由于無法及時獲取行政審批以及本土零售勢力的頑強抵抗，沃爾瑪并不能在中國如其所愿謀篇布局

　　在經歷了15個月等待之后，位于北京市望京地區的沃爾瑪中國第114家分店2008年9月25日終于迎來開業的日子。這本應是一個值得慶賀的時刻，然而，沃爾瑪全球CEO李斯閣和沃爾瑪中國區總裁陳耀昌臉上的愉悅卻顯得有些淡然。

　　他們的淡然并不是沒有緣由的。這是沃爾瑪在北京的第一家社區店，破土開建于2005年2月，沃爾瑪原計劃于2007年6月開張營業，卻因種種緣故被一再推遲。漫長的煎熬顯然沖淡了喜慶的氣氛。至于開業延遲的原因，沃爾瑪中國方面并未做出詳盡說明。

　　據陳耀昌親口證實的數據，沃爾瑪2007年在中國共開了30家分店(原計劃是50家)，而2008年截至目前僅只有15家分店開業。陳耀昌2006年10月出任沃爾瑪中國區總裁時，曾被沃爾瑪美國總部和外界寄予厚望——“陳耀昌是助力沃爾瑪在中國破冰的關鍵，將為沃爾瑪中國的擴張提速”。

　　“沃爾瑪這兩年在中國確實遇到了不少阻力。”一位熟知內情的人士告訴《中國企業家》。

　　據了解，沃爾瑪在全國等待開業的分店并不在少數。福建泉州市獅城國際廣場里的沃爾瑪分店就是其中的一例。當初，為了攜手沃爾瑪，獅城國際不僅主動降低了租金標準，還奉送基礎裝修。然而，直到獅城國際2008年5月1日開業，留給沃爾瑪的兩個樓層仍然是空空蕩蕩的。在福建廈門、江西九江、湖南益陽、山東濰坊、湖北荊州等地都存在類似的情形。沃爾瑪相關人士坦陳確有其事，但拒絕提供未能如期開業的沃爾瑪分店的詳細數目。

　　近幾年，由于沃爾瑪被迫退出了德、韓等市場，在英、日等國也是步履蹣跚，李斯閣掌權以來推行的全球擴張戰略飽受挫折。作為新興市場的代表，中國雖然所占沃爾瑪全球營收的份額極小，卻是沃爾瑪極為重要的籌碼。然而，沃爾瑪顯然并不能如其所愿在中國謀篇布局。

　　沃爾瑪之癢

　　目前看來，令沃爾瑪開店無法提速的最大原因還是無法及時獲取商務部的行政審批以及本土零售勢力的頑強抵抗。

　　在記者的走訪中，沃爾瑪不少正等待開業的門店都未獲得商務部的審批。商務部特聘專家、中國人民大學商學院黃國雄教授說，雖然大多數地方政府考慮到招商引資對本地經濟的帶動和政績的提升，仍然十分青睞沃爾瑪，但商務部的態度已日趨“平和”，不僅取消了諸多外資的超國民待遇，還力爭為本土零售商業搭建與沃爾瑪“公平競爭”的平臺，平衡各方利益。因此商務部成了審批外資零售企業開店最關鍵的一道關卡。

　　黃國雄介紹說，沃爾瑪在廈門的兩家新店還未獲商務部批準，主要因為廈門的零售商業中外資零售店所占比例高達80%，這必然需要商務部的宏觀調控。同時，這兩家店的選址都不符合商業網點的規劃，其中一家店與已開業的沃爾瑪世貿廣場店只相隔約200米，另一家加州廣場店和沃爾瑪已參股的好又多門店僅隔一條街，而這正屬于目前商務部嚴格限制的情形——店與店間隔距離過短。

　　另一方面，本土零售企業也沒有袖手旁觀。在過去的十年中，他們一邊迅速汲取外資企業先進的運作和管理經驗，一邊通過各種融資手段加速圈地。一場場聲勢浩大的圈地運動讓一線城市的商業網點幾近飽和，即使在二三線城市，“地頭蛇”們也依仗較多的門店數量對外資零售形成壓力。

　　江蘇蘇果、福建永輝、湖南步步高等都是典型代表。他們思路明確：在特定的區域做大做強，讓沃爾瑪等外資巨頭提著鼓鼓的錢袋子，卻難以找到合適的商業網點，即使進來后也是腹背受敵。例如永輝在福州擁有70%的市場占有率，蘇果在南京的市場占有率也超過了50%。永輝的總裁助理翁海輝告訴記者，“永輝不僅不怕沃爾瑪，還敢和沃爾瑪貼身肉搏。因為永輝的生鮮產品占總品類的約50%，而在沃爾瑪僅為20%。永輝在生鮮商品上擁有絕對優勢，也就掌握了與沃爾瑪對壘的核心武器。”

