前香港店的裝修特色，百安居在保留原有單一橙紅色象征色調的基礎上，大膽運用了黑色、白色、紫色等多種顏色。激情與深沉的組合為消費者帶來了全新的視覺享受與購物體驗，更詮釋著這個雖然年輕卻已頗顯成熟穩重的國際品牌面對中國市場的自信與深思。

　　其自信，源于8年來在中國市場穩扎穩打連鎖布局所取得的成功，源于2005年成功收購歐倍德在華連鎖店，鞏固中國市場第一領導品牌的地位。在這種市場格局下的深思也并非杞人憂天。就在大連店開張5天前，家得寶(Home Depot)在北京宣布，正式登陸中國區家居建材零售市場，其位于天津、北京、西安、青島、沈陽和鄭州的12家分店也將同步進入經營狀態，這家全球最大的倉儲式建材連鎖超市已經開始向百安居發出直接而強烈的挑戰。在美國，家得寶是僅次于沃爾瑪的第二大零售公司，“血橙文化”是它得以和沃爾瑪齊名的最重要因素，即在極度重視客戶服務的同時，永無止境地追求增長，利用自己的資金、規模和服務創新優勢開設大賣場、路邊店、高檔展示店，以將定位不同的競爭對手擠出市場，達到獨占市場的目的。對顧客來說，家得寶是甜的，對如百安居這樣的競爭對手來說，則意味著血腥。

　　比市場環境更值得深思的是日漸高漲的顧客之聲。這其中包括渠道商對倍受壓榨的敢怒而不敢言，更充滿鋪天蓋地的消費者抱怨與投訴。糟糕的服務和一系列負面評論已經開始讓消費者對品牌產生質疑：百安居是在中國這個血與火的戰場上，保持了固有的外資巨頭的“紳士”形象，還是上演了一出血色的征途？

　　跳出競爭“紅海”：價值創新的組合拳

　　百安居讓顧客嘗到甜頭的策略實質上是價值創新理論在超市連鎖業的成功實踐。

　　“歐洲的時尚與中國本土價格的完美結合”，這是衛哲、紀司福前后兩位百安居亞洲區總裁倡導貫徹的品牌經營理念。這一定位表明百安居在標榜固有的低價位之外又加入時尚的元素與精良的品質。然而這在許多人看來是無法理解的。如何將大眾平價與奢華多變的時尚結合起來？百安居注意到，沒有一個購物者不喜歡設計入時、形象奢華的名牌家居，但絕大多數人都對高品質，設計入時的家居的高價碼望而卻步。為什么不能同時滿足顧客對名品時尚設計和便宜平價的需求呢？中國社會調查事務所的調查研究顯示，裝飾家居呈現出如下現狀：時尚、品質、個性，越來越成為個人家居生活中不可或缺的重要主題；進口產品占據了大型商場，價格昂貴，令普通消費者望而卻步；由于流通環節和經營方式的局限性，產品價位居高不下；中國家居飾品市場還處于“品種少、質量差、流通慢、價格高、無品牌、市場亂” 的初級發展階段。這表明，消費者越來越關注時尚的款式，對低價格的期盼也越來越強烈。同時，目前的消費者市場正呈現出向“奢華”與“省錢”兩個極端挪移的狀態。在“奢華”模式中，消費者不惜高價購買高品質和體現個性特征、滿足情感需求的產品和服務；而在“省錢”模式中，消費者則盡可能地尋找低價高品質的商品。這種“矛盾”的需求正暗示了消費者對于“平價時尚”的渴望。

　　百安居的品牌特色恰好平衡了消費者的“矛盾”需求，它所提供的價值創新跳出了以往家具建材的競爭紅海，開創了新的天地。根據Chan Kim和Renee Mauborgne對價值創新的解釋，價值創新實際上可以被看做是對產品——市場關系的重新界定，即企業在廣泛的范圍內重新識別顧客的需求，選擇大多數顧客的共同需求作為創新的方向，然后重新設計企業的產品以更好地滿足目標市場的需要。價值創新取得成功的關鍵在于：

　　重新識別顧客需求中尚未得到充分滿足的部分；

　　新產品的功能與顧客需求相一致；企業實施價值創新的成本不可過高；

　　價值創新能夠給企業在競爭市場上帶來相對較長時間的競爭優勢。

　　顧客價值曲線更多地是一種思維邏輯的轉變，通過以顧客為導向，在為顧客提供可感知的服務質量，關注顧客價值要素中的關鍵共同點上進行價值創新，讓公司超越所在的傳統產業服務界限。

