連鎖藥店采購管理應(yīng)先管理信息
來源：
曉其
2008-11-11 09:54
當(dāng)藥品采購管理者在審核采購訂單時，如何負責(zé)任地簽字？如何在不與具體經(jīng)辦人產(chǎn)生誤解的情況下詢問到真實的采購細節(jié)？這些問題都集中在對信息的掌控上。因此，筆者認為，藥品采購管理創(chuàng)新的核心不是流程和架構(gòu)，而是對市場信息權(quán)的掌握。
信息權(quán)被供方掌控
從產(chǎn)業(yè)鏈的位置和職能看，藥品供應(yīng)商如果掌握了優(yōu)勢信息，就可以操縱藥品價格，控制藥品供應(yīng)方式；具體經(jīng)辦者掌握了優(yōu)勢信息，就可以欺上瞞下，收受回扣。有專家指出，當(dāng)這種信息不對稱存在時，必然導(dǎo)致逆向選擇和道德問題。逆向選擇指的就是劣幣驅(qū)逐良幣，質(zhì)量差的藥品會中標(biāo)；至于價格欺詐給藥品采購方帶來的損失，更是無法預(yù)估。有學(xué)者提出了解決這些問題的辦法，就是在采購合同中加入激勵條款，鼓勵供方提供更多的信息，以達到信息平衡。其實這有點像與虎謀皮之舉——我不告訴你才會賺的更多，我為什么要告訴你？
在有效的藥品采購管理過程中，市場信息權(quán)必須轉(zhuǎn)移到對采購管理者有利的一方，才能從根本上解決這些問題。
首先是價格信息權(quán)的爭奪。以前的方法有比價、招標(biāo)等。大家都知道這里同樣存在欺詐，圍標(biāo)就是一個常見現(xiàn)象。因為入圍供應(yīng)商之間的熟悉程度比采購方想象的要更深刻。因為只要入圍，入圍成員信息就有可能被其內(nèi)部或相關(guān)方面的某些人出賣給其他成員。于是串通在所難免。在此，信息權(quán)并沒有真正轉(zhuǎn)移到藥品采購管理者手里來，只是形式上拿到“密封”的標(biāo)書。其內(nèi)容早已不密封。為什么在聲勢浩大的醫(yī)院用藥集中招標(biāo)采購中總有一些藥品的采購價是比較高的？圍標(biāo)就是主要原因之一。
其次，是產(chǎn)品質(zhì)量信息權(quán)的掌控。毫無疑問，無論是招標(biāo)還是比價，都無法解決這個問題。國家實行強制GMP認證后，哪一家藥企都可以說質(zhì)量有保證，都是符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的。甚至有的企業(yè)還會抬出比國家標(biāo)準(zhǔn)更高的所謂“內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)”來證明自己產(chǎn)品的高質(zhì)量。事實上，除了過往的用藥印象和對品牌的信任外，具體到某一批次藥品的質(zhì)量，供應(yīng)商遠比采購管理者掌握著更多的信息。
一個成功管理案例的啟示
5年前，筆者剛剛就任某連鎖藥店的采購總監(jiān)時，手下有一個負責(zé)采購OTC類普藥的采購員。一位市場督察向我反映，這個采購員采購的非品牌類OTC普藥太貴，可去詢價時得到的報價也不比他的低多少。為此，這位督察很郁悶。一天，筆者在拜訪這位采購員的一個供應(yīng)商時，供應(yīng)商反映他每次要收取20%的扣點，比供應(yīng)商賺的還多。可這個供應(yīng)商供應(yīng)的品種沒有一點品牌知名度，是一些在哪里都可以采購得到的普藥，不給采購員這么高的扣點就根本不會采購他的藥品。由于這個采購員有某個更高層領(lǐng)導(dǎo)撐腰，筆者有一次詢問他某個品種為什么一個星期都沒有采購回時，他居然拍起了桌子說筆者不懂業(yè)務(wù)。筆者笑著告訴他：24小時之內(nèi)，會讓他知道什么叫懂業(yè)務(wù)。
