近聞，迫于市場壓力，本已金盆洗手的dell老板戴爾先生又重出江湖。同時，在國內市場上，面對咄咄逼人的主要競爭對手聯想的逐步蠶食，dell在中國的銷售并不理想，有從其一直自詡并為之驕傲的直銷模式向“直銷+渠道”混合經營模式發展的趨勢。這兩件事看似并不相關，但經筆者在互聯網上搜“Dell+渠道”和“Dell+戴爾”兩條信息時發現，這些信息可謂海量來形容，尤其是關于dell渠道方面的，90%以上的信息都是負面的，其中怨天哉道、普遍不被看好的尤其多。那么筆者在深思一個問題，在中國市場上為什么聯想可以堂而皇之的渠道化，而Dell要走渠道之路卻普遍不被人看好？

　　在思考這個問題的時候，首先要反問一個問題，“DELL是什么？”這個問題看起來比較突兀，但是這卻是每一個企業在舉棋不定或者戰略實施猶豫不決的時候需要不斷進行思考的最核心的話題。為此，筆者曾經通過MSN或者論壇跟網友進行探討，大致內容可以歸納為“DELL是直銷模式”、 “DELL 是好品牌”、“DELL的筆記本不如IBM貴，屬于性價比產品”、“DELL 沒有渠道，通過網站銷售”…等等。有意思的是當筆者問這些朋友說DELL也有渠道銷售的時候，普遍都是一系列問號回復我，隨后馬上反問我，“你該不是喝多了吧，DELL怎么可能有渠道銷售？”

　　毋庸置疑，在這些普通消費者的心目中，DELL的品牌是值得信賴的，DELL的經營模式絕對不是渠道銷售，而是直銷模式。尤其是后者在消費者心目中可謂根深蒂固，因為，這就是DELL存在于消費者心目中的區別于所有競爭對手的最與眾不同之處。

　　探究原因，還得從DELL的起源去探索其存在的價值和意義。戴爾先生在1984年以1000美元起家創產了戴爾計算機公司，并提出了一個奇特想法，直接向消費者出售計算機，而不通過零售商。他這種做法的本來目的就是用這種在其他行業已經成熟的商業模式應用到計算機這一新興行業，通過這種模式來有效地降低了計算機的價格，并將這種價值讓利給消費者。隨后的歲月中，當年美國市場計算機銷量第一的康柏（COMPAQ）被收購、IBM的計算機業務也被聯想收購、收購了COMPAQ的HP在計算機領域一直低迷不前，而DELL憑借這種模式，一直在高速地成長著。

　　當我們回顧這段歷史的時候，我們可以看出，DELL高速成長的核心因素就在于這種直銷的商業模式，隨著其本身的發展壯大，這種模式逐漸演變成DELL本身最核心的競爭力。可是到了歷史的今天，隨著各種負面消息的不斷曝光，直銷模式在國內業界遭到普遍在質疑，認為是這種直銷的商業模式本身造成了DELL銷售的快速增長，真得如此么？

　　DELL選擇直銷的本質其實就營銷通路環節上的扁平化，提高通路的效率，將流通部分環節的利潤轉移給顧客，減少顧客的采購成本。從這個本質上思考，在其初期實際上走的就是典型的以價格為利器，在局部市場尋求突破，然后逐漸由小到大的發展過程。那么在這個過程中必然有如下幾點特點需要重新審視。

　　1、顧客定位以大眾化消費為市場基礎；

　　2、通路扁平化的同時，相應削弱了服務的質量；

　　3、直銷模式已經成為顧客消費者發現DELL，識別DELL的最直接的標志；

　　4、價格定位是低于競爭對手的價格；

　　5、由于價值的轉讓，無需強有力的促銷手段支持；

　　6、美歐市場通達的物流和通訊手段作為后臺支撐。

　　所有的業界人士都知道，DELL在歐美市場運作是成功的，其本身的迅速壯大一方面從事實上說明通過直銷模式這一傳統營銷模式顛覆計算機行業規則的可行性，另一方面也同時成為美國創業進取精神的化身和代表。

　　二、直銷模式在中國市場不服水土？

　　有了上述的分析，我們再回頭看一下DELL在中國市場的表現。DELL進入中國銷售初期水土不服，直銷模式首度被質疑，后來引發系列的人事變動，簡單來說就是直接從業界中挖精英人才，然后考核業績，不行就換人。再到后來，換人都換的手軟了，而業績一直在徘徊，絲毫不見起色，甚至在市場上還有被聯想逐步打壓的趨勢。于是，又有人說，是DELL的市場運作模式不對頭，戴爾直銷模式不適合中國國情，在中國市場應該像行業巨頭聯想等企業一樣走渠道化路線。如果DELL真的如上述眾人所言，在中國市場拋棄直銷模式而采用渠道化路線的話，那么DELL危矣！

