沃爾瑪在中國一直被貼上“死板”、“僵硬”的標簽，尤其是與其“死對頭”家樂福相比。后者借助地方政府的綠燈“違規潛行”，而沃爾瑪由于抵制“中國式公關”以及生硬地照搬美國的經營模式，在中國出現“水土不服”癥狀而發展遲緩。

　　這一尷尬局面將因一場人事變動而改變。2006年底，沃爾瑪中國區元老級人物鐘浩威退位。這被認為是一個時代的終結，也是沃爾瑪對中國業務10年發展的總結。

　　鐘浩威是沃爾瑪中國業務的開創者以及實際掌權人。鐘浩威照搬了美國沃爾瑪的經營模式以及行事方式，缺乏對中國市場以及消費者的認知，導致沃爾瑪中國開店緩慢并長期處于戰略性虧損狀態。

　　沃爾瑪美國總部急于在中國市場有更大作為。一是，沃爾瑪在美國本土的業務增長正在趨緩，并且在國際市場上先后撤出韓國、德國市場。二是沃爾瑪在中國的“大躍進”計劃也已經鋪開，沃爾瑪計劃將在2010年2月前實現對“好又多”的完全控股。

　　誰將擔當起沃爾瑪新時期的本土化以及整合“好又多”的重任？沃爾瑪美國總部選中了美籍華人陳耀昌。陳耀昌一上任就被賦予了“變革者”的形象，沃爾瑪中國也在悄然變化。

　　2007年7月1日，沃爾瑪中國改革的第一板斧砍向了運營部門。一位沃爾瑪原高層反映，沃爾瑪主要是對門店的運營部人員進行精簡、裁員，以節省成本。而沃爾瑪原先的運營部機構臃腫、人員冗余，有點像國有企業。

　　但如果說人員精簡只是在沃爾瑪原有經營模式上的小修改，那么陳耀昌接下來的改革可能要挑戰沃爾瑪固有的經營模式了。

　　首先是沃爾瑪中國總部給予門店運營、采購更多的權限。之前沃爾瑪門店的運營與采購工作是分離的，運營負責貨架陳列、商品包裝、庫存等執行工作，具體采購什么商品、如何定價等均由采購部門說了算。

　　之后，中國80家沃爾瑪購物廣場和社區店聯手推出1000多種商品，以特惠方式發起了“低價沖擊波”，但這與沃爾瑪的“天天低價”策略相悖。“天天低價”是沃爾瑪的核心價值，與其他零售商做周期性促銷不同，沃爾瑪要求供應商把全年的讓利預算均攤到每一天，從常規價格中減去相應的數字，從而得出了365天如一日的“天天低價”。但是，在中國，沃爾瑪的“天天低價”沒能敵過家樂福的頻繁促銷。

　　更重要的變化是，沃爾瑪開始大力增加營業外收入，這被供應商認為是“家樂福化”。如在“天天低價”的原則指導下，海報、廣告、“驚爆價”等在沃爾瑪門店是有嚴格規定的。之前在沃爾瑪，商品變價的申請需要嚴格審批，沃爾瑪長期堅持不收取供應商進場費，也很少派發海報，此外還不允許供應商在門店內外墻面、燈箱、柱子上做廣告。而家樂福以及其他國內外超市都靠向供應商收取各種費用以及出讓店內外的各種資源，獲取巨大的營業外收入，甚至高于營業收入本身。現在，供應商也會訴苦，沃爾瑪開始收進場費了，而且每年的扣點也在增加，同時沃爾瑪門店內也出現了包柱、分眾傳媒廣告等，供應商為了實現好的銷量必須為此買單。

　　此外，陳耀昌也在改變沃爾瑪原本抵制“中國式公關”、與政府關系不融洽的狀況。不久前，傅希孟被任命為沃爾瑪中國公司事務部副總裁，負責統籌沃爾瑪中國區包括政府關系、政府事務和公共關系在內的公司事務。傅希孟曾是美國駐華大使館公使兼商務參贊，負責協調中美兩國的商業合作。由此可見沃爾瑪急于改變自身在中國政府中的形象。

　　“至少沃爾瑪從以前的死板變得積極”，沃爾瑪內部人士對陳耀昌的工作評價道。但是陳耀昌的改革能否達到沃爾瑪美國總部的要求，推進本土化以及整合“好又多”成效幾何？現在還言之尚早。

　　陳耀昌還面臨不少挑戰。

　　本土化方面，陳耀昌要拿捏好沃爾瑪固有商業模式與中國現實狀況間的尺度。沃爾瑪不是家樂福，沃爾瑪中國也不可能變成家樂福，沃爾瑪門店運營上的改革究竟該如何有序推進？實際上，家樂福過度倚重供應商收費的模式，已經遭受供應商的抵制與詬病，政府也在出臺相關政策加以制止。陳耀昌要做的，是如何在中國現有的市場環境下，發揮沃爾瑪美國模式的比較優勢。至于整合好又多，今年雙方的整合已經進入系統的對接階段，但是，“好又多”門店復雜的產權關系令整合難度驟然加大。“好又多”中國100多家門店中獲得政府批文的外資門店只有27家，還有70多家是內資加盟店，沃爾瑪必須要將這70多家門店的股權變更才能轉到自己名下，但這很可能引起反壟斷調查。“好又多”內部人士也認為商務部短期內可能不會予以核準。由此看來，好事仍需多磨。

　　陳耀昌進行的中國式變通與改革，還要假以時日。
　　（中國經營報）