　　在天津的百安居專賣店中，時尚的丹麥廚柜不足3000元，一件坐便器最低只有299元，緬甸紅木地板每平方米39元，市場價在4.1元一片的嘉士德面磚這里也只要1.6元。如此低廉的價格讓消費者實在無需手軟。與“平價時尚”帶來顧客滿意齊名的是百安居將人本服務理念貫穿店面選址、布局、設計的始終。以大連新店為例，新店采用目前世界上最流行的環形行走路線，一條線路走下來基本上涵蓋了所有的選購區域，消費者不用擔心走冤枉路。另外多種顏色的運用也使選購更加便捷，如物品的標識以黑色和白色為主，裝潢區域為紫色，還有收銀區、售后區都分別采用不同的顏色來代替。這種顏色上的差異使消費者更加一目了然，通過顏色就可以辨別區域功能。考慮到一店在交通上存在一些弊端，百安居在新店的選址上盡量避免因交通擁擠和停車帶來的不便。開車來的消費者可以直接停到地下停車場，百安居專為有車一族提供了600個停車位，再由停車場乘電梯到達地面一層。而且停車場與家樂福超市相通，車行路線十分暢通。在一份北京百安居與家得寶的軟硬件對比表上，我們可以清晰地看出兩家巨頭在服務層面上的些許差距。

　　表1-北京百安居與家得寶服務環境對比

　　

　　自建渠道品牌百安居的“四兩撥千斤”戰略

　　從某種程度上來說，B&Q與H&M的經營理念極其一致，那就是用快速、標準、流行的方法銷售服裝、家具以及流行文化，像麥當勞一樣販賣“時尚”。將奢華多變的時尚與大眾平價結合在一起，使消費者不再對時尚家居望而卻步。通過個性自由的設計、安全家居的理念，開創裝飾建材家居界的新競爭藍海；通過全球采購體系、自產自銷、戰略合作等快速營銷手段實現銷售的平價。

　　百安居中國區前總裁衛哲表示，渠道商通過自有品牌，直接與上游生產的供應商進行合作，這樣就能夠更好地控制產品開發生產和供應鏈的各個環節，實現“消費通過流通引導生產”，通過生產、供應、銷售和產品四個終端的控制，始終牢牢地掌控住市場的主動權。另一方面，自有品牌的廣告成本低、采購規模大，庫存費用和廣告費用大大低于制造商的品牌商品，所以自有品牌可以與其他品牌拉開25％至30％的價格差距，顯現出巨大的價格優勢。同時，渠道商開發生產自有品牌還能融合所在地的本土文化，使商品更適合當地消費者的消費習慣與消費喜好，通過自有品牌實現“人無我有”的產品獨特性，從而確立企業在市場中不可或缺的地位。對于消費者來說，最直接的好處就在于，他們可以以更加實惠的價格買到更好的產品。據悉，百安居英國在過去二三十年中，自有品牌的運作已經非常成熟，銷售額占英國百安居的30%。在中國，百安居自有品牌的開發時間雖然不長，但發展勢頭非常看好。目前，百安居中國的自有品牌已經從建材裝潢擴展到居家用品，連同其他品牌，在單店中已有５萬多個品種可供選擇。

　　百安居的中國臉譜，國際化“核”心

　　“中國的百安居，沒有一個店長是外國人，甚至整個中國百安居都沒幾個外國人，可以說我們是‘本土化’最為徹底的外資企業之一。以前堅持‘本土化’，以后一樣堅持‘本土化’，我們可以套用一句老話‘中學為體，西學為用’，我們利用國外先進的管理經驗和管理技術，根據中國的國情，讓中國人來管理企業。”2005年，時任百安居華東杭州地區總經理的康建國先生如是說。前總裁衛哲先生以“中國臉，國際心”來概括百安居經營理念與本土化的關系，更為形象生動。如果說人事決策和人力資源的本土化還不足以說明一個歐洲企業真正變臉的決心，那么百安居多年來研究中國消費者，針對中國市場的諸多產品與服務創新則可以讓我們深刻感到一個真正從顧客利益出發的、堅實的國際品牌本土化步伐。

　　1999年，百安居剛剛進入中國大陸的時候，面臨著是向硬發展，還是向軟發展的定位問題。后來，經過調研判斷，裝修的消費者大多還是以功能性裝修為主，解決基本的生活功能。所以當時的中國百安居選擇了偏硬的功能型裝修定位。而到2004、2005年，中國的消費者對裝修的要求已經開始從功能型向裝飾型時尚型轉換，這時候百安居推出軟裝潢也是水到渠成。2005年9月17日，當原歐倍德在滬的4家門店更名為百安居時，衛哲就已經透露，整合的第一階段已經完成，接下來的18個月，百安居中國將會有1/4至1/3的門店改造成生活時尚店，主攻軟裝飾業務。配合這次改造過程，百安居將會推出一個全新的業態——百安居生活時尚館。衛哲表示，這并不意味著取消了原有的基礎建材，只是把軟裝飾部分從目前30%的比例提高到50%以上，這種業態將和百安居原有的門店形成差異化經營。“我們逐漸推出生活時尚館，就是想吸引消費者裝修完了以后也來百安居看一看，這樣即使沒有房產交易，也可來百安居購物。”從賣建材到賣家裝服務，從硬裝修到軟裝飾，透過百安居倡導的一站式服務，消費者和企業實現了雙贏。