筆者立即翻看了他兩年來的采購訂單，選定某知名藥企的一個小品種為突破口。筆者的原則是：處理一個采購員不可以僅憑一張訂單來說話，所以就查了他兩年的情況。以前有督察向代理商詢價，代理商一般不報價。而那個采購員并不直接從代理商采購，而是通過一個中間公司，這個公司一向?qū)Χ讲靾蟾邇r。筆者利用個人資源，讓5個不同的公司就這兩年間公司采購的品種向代理商報價。第二天，筆者把比價結(jié)果放在那個采購員面前時，他只剩下一個選擇——辭職走人。
事后不久，在一次酒會上筆者又碰到那個采購員。他主動走過來和我碰杯，說：“咱們心照不宣好了。”看來他以為我還掌握了他更多要命的信息。
在這個案例中，筆者在該行業(yè)內(nèi)有5個公司的資源是關(guān)鍵，他們充當(dāng)了筆者的市場調(diào)查員。但如果要求所有的采購經(jīng)理都擁有這些隨時可以利用的朋友關(guān)系是不現(xiàn)實的。因此，采購管理者更重要的一項工作是：如何讓每一個采購經(jīng)理都擁有這樣的資源。
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)或解信息權(quán)轉(zhuǎn)移難題
上述例子反映出的問題是：價格、質(zhì)量、成本方面的信息不對稱嚴(yán)重困擾著采購管理者的績效。事實上，在采、供之間，要想達到信息平衡是不可能的。筆者認為，由信息不對稱造成的問題，只能由相反的信息不對稱來解決。流程可以變，組織架構(gòu)可以變，更重要的是信息控制權(quán)也要變。
據(jù)了解，某公司反向運用張五常教授的價格分歧理論及維基經(jīng)濟學(xué)原理，開發(fā)出了基于互聯(lián)網(wǎng)web2技術(shù)平臺的陽光采購管理平臺，算得上是在這方面的一次比較成功的嘗試。該管理平臺設(shè)計了一種有利于采購管理者在信息不對稱情況下的操作程序，即：也許我（采購管理者）知道的比你（供應(yīng)商）少，可你不知道我知道什么。使用這個平臺，在價格上破除了圍標(biāo)現(xiàn)象，在質(zhì)量、成本信息的掌握上引入供應(yīng)商互評（維基原理）機制，使之透明化。在平臺上，將信息控制權(quán)直接轉(zhuǎn)移到采購管理者手里，即可以掌握系統(tǒng)外的報價，接受供應(yīng)商直接的反饋。這樣一來，既解決了案例中所提到的資源問題，在市場上有了很多朋友式的免費調(diào)查員，又解決了不能得到成本信息的問題。這將有效地降低采購成本，有利于采購人員在眾多都通過了GMP認證藥企的產(chǎn)品介紹里，采購到質(zhì)量和價格最優(yōu)的藥品，保證各門店的利潤空間和商品質(zhì)量。同時，還能使采購管理者的具體管理切實到位。
連鎖藥店的采購管理工作不僅要保證商品的及時供應(yīng)，還要保證品種結(jié)構(gòu)合理，在此基礎(chǔ)上追求價格和質(zhì)量最優(yōu)化。誰解決了信息權(quán)的控制問題，誰就有可能成為一個優(yōu)秀的采購管理者。利用互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建采購管理平臺，值得業(yè)界關(guān)注并探索。
當(dāng)藥品采購管理者在審核采購訂單時，如何負責(zé)任地簽字？如何在不與具體經(jīng)辦人產(chǎn)生誤解的情況下詢問到真實的采購細節(jié)？這些問題都集中在對信息的掌控上。因此，筆者認為，藥品采購管理創(chuàng)新的核心不是流程和架構(gòu)，而是對市場信息權(quán)的掌握。
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