國美電器總裁 陳曉 張朋/攝

　　由“上海霸主”轉(zhuǎn)身執(zhí)國美帥印　由老板蛻變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人

　　他曾是白手起家的創(chuàng)業(yè)者，被譽為家電連鎖行業(yè)的上海霸主。

　　10年后，他在“大舍大得”之后，開啟了中國家電縱橫捭闔的年代。

　　如今，作為中國最大家電連鎖商國美電器的管理者，他開始了打造全球最大商業(yè)帝國的遠征。

　　精彩履歷

　　創(chuàng)業(yè)者 兩年成為“上海霸主”

　　80年代，所有的創(chuàng)業(yè)者可以說都是被迫創(chuàng)業(yè)。

　　“上世紀(jì)80年代，所有的創(chuàng)業(yè)者可以說都是被迫創(chuàng)業(yè)。”陳曉說。而他真正的事業(yè)起點，也正是建立在一片廢墟之上。1996年，陳曉供職的上海永樂家電公司倒閉，這個曾經(jīng)輝煌過的國企因為僵化的機制在激烈的市場競爭中敗下陣來。站在人生十字路口上的陳曉決定自己闖一闖。

　　陳曉一向是不安于命運安排的。他說自己的學(xué)歷很低，文化大革命前上高中，但基本上沒學(xué)到什么。恢復(fù)了高考，他的成績也很優(yōu)異，但由于身體的問題沒被錄取，從此，他有了“凡事自己想辦法，不依賴”的信念。

　　當(dāng)時的陳曉帶領(lǐng)著40多個人重新創(chuàng)業(yè)。以“上海永樂精品商廈”、“上海南匯精品商廈”、“上海永豐房地產(chǎn)開發(fā)公司”為主體，與陳曉、束為、劉輝、束唯一、孫文娟等12個自然人，共同投資600萬元重新建立了新的家電批發(fā)公司——上海永樂家用電器聯(lián)銷有限公司，即永樂的前身。陳曉出資70萬元，占股11.6667%。到2002年，這三大公司的股份已經(jīng)完全轉(zhuǎn)到了當(dāng)時的陳曉、束為等人和職工持股會手中。

　　陳曉并不是中國家電連鎖業(yè)的啟蒙者。1996年，國美的創(chuàng)始人黃光裕已經(jīng)通過家電銷售聚積了大量財富，準(zhǔn)備投資13億在北京建造自己的第一個地產(chǎn)項目。蘇寧的張近東也成立了自己的第一家全資子公司——揚州蘇寧家電公司，開始了全國擴張。然而，陳曉創(chuàng)造的發(fā)展速度還是讓業(yè)界驚嘆。

　　他的海派精明也在這個最早引入市場經(jīng)濟的行業(yè)里如魚得水。1998年，永樂家電放棄批發(fā)，專攻零售，邁出了連鎖經(jīng)營的第一步，年銷售額當(dāng)年實現(xiàn)4億元。僅僅兩年后，永樂發(fā)起第一次大規(guī)模價格戰(zhàn)，當(dāng)年銷售額超過12億元，在上海家電市場的份額達15%，成為上海家電市場的“霸主”。

　　敢放棄 用買斷工齡換來“永樂”品牌

　　零售才是真正的淘金地。

　　說自己當(dāng)初被迫創(chuàng)業(yè)的陳曉，創(chuàng)業(yè)之初就與家電行業(yè)結(jié)下了不解之緣。

　　回想起1996年底，陳曉帶著一幫舊將集體辭職，條件是帶走“永樂”這塊牌子，代價是放棄買斷工齡的錢。在當(dāng)時，那筆工齡費已是不小的數(shù)目了，然而，敢于放棄的陳曉用它換來了有著更大價值的“永樂”品牌，“也許這就是我的眼光吧。”陳曉自信地描述著創(chuàng)業(yè)的過程。

　　創(chuàng)業(yè)最初的兩年，永樂電器舉步維艱。陳曉也從“紅頂商人”變成了“江湖好漢”，這個角色可不是每個人都有這種能力轉(zhuǎn)換的。

　　直到1998年底，“永樂”才度過成長中最危險的時期。此時，因公司負(fù)債率過高，上海永樂精品商廈等三家公司，原價將自己的股份轉(zhuǎn)讓給陳曉等人，徹底退出了家電流通領(lǐng)域。

　　經(jīng)歷過諸多變故的陳曉反而清醒異常，他終于看到了一條通往財富的未來：零售才是真正的淘金地。于是他果斷決定，成立了上海灘第一家家電超市連鎖店。

　　當(dāng)時條件非常艱苦，很多賣場都是由倉庫改造而成，租金極低，加上陳曉頭腦靈活，把外墻當(dāng)成了廣告幕墻，基本上就可以支付房租，陳曉的低成本擴張之路從此而來。