　　經濟學界無數的案例事實證明，有時候真理并不總是都掌握在多數人的手中。

　　首先，從DELL系列產品定價上分析，在DELL的系列產品定價往往高于國內品牌的價格，低于國外知名品牌IBM、HP等產品的價格。這種定價本身無可厚非，每一個企業都有自己的定價方法和措施。但是，我們通過分析DELL由小到大發展過程中形成的鮮明特點可以知道，這種定價本身就將DELL定義成高于本土企業生產的產品，從品牌溢價能力的角度闡述尚說得過去，但是這卻和DELL直銷模式的本質發生了根本性的沖突，那就是DELL要走品牌之路，放棄了讓利于顧客的這一核心思想。沒有了價格的優勢，DELL憑什么打敗聯想等國內品牌，憑什么從聯想等諸多品牌手中搶奪中國市場的份額？

　　當然，讀者可以有N多的理由反駁我上述的論點，但是DELL從小到大練就的最強的本事就是從別人手里搶奪市場份額，而手中的武器就是價格！價格優惠這一戰略思想在隨后的發展壯大過程中以大規模的生產和快速的物流送達使得DELL逐漸形成其獨一無二的靈魂思想，那就是基于直銷模式的高效系統運行效率，且這種效率遠高于其主要競爭對手IBM和HP。所以，DELL也就異軍突起，顛覆了傳統計算機行業的市場規則。

　　其次，DELL關于計算機行業直銷的變革根本在于以通路這一P(PLACE)為核心，以產品(Product) 、價格(Price)、促銷(Promote)為輔助的營銷模式，簡稱1P+3P的營銷模式。在這個過程中，DELL的一切戰略實施都是圍繞“扁平化通路，以期望為顧客提供最大價值”的思想，其余的3P都是為通路這一核心服務的。基于此，其公司的管理方式、生產的運作流程、產品的規劃、物流的運輸無不是圍繞通路這一核心點展開運作。那么DELL走到今天，基于此的企業靈魂已經塑造完成。如果此時在中國市場上進行渠道化，那么就是按照競爭對手的游戲規則在競爭，倘如此，DELL就是放棄自己最核心的競爭力，以己之短，攻敵之長，那么DELL何日才能顛覆了在中國市場上的行業規則？顛覆不了行業規則，一直跟隨在別人的屁股后面跑，至少在IT這個日新月異的市場上成功的希望極其渺茫。　

　　再次，中國計算機市場的現狀到底是什么樣？DELL的顧客消費群體究竟是誰？如果這兩個問題不搞清楚，DELL終究還要在未來之路上徘徊，因為這個問題的準確回答將意味著DELL的精準市場定位問題。對比與歐美成熟發達的市場，中國的市場基本上可以用“原生態”來形容，因為在中國這朝氣蓬勃的市場上，既有市場環境相對發達的區域，比如一二級市場，也有市場環境欠發達區域，比如大量的三四級市場，拋卻地域分布的角度，其市場運行的機制也是先進與落后并存，規范與野蠻同在。在這樣一個原生市場狀態中，DELL這頭外狼到底適合什么樣的營銷模式？一定是渠道分銷才是最正確的嗎？

　　有人說，中國消費者的消費習慣就是到地方專業賣場去購買，這是中國的國情，那么筆者思考的中國老百姓的這種消費習慣是誰培養的？毫無疑問，是市場的先入者引領的，是市場的領先者倡導的，因為只有這樣去做，那些市場的領先者才能發揮其本身的最大競爭優勢！從而間接制定了這個行業的規則。所謂的中國國情和購買習慣不過是領先者拋出來的一個煙霧蛋，來誘導后來的進入者，“只有像我這樣玩才是最正確的，我自己的成功就是明證！”這就是領先者或者市場先入者的強者邏輯。

　　“福兮禍所伏，禍兮福所倚”，在商場上沒有永遠的強者，強者的優勢有時候將是他們最大的弱勢。那些強者的失敗，最終原因往往并不是競爭對手造成的，而是他們自己所致。因為凡是領先者，尤其是那些成功者都容易沉浸在以往的成功經驗之中，而市場卻是千變萬化的，用一成不變的甚至已經固化了的市場操作方法和策略去應對瞬息萬變的市場，這就是最大的風險。因為，先前的方式和方法都是存在于某一個特定市場環境中提煉出來的，它本來是為了提高系統的效率，隨著市場的變遷，這種企業自以為榮的經營方式也將成為約束企業本身發展的桎酷。說到這里也許有讀者會反問，那豈不正好說明了DELL直銷模式不適合中國國情，而應該加以改變的么？筆者在這里反問一個問題，“DELL直銷模式真的錯了么？”筆者認為，DELL直銷模式本身背后所隱藏的“提高系統效率，降低運營成本，最大程度的降價值讓渡給顧客”這種核心思想是完全正確的，如果說有錯誤，那么就只能說是經營者一方面可能根本沒有領會DELL直銷模式的精髓，另一方面可能是他們根本就不懂中國的這種原生態的市場。

