冬天真得來了。當筆者與中國內陸二線城市的一位經營八個國內知名品牌的代理商溝通時，她已明確地感覺到初冬的“寒意”：消費者消費信心受挫，購買力下降，店面客流量銳減，店面銷售萎縮了一半。代理商抱怨剛過去的十一促銷活動投入的廣告費用打了水瓢，基本沒有效果。賣場的店面已經有很多易手轉租的。代理商切身感覺到，最有冬天到來的標志性信號是，賣場把走廊的原來燈火通明的照明關掉了一半。
　　
　　冬天的信息正通過市場終端的“神經末梢”向各品牌廠家傳導。品牌廠家的空氣中彌漫著“過冬”的氣息。明年的品牌戰略、品牌定位該如何走？營銷策略該如何制定？是“冬眠”還是“冬泳”？穿什么樣的“棉衣”過冬？穿幾件“棉衣”過冬？這些課題都刻不容緩地擺在了品牌廠家面前，成為熱議的話題。

　　魚有魚路，蝦有蝦道。品牌廠家們面對共同的“過冬”課題，正八仙過“冬”，各顯神通。

　　當世界籠罩在金融危機，經濟衰退的蕭瑟的“冬風”中時，我們尚可感受到絲絲春的氣息。這縷可以驅趕“寒意”的“春風”就是席卷全球的“麥時尚”。

　　所謂“麥時尚”，戲稱為“ＭｃＦａｓｈｉｏｎ”，譯為“麥時尚”。前綴“Ｍｃ”取自快餐文化的始作俑者“ＭｃＤｏｎａｌｄ’ｓ”（麥當勞），新詞意思是一種“快速、有價格親和力的時尚”。麥時尚的最具代表性品牌是西班牙的ZARA、瑞典的Ｈ＆Ｍ，還有法國的Ｋｏｏｋａｉ、英國的Ｔｏｐｓｈｏｐ和美國的Ｇａｐ等。

　　對引領麥時尚的“麥品牌”的一句到位的評價就是“一流的品牌、二流的產品、三流的價格”。

　　麥時尚的風行并不是空穴來風。它是西方發達國家有中產階級占絕大多數的“橄欖形”社會向中產階級沒落的中間塌陷、兩頭增大的“M”型社會轉型的產物。近年來，發達國家年收入在2.5－7.5萬美元的中產人口逐年減少，2.5萬美元以下和7.5萬美元以上的兩個群體人數都在增加，形成中間凹陷的“M”型結構。

　　面對M型社會，以ZARA為標志的麥時尚從初露端倪到風起云涌有點水到渠成：時尚、低價、快速、少量多樣，正與M型社會階層的財富特征一拍即合！高度吻合了大眾消費時代大多數人對時尚品牌的消費需求。用“名設計師加盟、名模代言、明星捧場、限量版”等手段營造與Ｇｕｃｃｉ、Ｐｒａｄａ等品牌比肩的高端品牌形象。例如Ｈ＆Ｍ香港店開張時，由于有麥當娜主導的限量系列“ＭｂｙＭａｄｏｎｎａ”銷售，結果開幕前一天即有數千位顧客連夜排隊守候。麥品牌店的最大殺手锏之一當然就是低價。它們以合理的價格提供時尚與質量，使潮流服裝普及化。Ｈ＆Ｍ于２０００年進入美國的時候，店中所有服飾的平均售價只有１８美元。麥品牌不是時尚的制造者而是時尚的快速模仿者。據說Ｈ＆Ｍ能夠在２０天完成一種時裝款式從設計到銷售的全過程。而ＺＡＲＡ，卻把由設計到上架所需的時間縮減到１２天。麥品牌店不僅選址一般都是極佳的，最頂級的地段如紐約第五大道，巴黎是香榭麗舍大街，米蘭是艾瑪紐大道，東京是涉谷，并與最頂級的品牌LV、CD、Armani等為鄰。而且面積都必然足夠大，一般都幾千平方米以上，上萬種不同款式的服裝，為消費者形成“一站式”購物環境。

　　當大多數中國品牌廠家還在“高、中、低端”品牌定位上搖擺，還躊躇于“差異化”——用高成本為顧客創造高價值和“低成本”——用低成本創造還算不錯的價值，這兩種品牌戰略時，麥時尚品牌另辟蹊徑，將兩者完美結合，在行業的價值鏈中找到自己的位置，為消費者創造獨特的價值，并把這種價值傳遞給客戶，讓客戶認可并享受到這種價值。

　　許多品牌廠家認為麥品牌只適合服裝等時尚快速消費品領域，不太適合時尚感不強的耐用消費品領域。但需要提醒中國品牌企業注意的是，時尚業矗立在社會消費的最前沿，是整個商業形態變化的風向標。從家居行業的“宜家”到經濟型快捷酒店的“如家”的成功，我們或多或少都能看到麥品牌的影子。

　　對要“過冬”的中國品牌企業來講，麥品牌所引領的“時尚、低價、快速、少量多樣”的麥時尚，給中國品牌企業帶來了什么樣的營銷啟示？中國品牌企業能否從麥時尚中學到有益企業“過冬”的本領？“一流的品牌、二流的產品、三流的價格”的麥品牌能否成為中國品牌企業可以借來御寒的一件“過冬棉衣”？

