2008年對于中國經(jīng)濟是不尋常的一年，一方面是全球金融危機對實體經(jīng)濟直接和間接的影響，另一方面是手機行業(yè)內(nèi)部今年以來出現(xiàn)劇烈的變化，給行業(yè)相關(guān)者的經(jīng)營帶來極大的變數(shù)。下面結(jié)合行業(yè)的實際情況做分析，希望能夠給零售商一些啟示。

　　一、創(chuàng)新不足是手機行業(yè)最主要的痼疾

　　1、創(chuàng)新不足首先是行業(yè)上游廠商層面，手機牌照放開之后，行業(yè)的進入門檻進一步降低，行業(yè)原來的高利潤必然導(dǎo)致大量資本進入，參與生產(chǎn)手機，山寨機泛濫。同時手機行業(yè)大量的廠商和設(shè)計公司的新不足，同質(zhì)化嚴(yán)重，不能制造出過去幾年類似“刀鋒手機”“會跳舞的手機”“寶石手機”之類的消費焦點效應(yīng)，消費者已經(jīng)厭煩了終端不厭其煩的“MP3、MP4、手寫、藍(lán)牙、超長待機……”。

　　2、創(chuàng)新不足還表現(xiàn)在運營商層面上，本來5年前就可以推行的3G網(wǎng)絡(luò)，卻被政府為了培育有自有知識產(chǎn)權(quán)的TD-CDMA而推遲了5年時間，這個行業(yè)的助推器失去了應(yīng)有的階段性產(chǎn)業(yè)使命，創(chuàng)新條件被扼住。當(dāng)然這些還導(dǎo)致了高通等掌握核心技術(shù)的上游行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對中國的等待和祈禱。

　　3、創(chuàng)新不足的第三個方面是中間渠道層面，省包、地包已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)的“剝皮手術(shù)”，這種在行業(yè)鼎盛時期養(yǎng)成的不良習(xí)慣，在創(chuàng)新不足的“深圳幫”的推動下，繼續(xù)變成一種痼疾。產(chǎn)品創(chuàng)新不足，必將在渠道層面惡戰(zhàn)，現(xiàn)實狀況是：手上只有幾萬塊錢的，沒有任何渠道經(jīng)營思路的小毛孩都成為其中的“省包”、“地包”。在他們的觀念里以為做渠道就是“剝皮”，對產(chǎn)品線管理、產(chǎn)品生命周期管理、客戶維護提升、渠道規(guī)劃、渠道保護一竅不通。我說是這些人害死了這個產(chǎn)業(yè)，只知道把貨忽悠給零售商，是這些人使得上游對滯銷產(chǎn)品麻木，逐漸變成行業(yè)毒瘤，這些產(chǎn)品再過一年就是不可回收的垃圾。而這些沒有經(jīng)營思路的“包”就變成了寄生蟲。

　　4、創(chuàng)新不足的第四個層面是終端零售商，五碼機推出來之前，手機零售商在2004年的確很痛苦，很多都是后來起死回生，但是也把這個行業(yè)帶向今天的邊緣。在一臺1000元的暴利習(xí)慣里走過來，到了今天要靠管理和創(chuàng)新的時候求生存的時候麻木了，“滿街的手機店，滿店的營業(yè)員，滿柜臺的滯銷手機”，這個手機零售業(yè)態(tài)的真實寫照。依靠單一的產(chǎn)品，零售環(huán)節(jié)惡性競爭激烈，最后只有拼殺價格，導(dǎo)致利潤急速下降，在“房租高、人員工資高、單店銷量低、利潤低”這兩高兩低的境況下?lián)u搖欲墜。

　　5、創(chuàng)新的矛盾是：下一輪發(fā)生在運營商層面的創(chuàng)新，將大規(guī)模扼殺單純的手機零售商，運營商是這個行業(yè)懸在零售商頭上的達(dá)摩克利斯之劍，六大運營商整合后，必然帶來激烈的競爭，競爭的焦點是搶客戶，搶客戶最好的方法是送手機，可是這樣，我們的零售商遭殃。這也是發(fā)達(dá)國家已經(jīng)走過的路，現(xiàn)在基本都是運營商送手機，基本沒有小店的事。

　　二、手機行業(yè)的出路是深度整合創(chuàng)新

　　1、我們先算一筆帳：根據(jù)實地調(diào)查統(tǒng)計，目前縣級城市普通手機零售商的平均利潤是15%（貿(mào)易即和暴利機結(jié)合起來算，高的40%，低的2%，平均15%，產(chǎn)品資源差的還沒有這個水平），這個利潤一定“死”，一年銷售3000臺，銷售額250萬，毛利37萬，扣掉20萬房租，3萬裝修攤銷，扣掉3萬水電費，扣掉10萬工資，扣掉扣掉損耗2萬，凈虧損1萬，利息還不算，自己的工資還沒有。這個行業(yè)的利潤率已經(jīng)不能健康維持運行。