　　最后，DELL在本土化的用人方面存在巨大的戰略錯位。DELL的直銷模式強調的是效率，注重的是價廉物美，體現的是服務，如果用一個練武者比喻的話，DELL相當于修煉的是少林拳。可是當DELL進入中國本土之后，采用的就是用獵頭直接從競爭對手那里挖人的戰略，既能有效削弱競爭對手的實力，又能瞬間提高自己的運營能力。可是前文筆者已經分析道，這些人的運作思路和市場操作手法都是先前已經進入者、市場領先者中的固有思路和市場經驗判斷，這些市場經驗在短期是有效果的，可是時間一長，他們這些固有的思維判斷和操盤手法慢慢地滲透到DELL的市場操盤中，帶來的結果就是DELL本身的運營機制和這些操盤者的思想開始產生不協調，顯得格格不入。那么問題來了，是DELL的機制改變這些人的思維還是這些人的思維改變DELL的機制？這也好比是讓這位少林拳高手放棄少林內功，修習太極內功的道理是一樣的，招式還是那些招式，可是這出拳的力道卻已經大相徑庭。

　　在這種錯誤的人才戰略定位下，DELL的機制和經營者都在彼此發生影響。于是就有了DELL高層的走馬燈似的更換，于是偏有了DELL打著直銷模式的幌子，背地里卻有渠道銷售的事實，于是偏有了變通的所謂“大客戶銷售模式”的出現，于是偏有了現今種種的讓人捉摸不透的所謂“內幕”，這些現象的存在意味著DELL的戰略發生變化，變得形似而神不似，這最終將害了DELL。筆者曾在在一教育系統招標過程中協助DELL一舉定標800多臺臺式計算機，但是在操作過程中卻深受其本身隱藏的渠道和本身直銷的沖突所帶來的痛苦和折磨。

　　直銷也好，渠道也罷，本質上沒有太大的差異，所不同的是二者在4P營銷模式中以“PLACE”這一點上展開的為顧客提供系列差異化的服務而已。筆者始終認為，在中國的市場上，DELL直銷本身并沒有錯，錯的是沒有將直銷的思想滲透到這片具有“原生態”的市場中去。

　　三、DELL在中國市場的破局之路　　

　　條條大路皆能通羅馬，關鍵看企業選擇走那條路。家用電腦渠道化無疑是當前比較有效的一條路，但是這條路上奔跑者太多，對于DELL來說不合適，如果要讓DELL走渠道之路，短期從戰術層面上可能有一定銷量提升，但是從長期戰略的角度看，一定會將DELL陷入死地，因為，為了適應這種渠道化的變革，DELL將放棄自己多年以來最核心的競爭力，用并不擅長的渠道戰去跟競爭對手相抗衡。那么在中國這片廣袤的市場上，DELL將走一條什么的道路才是正確的呢？筆者不敢妄自菲薄，僅將個人多年在市場咨詢中的經驗跟讀者進行探討。

　　1、堅持走“直銷模式”，不要同地區強者在其最強的領域上競爭。關于這點，前文已經分析，破局思路是，利用DELL本身的品牌優勢和產品線特點，針對中國市場現狀，以“合作經營”思想精髓為核心，在廣闊的二三級市場建立“DELL專賣店”的新直銷模式。這樣能解決如下問題：

　　1) 將直銷分支下沉，既不違背DELL現有核心經營戰略，又另起爐灶，在直銷模式的基礎上強化渠道的功能，相當于DELL本身肢體的延伸。

　　2) 解決二三級市場物流傳送問題，保證市場及時有效出貨，便利地送達消費者手中。

　　3) 解決了局部市場售后服務的問題。

　　4) 利用DELL強大的產品線制造能力，解決了渠道沖突的問題。

　　5) 和競爭對手形成差異，強調品牌下的“價廉物美”。

　　2、人才戰略調整，建立“內部提拔為主，外聘為輔”的人才選拔機制，尤其提倡破格提拔年輕人為銷售骨干。筆者在家電巨頭美的集團工作期間，曾親身經歷過多次的美的變革，每一次都稱得上是急風暴雨和波瀾壯闊來形容，每一次都是年輕人沖在前頭，但是每一次都變得生機勃勃，印象極其深刻，筆者后來反思，在中國這個市場需要的是具有沖擊力和敢打破傳統的人才。

　　3、重新定位DELL的家用電腦消費群體和營銷戰略。針對DELL直銷本身的戰略定位，要確定自己的消費群體目標，確定以一二級市場還是以二三級市場作為主要重點的目標。然后集中優勢兵力，在局部市場形成相對的競爭優勢，做到資源最大化利用。

　　4、確定DELL家用電腦市場的營銷戰略路徑。不可否認，在中國這個家用電腦市場，DELL屬于弱者，弱者就因該要有弱者的戰略和實施路徑。筆者建議弱者在挑戰強者的過程中應先求在局部市場尋求突破，形成局部的絕對市場第一，然后滾動復制，形成該細分局部市場的整體滲透，最終在該領域勝出。

　　上述一些方法不過是個人的觀見，未必適合DELL本身，因為筆者始終堅信市場本無定法，需要結合企業自身的狀況來制定適合的戰略戰術。在此全當拋磚引玉，期望能為DELL這個IT巨人掃清一些前進的枷鎖。