　　筆者認為答案是肯定的。“學我者生，似我者死”，中國品牌企業能從麥品牌學到不少“過冬”的本領：

　　一、“過冬”要把有限的資源投到店面上，而不是廣告上。麥品牌基本上不做廣告。它靠的是店面：優越的地理位置、有特色的櫥窗設計以及獨具一格的店內展示。每次消費者進入麥品牌店，都是一次賞心悅目的品牌體驗。麥品牌在店面上的投入可謂不惜血本。麥品牌的店面成為消費者流連忘返、心蕩神怡、頻繁光顧的消費體驗平臺。相比較而言，中國很多品牌企業，堂而皇之地做起了這個生活館，那個體驗館，地理位置不可謂不優，面積不可謂不大，但絕大多數不過是產品的陳列館而已。對店面消費體驗的設計非常欠缺。這是中國大多數品牌企業需要重視和強化的。這不是要求中國企業不做廣告，而是學習到麥品牌的品牌操作精髓－好鋼要用到刀刃上——店面上。

　　二、“過冬”要更準確地把握消費需求，快速響應滿足。這是麥品牌的強項。麥品牌對消費需求的快速把握和滿足能力，會讓絕大多數的中國品牌企業汗顏。有很多企業還沒有脫離“拍腦袋”、照搬模仿的初級階段。有些品牌企業連基礎的消費調研都沒有。大多數企業的新品開發，依仗于企業個別人，特別是企業領導人的“跟著感覺走”。相比較而言，麥品牌值得中國企業好好學習。為了獲得源源不斷的時尚靈感，ZARA在世界很多大城市都安排有“Cool Hunter”(“酷獵手”)，專門捕捉當下最流行的時尚元素。他們是潮流的發現者，他們在世界各地不停的旅行來發現新的流行趨勢。這些潛在的設計理念信息被送往公司總部，位于西班牙西北部的La Coruna。在那里400多名設計師和生產經理每天在一起工作討論決定哪種款式特別吸引顧客。在零售店面，ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA，銷售信息實時傳送給設計師。這就是銷售點情報系統(Point of sales)。此系統通過貨品條形碼的掃描，可實時收集商店各類銷售、進貨、庫存等數據。另外，ZARA每一家店鋪的經理都有一部電子手賬，他們既可為客人實時檢查貨品，以提高服務質量，又可以實時將顧客的品位信息實時傳回總部。ZARA設計部工作的設計師可實時獲得那些信息，從而減少掌握潮流所需的時間，讓設計師更能實時設計出更合顧客口味的時裝。

　　三、“過冬”要企業練好內功，建立以市場為導向的一體化運營系統。大多數中國品牌企業內部“條塊分割”嚴重，設計、采購、生產、銷售各自為政，沒有形成快速響應消費者需求的市場鏈。而麥品牌則形成了以市場為導向的一體化運營系統。以ZARA為例。圍繞“快速時尚”這一精確的定位，打破了傳統的由設計到采購、再到生產、銷售、服務的直線價值鏈的運作模式，形成設計、采購、生產、銷售共同運作的一體化模式，ZARA設計師、采購專家、生產專家、市場專家聯合形成了一個“商務團隊”。他們密切合作，以縮短設計的醞釀期。他們經常聚在一起共同探討有關流行的服裝款式，布料的選擇以及售價等問題，并盡快達成共識。然后，設計師們通過計算機繪圖快速地繪出服裝的樣式并快死制成樣品。由于整個團隊都在公司總部辦公，因此討論、審核、批準也是同樣迅速。如此才能把產品的先導時間控制在3周內。而傳統的服裝行業此過程需要9－12個月。

　　四、“過冬”要企業具有更好的供應鏈管理能力。麥品牌的成功，某種程度上是供應鏈管理的成功。特別是對供應商、物流的成功把控和管理。而大多數中國品牌企業的供應鏈管理還處在初級階段，效率低下，浪費驚人，消耗了“過冬”企業的大部分資源。麥品牌在供應鏈管理上非常出色。是麥品牌核心競爭力的重要組成部分。還以ZARA為例。在采購方面，ZARA有自有的布料公司，所產89%的布料都是供應給ZARA，這樣不但可以加快ZARA采購的速度，還可以配合ZARA彈性生產所需要的靈活性。同時，ZARA還有260多家布料供貨商隨時待命。這么龐大的供貨商數量，除了削弱它們各自的議價能力外，也保障了原材料的穩定、快速和低價供應。在生產方面，ZARA擁有20多家位于西班牙的資本密集的自有工廠專門負責高度自動化的工序，以提供實時應變。ZARA50%的衣服均是由自有工廠生產，大大保證了快速、靈活的特性。然而，ZARA不會擁有勞動密集型的大廠，而是將縫制等勞動密集型的生產工序外包給400多家的合作廠商，從而使工廠能更靈活、更快速地調整生產規模。ZARA有龐大的，非常智能化的配送物流中心。并將物流中心設置在交通樞紐。3/4的貨品是由貨運承包商從物流中心用卡車運往歐洲的各個連鎖店，保證在兩天內到達，不僅運送成本低，而且速度快。至于將貨物由歐洲的生產地運往較遠的銷售點，例如，美國和日本的連鎖店，ZARA會不惜成本，以飛機直接運往該地。而其他的競爭對手基于成本的考慮，往往只會以船運輸，這當中已經相差幾天了。在靈活和快速的結合下，它的物流效率在業界內已達到數一數二的境界。

　　如果冬天來了，春天還會遠嗎？愿更多的中國品牌企業，能從麥時尚中學到“御寒”的本領，安全“過冬”，迎接品牌的“春天”。