　　2、未來零售商要抓住的不是和運營商“搶”客戶，而是中高端的、換機頻率高、臨時的客戶群體（這一點在香港很明顯，和記黃埔和百老匯隔壁，可是面對的是不同的群體），所以要整合管理自己的客戶資源，不要在爛戰(zhàn)中迷失自己的方向。運營商懸在你頭上的達(dá)摩克利斯之劍隨時可以殺掉你，但是我們要尋求差異化，避開正面競爭。

　　3、所以要盡快整合、清理、優(yōu)化手上的商品，采用有效的產(chǎn)品管理辦法，同時清理你的供應(yīng)商，不能依賴沒有經(jīng)營實力的小批發(fā)商的忽悠，他們只會剝皮，他們不愿意也沒有能力給你產(chǎn)品調(diào)整的思路，不能讓產(chǎn)品害死你！

　　4、創(chuàng)新性得引入優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合資源，變手機零售商為3C數(shù)碼組合零售商，引入目前成長性很快的消費類數(shù)碼產(chǎn)品，包括數(shù)碼相機、數(shù)碼攝象機、學(xué)習(xí)類數(shù)碼、個人電腦，以及電腦周邊產(chǎn)品，提高綜合毛利率。

　　5、創(chuàng)新性終端陳列整合，租金是零售商最大的費用，按照前面的案例，20萬除以300臺，每臺手機上平攤67元，如果銷售只有2000臺，一臺就是100元。改變原先一個平方一個產(chǎn)品的浪費現(xiàn)象，采用利用率及高的滿陳列理念，合理利用每一寸面積。

　　6、改變營業(yè)員只會賣產(chǎn)品，要能夠賣出利潤，賣出持續(xù)的未來的客戶。通過培訓(xùn)和績效管理，讓營業(yè)員能夠給顧客提供整合的產(chǎn)品和服務(wù)組合，培養(yǎng)顧客對門店產(chǎn)品組合和延續(xù)服務(wù)的依賴性和粘性。

　　7、通過品牌推廣和提升，樹立區(qū)域門店品牌形象和影響力。行業(yè)進入高度競爭階段，產(chǎn)品豐富，零售商品牌將替代產(chǎn)品品牌成為消費者認(rèn)知的重點，經(jīng)營模式創(chuàng)新本身就能夠給企業(yè)建立品牌區(qū)隔。

　　三、單純的連鎖經(jīng)營模式是定時炸彈

　　在經(jīng)營模式上，這兩年很多手機零售商誤入歧途，盲目追求規(guī)模效應(yīng)，所以跨區(qū)域大力發(fā)展連鎖店。以為蘇寧、國美、迪信通、協(xié)亨可以跨省連鎖，Wal-mart可以跨國連鎖，所以你也可以跨地區(qū)、跨縣連鎖。最終的結(jié)果只有是：走出去一個拖跨兩個，他們沒有深刻理領(lǐng)會連鎖擴張的本質(zhì)，以為原來在一個地區(qū)的成功經(jīng)驗可以復(fù)制。他們不知道連鎖的本質(zhì)是信托責(zé)任的連鎖，一旦決定請一個3000到5000元一個月的店長管理連鎖門店，就注定這個店是死的。Wal-mart的店多大？用多大的團隊在管理？協(xié)亨、迪信通的分部負(fù)責(zé)人是什么角色？你的店長連經(jīng)營責(zé)任都不明確，你怎么連鎖？一旦你管理不了信托責(zé)任，就管理不了連鎖企業(yè)。在這種一時心血來潮的情況下，開出來的連鎖店，就是在給自己埋下了定時炸彈。

　　我和我的團隊在親自經(jīng)營連鎖店，也調(diào)研過無數(shù)的連鎖店，在走訪門店的過程中，基本上我們可以憑借對一個店的第一感覺，來判斷這個店連鎖是否成功。基本上只要是連鎖的，特別是在遠(yuǎn)離管理中心的縣級城市的連鎖店，店面人員的責(zé)任心都是很差的，店面活力是沒有的，而恰恰門店銷售是及需要激情和責(zé)任心創(chuàng)造業(yè)績的，否則商品和人員都是機械的擺設(shè)。

　　換一個角度，為什么縣級城市溫州人搞皮鞋店都很有活力，因為他們是加盟店，老板親自經(jīng)營，為盈虧負(fù)責(zé)任，溫州皮鞋店不用管理信托責(zé)任，所以擴張才會這么快，這么健康。同樣的例子，沙縣小吃可以在全國開出10000家，家家成功。這種鮮明的對比，例子不計其數(shù)。因此管理連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵就是把老式連鎖改成加盟連鎖，把經(jīng)營和管理分開，變管理信托責(zé)任為管理企業(yè)核心要素，打造企業(yè)核心競爭力。