因為工作原因，經常在外出差，也因此，嘗試體驗過種種類型的酒店。

　　以經濟型酒店為例，就曾先后住過如家、錦江之星、漢庭、莫泰、速8、七天、山水、萬好萬家、欣燕都等，還有部分住過但叫不出或記不住名字的地方性品牌，然而，在這一堆品牌中，雖然住得最早的是錦江之星,但住得最多的還是莫過于如家了。

　　與如家的緣分，最早源于在如家與首旅合作的北京百子灣酒店。一個很偶然的機會，去北京參加一個會議，會議組織方考慮到會議費用的問題，便安排了百子灣如家酒店。這家酒店的性價比及品質管理給我留下了比較深刻的印象。

　　再加上后來與如家部分管理層的合作關系，使得開始用專業眼光審視這家新興的酒店企業，審視的結果是：它近乎完美，有著貴族的血統，卻生著平民的性格。

　　就這樣，開始不知不覺對它有了感覺，并成為了它的忠實消費者：不僅在各種出差機會中，盡可能地讓客戶或助手安排如家，而且還在各種場合向同事和朋友推薦如家……用如家CEO孫堅的話說，我已是名符其實的金牌顧客了。

　　當然，我也很樂意接受這樣的評價。畢竟當你持續消費某一個品牌多次之后，你就會對它有感覺。這種感覺就是一種品牌忠誠度。

　　但是這種忠誠度也不是一成不變的。

　　隨著消費者個體的消費理念和需求的不斷變化，隨著競爭環境和對手的不斷升級，以及隨著如家自身門店越來越多時對標準經和人性化的稀釋，需求與滿足需求的對接就會有缺口，而一旦在執行中有落差，這種忠誠度就會在無意中流失甚至一夜之間跑掉。

　　因為當你對它有感覺后，你就希望它越來越好，而不是越來越差，更不希望它有減分的表現。當減分越來越多或得分越來越少時，也許就是你準備或已將拋棄它的時候了……

　　以如家嘉興店為例，作為如家嘉興的第一家也是目前唯一的一家門店，它不僅僅肩負著拓展嘉興市場的戰略重任，而且還是如家在嘉興的形象窗口。隨著如家拓展二三級城市的重點下沉以及嘉興在長三角的中心位置，這種重要性是不言而喻的。

　　然而，嘉興如家店呈現給消費者的品牌忠誠度卻是不斷風干和稀釋的。

　　由于服務嘉興某客戶的緣故，經常入住嘉興店，基本隔一周就要住三五天，頻率之高到酒店門口公用停車場收費的老頭也都認識我了。然而，就是這樣的一個老顧客，也是如家全國體系的老顧客，多年來積累的如家品牌忠誠度，竟然在嘉興如家店一點點地消磨殆盡了。

　　第一，一架電梯壞了，竟然修了半年還沒有修好。長期讓消費者爬七樓，因為餐廳在七樓。而更可惡的是，事后查出來，竟然說這個電梯沒有壞，可以用用，但用了不長時間之后，又說壞了，還是需要修理……前前后后，在炎熱的半年時間里，所有的顧客天天在鍛煉身體爬樓梯。

　　第二，一個經常入住酒店且頻率之高到酒店門口公用停車場收費的老頭也都認識的顧客，在因急事要求服務員開房間時，竟然要求提供完整的核對資料，包括姓名、身份證地址及姓名，還振振有詞地說是為了顧客安全，而實際上是因為前臺在登記三天時只刷了一天的卡�？蓢@的是，諾大的一個如家嘉興店除了停車場老頭外整個酒店也只有餐廳那個的小姑娘才記住了我這張老臉。

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　　其實，積累一個忠誠顧客的心多難，但要毀掉一個忠誠消費者的心，兩招可能就足夠了。

　　當然，如家嘉興店可能只是如家體系的個別現象。但有了第一家，誰保管不會出現第二家第三家以至更多呢？

　　如家自身門店越多，標準化就越差，這是必然的，也是不可調和的。

　　如家所能做到且做好的是：

　　第一，當支撐標準化的成本低于實現標準化的收益時，這種標準化是值得的，在這個臨界點之內，越標準化越值得；

　　第二，當對手的標準化越來越接近如家，甚至超越如家時，衡量標準化強弱好壞與否的標準就只有一個，不是成本收益比，而是與對手的差距高低。只有標準化程度高于對手，品牌的感覺和味道及忠誠度才會不斷正向積累，否則就容易土崩瓦解�！