　　由于陳曉采用的低價策略，加上員工對顧客服務(wù)到位，永樂公司很快在上海灘脫穎而出，打破了上海市國有企業(yè)批零壟斷的格局，迅速占領(lǐng)了市場。

　　1999年，在零售中初品甘飴的陳曉放開手腳，開始在長三角擺開戰(zhàn)場，2001年，永樂的連鎖規(guī)模突破了20家，擴展至江、浙等多個城市，年銷售額實現(xiàn)20個億。也就在這一年，已經(jīng)在上海開了9家門店的國通電器轟然倒下，永樂將其收編后更是如虎添翼。2002年，永樂銷售額已達160億元，為中國第三大家電連鎖賣場。在永樂的發(fā)展過程中，陳曉認(rèn)為，

　　價格、規(guī)模和利潤，是決定家電連鎖企業(yè)生死的三個關(guān)鍵詞——靠低價這把利劍，家電連鎖企業(yè)迅速搶占了全國一級市場70%的家電銷售份額；靠規(guī)模這個后盾，他們向生產(chǎn)廠家壓價進貨并獲得返利；但與此同時，利潤則讓所有家電連鎖企業(yè)頭疼，因為低價銷售使利潤空間不斷減小。要增加利潤，多數(shù)企業(yè)只能采取“開墾荒地”的辦法——增加網(wǎng)點、擴大規(guī)模，以量取勝；而永樂則另辟蹊徑，試圖通過創(chuàng)新銷售模式“提高畝產(chǎn)”，以質(zhì)取勝，陳曉認(rèn)為，永樂因此獲得了“競爭對手們難以想象的利潤”。

　　在永樂的鼎盛時期：永樂總體規(guī)模雖然居于國美和蘇寧之后，排位老三，但至少從2002年開始，它卻被同行和媒體一致公認(rèn)，是中國利潤最高的家電連鎖企業(yè)。

　　開先河 不怕做“最孤獨的總經(jīng)理”

　　這個行業(yè)可能只有我能夠做這件事。

　　創(chuàng)業(yè)時期的勇氣源于對行業(yè)前景的清晰判斷，陳曉告訴記者，他當(dāng)時堅信“家電行業(yè)是朝陽行業(yè)，隨著生活水平的提高，電器的消費空間會越來越大。”不過，當(dāng)時的人們還很難想象，同樣的理念卻讓陳曉在10年之后做出了另一個震驚業(yè)界的決定。

　　2006年7月17日上午，剛剛開盤幾分鐘的永樂在香港聯(lián)交所蹊蹺停牌。次日，國美的停牌使一起驚天合并案浮出水面，國美宣布以52.7億港元收購永樂電器。只是陳曉的身影在媒體的描繪中顯得有些落寞，那時的他揮別了創(chuàng)業(yè)時的伙伴，單槍匹馬走進國美，成為國美電器集團的總裁，卻也被稱為“中國最孤獨的總經(jīng)理”。

　　外界對于“美樂合并”的原因分析多集中于兩點：永樂進入北京的戰(zhàn)略并不順利；與摩根士丹利的“對賭協(xié)議”使永樂的贏利能力面臨壓力。

　　然而，如今回想往事，陳曉給出了歷史另一個面目。“這個行業(yè)可能只有我能夠做這件事。”陳曉說，媒體看到的往往只是表面現(xiàn)象。

　　2006年4月，陳曉邀請國美的黃光裕、蘇寧的張近東、大中的張大中和五星的汪建國，在上海探討聯(lián)合發(fā)展超越百思買的可能性。陳曉堅信，在這個行業(yè)里，中國企業(yè)完全可能成為全球范圍內(nèi)的佼佼者，而在此之前，除了壟斷行業(yè)，還沒有哪個中國公司能做“世界第一”的夢。“不過，要實現(xiàn)這個夢想，一定會出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的矛盾。”行業(yè)整合可能是唯一的出路。

　　陳曉說，由于當(dāng)時夢想在每個人心里和眼前利益、情感等相比，權(quán)重是不同的，最終只有黃光裕和自己走到了一起，而自己當(dāng)時也曾經(jīng)歷激烈的思想斗爭。“不管是國美團隊、永樂團隊，老股東，總有人利益受損，這是一個痛苦的過程。但關(guān)鍵是和目標(biāo)比較，我可以舍棄什么東西。假如把得到的放大了，就會是另一番景象。”