　　同時，一些本土零售企業也在試圖說服政府制定有利于本土零售企業的法律法規，阻撓沃爾瑪等外資零售企業的擴張。最典型的莫過于湖南步步高連鎖超市董事長王填，其自掏腰包10萬元聘請法律專家擬定“商業大店法”。2004年兩會期間，王填曾親手將此草案遞交給前任商務部部長薄熙來。該法案中不乏許多限制沃爾瑪、家樂福等大型外資零售企業開店的條文，例如規定最大的直轄市新開單店不超過1萬平方米(沃爾瑪、家樂福等單店面積均超過1萬平方米)。陳耀昌上任后，也曾幾次派人“公關”王填，但總是敗興而歸。不少本土零售老板們都對“商業大店法”表示贊同，他們中間不少人都把近三分之一的工作時間用于游說政府“抵制外資”。

　　除了國家商務部和地方零售實力的影響，沃爾瑪與地方政府也出現了難以調和的矛盾。由于沃爾瑪各個分店的國稅一律由沃爾瑪總部交給深圳國稅局，一些地方政府官員已經開始抱怨，“辛苦引進來的沃爾瑪竟是一只不會下金蛋的金雞”。據一位業內人士透露，某省官員就曾“大呼上當”，因為一家沃爾瑪店每年給當地納稅僅約100萬元。翁海輝告訴記者，“如今許多經濟較發達地區的地方政府，對引進沃爾瑪已經變得冷靜，甚至有些地區更支持本地企業開店，為的是肥水不流外人田。”

　　此外，沃爾瑪擴張速度放緩也有自身的原因。在沃爾瑪中國區公共總監董玉國看來，沃爾瑪在中國很難控制整個開店流程，沃爾瑪在美國可以自己建店，而在中國只能“租店”，因此涉及的因素很多。找好物業難、選址難、本地化采購難，這些都影響了沃爾瑪的開店速度，且在二三線城市尤為突出。

　　黃國雄認為，門店少，就意味著沃爾瑪無法發揮物流系統的優勢，異地分散布點必然導致成本高。沃爾瑪在美國的一個物流配送中心可以支撐上千家店的運營，而在中國深圳、天津的兩家物流配送中心卻只為目前的115家沃爾瑪店服務。

　　物流配送體系低效率的后遺癥之一就是沃爾瑪單店盈利能力較低。以記者的調查為例，2008年8月22日，面積約1.3萬平方米的沃爾瑪晉江店的銷售額為44萬元。翁海輝說，在晉江這樣消費能力較強的城市，這個成績相對偏低。而同一天，一家僅有6000多平方米的晉江捷龍店，日銷售額也達到30多萬元。而這種情況在沃爾瑪門店中非常普遍，尤其在沃爾瑪目前的主攻目標二三線市場。

　　一位業內人士也指出，沃爾瑪在福建南部只有晉江一家店，需要本地采購的商品在價格談判上自然缺乏優勢，而且沃爾瑪本地化采購主要依靠代理商，經過層層加價后，擺在消費者面前的價格常常并不低。同時，在晉江這樣的三線城市，沃爾瑪通過“全球采購系統”銷售的服裝、日用品等也同樣不夠低價。

　　店數少，無法規模化采購、集約化運輸等問題導致“天天平價”難以落地，這正是沃爾瑪在中國最棘手的問題之一。加之沃爾瑪晉江店約有員工600多人，雖然租金僅有36元/平方米，但運營費用偏高，因此單店盈利能力便較低。關于沃爾瑪中國是否實現盈利，沃爾瑪方面仍避諱不談，只言“一直在增長”。

　　覬覦下一個戰機？

　　“突破喊了兩年，可沃爾瑪中國仍然徘徊在十字路口。”一位匿名供貨商如此評價沃爾瑪的現狀。從備受期望到面對質疑，一向低調的陳耀昌實則有苦難言。兩年來，他以“雷厲風行”的氣勢推行改革，并靈活運用“關系”這一具有中國特色的游戲規則。只不過，控制開店流程和改良沃爾瑪“過于僵化的思維和做法”都比他的想像更難。