　　2005年底，在百安居進入中國6年后，出人意表地賣起了冰箱、洗衣機等白色家電產品，誓將“家居一體化”路線進行到底。百安居認為，中國的商業零售競爭缺乏創造性，嚴重同質化，差異化才是生存和發展的基礎。在這種差異化經營思維的指導下，百安居計劃到2006年第二季度，正式大規模銷售白電產品，實現變“白臉”。面對國美、蘇寧等零售巨頭的強大采購優勢，在華首次切入白電業務的百安居拿出多種獨特手段進行對抗。“消費者在裝修新房時首先會來買建材裝飾產品，而不是去國美、蘇寧買電器，百安居可憑借先天優勢將這部分潛在客戶搶過來。”衛哲說，國美、蘇寧等在冬季很少大規模向空調廠家購買產品，但百安居的空調銷售瞄準的是裝修臥室的目標客戶，百安居可在冬季、春季空調銷售淡季以極低價格大規模買斷空調廠家存貨，這種價格優勢將是國美、蘇寧不具備的，而消費者裝修則不分季節。同時，越來越多的家庭習慣將冰箱、洗衣機等在裝修廚房時就嵌置在櫥柜中，百安居計劃通過整套櫥柜銷售來帶動白電產品銷售。

　　2007年1月，百安居和肯德基達成策略聯盟協議，肯德基將在全國范圍內開始入駐百安居超市網點開設汽車穿梭餐廳，為百安居廣大顧客提供更方便的“一站式”餐飲服務。3月，名為《國際品質：安心安居》的百安居首版產品手冊面世。產品手冊涵蓋15大類商品，1600多個品種，不僅幫助消費者在家輕松“一站看齊”，更突破了以往家裝類產品手冊內容單一的編排方式，首次將裝修小貼士、材料知識等實用信息加入其中，讓消費者擁有了一本國際家裝權威的“裝修向導手冊”。4月，百安居革命性地率先推出“安心家”這個全新的家裝消費理念，包含“安全·健康·節能”三大主張，并切實推出系列舉措，為行業樹立起領先的標準與規范，凸顯品牌的綠色價值。通過咨詢、設計、選材、施工四個環節的全程關注，通過對設計、產品、工藝、流程的嚴格要求與認證，為消費者打造一個安全、健康與節能的家居內環境。7月，百安居聯手英國皇家太陽連鎖保險公司，推出百安居裝潢家居保險計劃。凡在百安居裝修的客戶無需任何額外支付，就能獲得為期一年，最高價值達到20萬的保險計劃，從而降低意外風險造成的損失。半年多的時間里，百安居針對中國消費者推出的產品和服務創新舉措層出不窮，令人眼花繚亂。

　　和諧時代的“殖民化”企圖

　　同不少大型超市連鎖企業一樣，在百安居自成體系的渠道和信息化管理模式背后，同樣存在著“不和諧”的聲音。憑借強大的品牌影響力和豐富的營銷活動，百安居比普通建材市場擁有更多的顧客流量，這就使得各廠商都在擠破腦袋爭取進入百安居的賣場。然而，非現金采購和壓款讓許多代理商倍感壓迫。一位專業陶瓷衛浴渠道商透露，旗下代理的幾個瓷磚品牌都已進入百安居。雖然承諾的每月結款，但壓款現象嚴重。“尤其是一些小品牌，壓款額甚至超過上千萬元，這些錢對于一個中小企業而言，就是‘活命錢’”。TATA木門董事長吳晨曦在分析TATA不進入百安居的原因時認為，中國家居建材行業目前還處在“世界工廠”階段，百安居超市集中了太多品牌，讓中國市場一點點“殖民化”，“所有品牌都出現的時候，就會扼殺品牌。”康潔集成家居董事長王占府則認為，在百安居里，品牌不能得到充分展示，制約了品牌的發展和經營，“百安居的櫥柜賣場并不是以品牌定位，品牌無論大小強弱，經營面積都平分，大品牌拿不到好位置、大面積，根本無法滿足制造商品牌發展的需要，因此康潔沒有選擇進駐百安居。”從2005年開始，百安居就向企業強硬要求地板安裝由其裝潢中心來安裝。這一要求立即遭到眾地板企業的一致反對，但出于銷售渠道的考慮，廠家也只能“任其宰割”。某地板廠家北京分公司負責人介紹，安裝和銷售分家所帶來的隱患問題很多，一是廠家售后服務無法保障，出現糾紛責任不清；二是百安居非專業工人安裝造成地板的浪費，且質量無法保證。