　　通過這次合并，國美在全國的市場占有率從9％上升至14％，在京滬的市場占領(lǐng)將超70％，這種規(guī)模足以與當(dāng)時剛剛登陸中國市場的國際家電連鎖巨頭百思買抗?fàn)帲沧岦S光裕距離自己打造“中國沃爾瑪”的夢想更近一步。這種結(jié)果令陳曉滿意。“很多優(yōu)秀企業(yè)的傳承、延續(xù)，往往創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)不在了，或者角色轉(zhuǎn)變了，但他留下一個行業(yè)的標(biāo)桿。我們這個時代出來的都是草莽英雄，如果草莽英雄不能經(jīng)過一次‘洗禮’，始終是草莽。”

　　新并購者 2015年讓國美世界第一

　　在家電零售領(lǐng)域，國美未來一定是市場標(biāo)桿。

　　如今，國美和蘇寧已經(jīng)完成了國內(nèi)市場的初步整合，資源的傾斜性已經(jīng)很高。不過，國美掀起的產(chǎn)業(yè)整合仍然沒有止步。2007年12月，國美擊敗蘇寧，閃電奪取大中；兩個月后，又成功“偷襲”山東三聯(lián)，以5.4億元拿下山東市場。在這兩場博弈中，陳曉成為新的并購者，他已經(jīng)擁有了一個他人難以企及的巨大平臺，下一個目標(biāo)是力爭在2015年讓國美這艘零售航母成為世界家電零售第一的企業(yè)。

　　目前，盡管受困于宏觀經(jīng)濟形勢，陳曉承認(rèn)國美明年開店計劃會更加審慎，但是這并不妨礙他實現(xiàn)自己的宏偉藍圖。“在家電零售領(lǐng)域，國美未來一定是市場標(biāo)桿。而國美和蘇寧這樣的企業(yè)已經(jīng)完成了國內(nèi)市場的初步整合，資源的傾斜性已經(jīng)很高。”2007年，陳曉曾斥資1.33億港元買入1500萬股國美股份，以表達對國美前景的信心。

　　現(xiàn)在，陳曉唯一擔(dān)心的是自己的知識結(jié)構(gòu)跟不上迅速膨脹的企業(yè)規(guī)模。“我在復(fù)旦、中歐進修，系統(tǒng)地補課，啟發(fā)很大，我把這當(dāng)作一種警示。”陳曉告訴記者，他一直認(rèn)為成功者只是干對了幾件事，這幾件事可能是偶然，否則就不會看到那么多民營企業(yè)家起起伏伏。只有不斷學(xué)習(xí)，才能看清自己，看清企業(yè)真正的目標(biāo)。
　　（北京晨報 記者 劉映花）

　　相關(guān)報道：陳曉與黃光裕的碰撞實驗

　　如今，陳曉的辦公室早已從上海搬到了北京霄云路26號的鵬潤大廈18層，100多平方米的辦公室，由4個巨大的套間組成，與另一端黃光裕的辦公室遙相呼應(yīng)。兩間屋子的規(guī)格相差無幾。黃光裕把國美電器運營權(quán)交給陳曉的同時，也賦予了他高度的尊重與信任。

　　“黃總有一句話很經(jīng)典，他說他的某句話大家不理解，我?guī)退g一下，大家就明白了。因為我能很清楚地知道他在想什么，他想干什么。”陳曉認(rèn)為，他與黃共事的基礎(chǔ)在于兩個人對事物的判斷是吻合的，只是方法上的差異，后者由性格造成，卻又互為補充。

　　承襲了潮汕商業(yè)文化的衣缽，黃光裕有時靠直覺下判斷，無法模仿。陳曉認(rèn)為，這種感性來源于一種天賦。“而我要有依據(jù)才能作決定，過度的理性又會淪于保守。”與黃的碰撞避免了這種危險，兩人相輔相成。

　　因為不同，也必然會有矛盾。“我們有時都會覺得對方怎么這么擰。”但兩個人反倒因為爭論而感到輕松。“以前，黃總說自己有高處不勝寒的感覺，面對重大決策的時候，身邊沒有一個人可以共同承擔(dān)，我也一樣。”現(xiàn)在，因為有了“對手”，國美內(nèi)部的討論會就成了一個糾正矛盾的機制。

　　國美征戰(zhàn)群雄的歷史曾被賦予了濃厚殺伐之氣，陳曉的進入似乎為這個連鎖大鱷增添了一層溫和氣象。陳曉認(rèn)為，自己為國美帶來的最大變化之一，就是注重消費者的感受。“以前的國美更加自我，包括廣告語言，都是甲方的語言。”從今年年初開始，陳曉提出高管團隊定期去終端走店。從他開始，包括副總裁、大區(qū)的總經(jīng)理，每個月都要有一定的時間和銷售終端零距離接觸，以避免服務(wù)新政無法通過終端銷售人員傳遞給消費者。“我們的企業(yè)今天并不是最強大、最安全的。我們只有感動客戶，才能成為真正偉大的企業(yè)。”
　　（北京晨報 記者 高利華）