　　在不少沃爾瑪內部人士看來，負責中國區的原亞洲區總裁鐘浩威經營中國業務的十年是嚴格復制沃爾瑪美國模式的十年，也是沃爾瑪本土化并不成功的十年。據一位沃爾瑪內部人士透露，鐘浩威是一位做了30多年的“老沃爾瑪人”，和山姆·沃爾頓交情很深，也是沃爾瑪在美國開疆辟壤的功臣之一。他完全秉承了沃爾瑪嚴守制度的作風，事無巨細。據說，每逢新店開業，鐘浩威總要仔細地驗看很多次新店圖紙，強調每一個細節，細到責問下屬“為什么間距是3.6米而不是3.7米”。

　　在鐘浩威的領導下，沃爾瑪中國奉行高度集權的管理結構。沃爾瑪的店長沒有采購權、調價權，甚至很難根據本店實際情況做一些調整和創新。他舉例說，立白洗潔凈在南方城市賣得好，位于深圳的采購總部便為北京門店也做了大批采購。可事實上，在北京金魚洗潔凈賣得更好，但北京方面卻沒有采購權。更有趣的是，鐘浩威要求每逢新店開業必促銷大白菜，他并不清楚南方人對大白菜的熱情遠遠遜色于北方人。由于他把中文“大白菜”說得很溜，內部人曾戲稱他為“大白菜先生”。一位沃爾瑪內部高管說，“鐘浩威的確為沃爾瑪中國的制度建設、企業文化奠定了堅實的基礎，這有利于沃爾瑪往后的發展。但另一方面，在幅員遼闊、地區差異化極大的中國，這種‘過于僵化’的體制也牽制了沃爾瑪的發展。”

　　于是，當一個貌似港星羅家英且不茍言笑的香港男人第一次以中國區總裁身份出現在沃爾瑪中國總部時，許多人都在驚訝、不安的同時暗自揣摩，這個沒有受過沃爾瑪浸染、名不見經傳的人能否成為沃爾瑪中國的變革者和擴張的推動者？

　　很快，陳耀昌就亮出了自己的三板斧。首先是人事調整。短短數月，陳耀昌就實施了對核心團隊的更換。其次陳耀昌開始“瘦身”沃爾瑪，針對門店運營部裁撤冗員近千人，為的是大大降低沃爾瑪中國區的人力成本。隨后，2007年7月5日，陳耀昌宣布沃爾瑪在中國的購物廣場和社區店共同推出1000多種特惠商品，這是11年來沃爾瑪在中國市場首次對商品價格做出調整。此外，沃爾瑪各區域也擁有了一定的采購權，各門店也能根據自身情況適當創新。董玉國舉例說，之前為了整潔，沃爾瑪貨架側面一律不許放任何物品，而現在已經可以陳列商品，這樣不僅多了展示空間，還加強了店內的購物氣氛。

　　除了內部調整和改良沃爾瑪的“軍規”，陳耀昌還試圖加大沃爾瑪在中國的擴張力度，并將擴張重心逐漸轉移至二三線城市。然而，這兩年的開店數字無疑表明，陳耀昌的努力效果有限。

　　客觀地說，陳耀昌沒趕上好時候。前十年，沃爾瑪在中國的政策、商業環境都堪稱“一片大好”。中國政府舉雙手歡迎沃爾瑪，地方政府更是追著趕著“招商引資”，各種超國民待遇應接不暇，處于萌芽期的本土零售商也根本難以抵擋沃爾瑪的進攻。但其時奉行美國經驗優先的沃爾瑪卻貽誤了戰機，以至于出現沃爾瑪擴張過慢、單店盈利能力差乃至10年的虧損。而當更懂中國市場游戲規則的陳耀昌“空降”后，戰機已過。

　　一位本土連鎖超市的董事長坦言，家樂福就與沃爾瑪這個“乖孩子”不同，其早期的迅速擴張就有賴于許多“不守規矩”的做法。如今陳耀昌雖有意為沃爾瑪注入更多靈活元素，可觀念、法律、商業規則都已慢慢成熟，沒多少“空子”可鉆了。

　　2008年9月12日，在中美商貿聯委會即將舉行的前夕，商務部下發文件，今后外資零售門店的審批權將下放到省一級商務部門。在黃國雄和大部分本土零售商看來，這是一條對沃爾瑪絕對利好的消息，因為商務部這個最難纏的審批官已經離崗，而地方政府則好打交道得多。陳耀昌也坦率地表示“非常高興”。
　　（中國企業家 記者 孫欣）