　　洋品牌的“入鄉隨俗”　血橙文化“中國變形記”

　　信譽是企業的生命，一個沒有償付能力的企業，其失去的不僅僅是同行、消費者的信任，更是全社會的尊重。在國外表現良好的百安居，在國內卻屢因逾期欠款問題被曝光。渠道商“控訴”其在簽署合同上有“圈套”，甚至憑借高扣點霸王條款和亂收費支付企業內名目繁多的“灰色開銷”。瑞博士雨篷公司總經理馬鈺坤一針見血地指出，“百安居的行為是一個跨過公司利用信息不對稱以及采用格式合同對供應商的掠奪，是對整個中國商業環境的踐踏。”在英國、香港符合國際規則的、公平雙贏的合同文本，到了國內竟嚴重變樣，歸根結底是因為國內尚沒有流通業的法律法規，是整個市場無序發展的狀況讓百安居鉆了空子。商務部2004年發布的《流通業改革發展綱要》中指出，力爭用五年時間建立較為完備的商品流通法律體系和標準體系。法律法規的存在終究是為了懲罰不法行為，許多供應商表示，將商業糾紛升級至訴諸法律是他們不得已的最終舉動，是對百安居忍無可忍的終極抗議。百安居在化解危機中所采取的“我是霸主我怕誰”的對策，不僅激怒了供應商，損害了品牌關系，更為其在中國艱辛塑造起來的品牌形象蒙上一層層的陰影。和諧雙贏的市場秩序應該依靠均衡實力基礎上的商業道德約束。家裝連鎖市場上的本土品牌尚不足以形成氣候，在市場上處于明顯的弱勢地位，寄人籬下便幾乎沒有話語權。不自強實力便永無安寧之日，也許今天百安居的霸道會更加嚴重地傳染給以“血橙文化”著稱的美國霸主家得寶，當未來兩個巨頭在無序的中國市場肆意“殖民”掠奪時，又有誰有實力去約束他們的商業道德呢？

　　專注于創新與擴張為百安居贏得了更多的品牌知名度和影響力，然而，我們也清晰地聽到，一個在本土經營遵紀守法的國際品牌卻正在被中國市場頻頻聲討，品牌美譽度大打折扣。如果說壓榨入駐廠商只是賣場運作中的權宜之計，渠道商小品牌尚有反抗的武器和協調解決問題的可能，那么對那些“手無寸鐵”的普通顧客來說，大品牌的傲慢與霸道只能讓他們感到反感和憤怒，售后服務打折、含有水分的“超低價”、不合理的家裝收費、質量難以保證的小作坊貼牌生產等負面口碑在消費者中間連鎖傳遞的速度絲毫不亞于百安居開店擴張的速度。放眼百度的“百安居吧”，滿是消費者批評與不慢的聲音。在百度“知道”8月29日的一篇帖子中，某消費者甚至以“怎么投訴百安居才有用”為標題，描述糟糕服務以及消費者權利得不到合理維護的事實，引來許多網友消費者的共同關注。產品與服務創新固然是品牌生存的不竭動力，但忽略服務質量、顧客滿意度等基本的品牌生存要素，一切美麗的建筑都只是空中樓閣。在對百安居越來越多的抱怨聲中，除了要求企業彎下腰、低下頭來真正尊重每一位消費者，讓品牌承諾真正兌現之外，我們更希望工商、消協等部門和組織真正站出來維護市場秩序和消費者權益，在面對店大欺客的洋品牌時，秉公執法，大膽維權。隨著中國市場的日趨成熟，消費者在與洋品牌打交道中，理智漸漸超越情感，挑剔開始取代盲從，一味的信任少了，大膽的質疑多了。新媒體的出現及其巨大的傳播效力影響著更多消費者對品牌的印象形成，以電視為代表的傳統媒體強化輿論監督功能，掀起一輪又一輪維權風暴，在這樣的環境下，一個令消費者怨聲載道的品牌很難長久“抵賴”下去。廣闊的市場除了孕育巨大的商機，還會聚集強大的反抗力量。“水能載舟，亦能覆舟”的道理值得每一個洋品牌在本土化努力時牢記在心。

　　冷靜細致的思索加豪情四溢的擴張，百安居中國市場的版圖還在延續著。擊敗上一個對手的喜悅還在被時常提及，新的、更強大的對手已然出現在眼前。當運營模式的可被復制削弱了核心競爭力時，無形的、人文的客戶服務精神便成為新的競爭武器。面對顧客、面對渠道商，百安居還需要更多開創性的嘗試和虛心的態度。因為在這個市場上，今天的冠軍，明天就可能出局。
　　（作者：何訓）