貝塔斯曼和卓越當當，一方是擁有差不多百年歷史的國際傳媒巨頭,但在中國圖書銷售市場卻遭到潰敗，以至于不得不退出中國圖書銷售市場；而另一方卻是兩個成立不到10年的網上書店，但在近幾年的中國圖書銷售市場上卻突飛猛進，市場份額不斷擴大。為何兩者在圖書銷售市場的表現相差如此之大，又是哪些原因導致了兩者在圖書銷售市場上這截然不同的表現，這就是我們現在要重點研究的內容。

　　一、發展策略的原因

　　公司的經營發展策略對公司的發展壯大起到了極其重要的作用，通過貝塔斯曼和當當，卓越這幾年的發展歷程的比較，我們不難發現貝塔斯曼兵敗中國，當當卓越異軍突起其中很重要的原因就是兩者之間發展策略的不同。而貝塔斯曼發展策略中很大的一個失誤就是忽視了圖書網絡營銷，而卓越當當正是憑借網絡營銷這一利器才在這幾年獲得了巨大的發展。

　　從圖1.1我們可以看出，貝塔斯曼雖然是外國傳媒公司，卻比卓越網，當當網先行進入中國圖書銷售市場，特別是率先提出網上書店的經營策略，但在2003年，卻在成立了21世紀圖書連鎖有限公司后，把重心放在了經營連鎖書店上，盡管在2003年，2004年貝塔斯曼的營業額創紀錄的達到了1.5億元，達到了在華經營的最高峰，但盡管在這樣的高營業額下，貝塔斯曼在那兩年還是虧損，同時這種戰略的選擇也直接導致了后來貝塔斯曼的兵敗中國。恰恰相反的是，當當網和卓越網雖然都是1999年后才成立，屬于后來者，但兩者卻都堅持B2C［2］（Business to Consumer，即企業直接面對消費者的經營模式）這種模式，雖然當當卓越直到現在仍然面臨“賠本賺吆喝”的指責，但憑借兩者圖書市場份額的不斷擴大以及較為先進的B2C經營模式,還是不斷的受到VC（風險投資）的青睞，不斷的有投資機構給兩者注資，而卓越更是被網上書店老大哥美國亞馬遜公司一舉收購，對比貝塔斯曼的落魄，卓越當當似乎正處于高速發展期，而造成這種情況的最直接原因就是貝塔斯曼忽視了網上書店的建設，也就是放棄了把經營的重點放在圖書銷售B2C上，反而一味的發展實體書店，大力推介它的書友會經營模式，從而導致連年虧損，而當當網和卓越網則憑借選擇大力發展網上書店B2C，業績連年攀升，市場份額不斷擴大，所以說，貝塔斯曼的衰敗和當當卓越的興起，極其重要的原因就是兩者發展策略的不同。

　　二、價格博弈的原因

　　在圖書銷售市場，由于商品大多數都是同質的，基本上不存在什么差異性，那么決定圖書銷售情況的一個很重要的因素就是價格，而這恰恰是導致貝塔斯曼連年虧損最終退出中國市場，而當當網卓越網突飛猛進，銷售額不斷擴大的關鍵因素之一。

　　在圖書銷售市場上，貝塔斯曼著重發展會員制，一旦入會，那么每一個季度必須要買一本它推介的書，但問題是盡管已經是貝塔斯曼的會員，但享受的折扣卻也只有9折左右，現在如果我們假設選購一本20元的書，書是九折優惠，那么最終我們所要花費的購買這本書的錢將是20×0.9＋1（匯款手續費）+6（寄書運費）=25元，竟然比書的原價還高5元，試想這種價格還會吸引消費者繼續購買下去么。

　　現在我們就以《貨幣戰爭》這本在2007年極為暢銷的書為例，看在2008年4月份分別在貝塔斯曼，卓越，當當上購買時價格分別為多少。

　　看到上面這些數據，在不考慮消費者對這三家公司的喜好、書籍的質量（按一般情況來說，三家所銷售的書的質量是一樣的）和書籍的運送速度（實際上，貝塔斯曼的運貨速度遠低于當當卓越）的前提下，如果我們把消費者看做“經濟人”［3］（每一個從事經濟活動的人所采取的經濟行為都是力圖以自己最小的經濟代價去獲得自己的最大經濟利益），那么這些“經濟人”肯定會首先選擇卓越當當，而不會選擇貝塔斯曼。這也就進一步解釋了為何近幾年來當當卓越迅速發展，而貝塔斯曼一蹶不振了。

　　接著，我們除去卓越網的優惠這個因素，那么當當網和卓越網在銷售很多書時所花費的費用就是一樣的，我們假設他們是一方，而貝塔斯曼是另一方，我們就可以發現其實在這種情況下，我們可以畫出兩方價格博弈的收益矩陣，從而可以更好的揭示貝塔斯曼在與當當卓越的較量中失敗的原因。

　　圖1.3的矩陣給出的是貝塔斯曼和當當卓越所采取不同行動時所期望得到的回報。左上角（10，10）的意思是指當貝塔斯曼降價的同時當當卓越也降價時，兩家所能得到的收益。以此類推，右上的（25，5）指的是貝塔斯曼降價，當當卓越不降價時貝塔斯曼可獲得25的收益，而當當卓越只能獲得5的收益，而左下角則是當當卓越降價，貝塔斯曼不降價，當當卓越可獲得25的收益，而貝塔斯曼則只獲得5的收益，而右下角則是貝塔斯曼和當當卓越都不降價，則雙方都能各獲得20的收益。

　　從收益矩陣中，我們可以看出，貝塔斯曼和當當卓越雙方都不降價這種情況是對雙方最有利的一個局面，但在現實生活中這種平衡的態勢是很難維持的，更多的是達到一種“納什均衡”［4］的狀態，即兩者都降價從而達到平衡，但在我們這個例子中，發生的卻是左下角的情況，貝塔斯曼不降價，而當當卓越則不斷降價，從而導致當當卓越獲取了25的收益，而貝塔斯曼僅僅獲得5的收益，這就再次解釋了貝塔斯曼在與當當卓越競爭中慘敗的原因。

　　三、“4C”的原因

　　如果說在上面我們著重討論的是貝塔斯曼如何因為價格的原因而被后起之秀當當卓越超越，最終落得被趕出中國市場的下場，而價格因素“Price”［5］也是美國營銷學者麥卡錫4P（Product產品, Price價格，Place地點, Promotion促銷）概念中最為重要的一個因素，那么我們下面就進一步來分析當當卓越又是如何依靠美國營銷大師勞特朋的“4C”從而快速發展，而貝塔斯曼又是如何因為對“4C”不重視導致最后敗走中國的。

　　1、Customer（顧客）

　　“4C”模式中的“顧客”因素要求企業在銷售產品時，要建立以顧客為中心的觀點，要站在顧客的角度上最大的滿足顧客的需求和欲望。但很明顯，貝塔斯曼在這點上做的還很不夠。特別是在“一旦成為貝塔斯曼會員，每一季度必須購買一本它推舉的書，如果不購買，就會自動郵寄一本書給讀者讓其購買”，就這一條規定，不知道引起多少貝塔斯曼會員的不滿和抱怨，但貝塔斯曼卻置中國幾十萬消費者的不滿，仍然我行我素，不考慮消費者要求取消這條規定的呼吁，而實際上，這條規定即使不從服務消費者角度出發應該廢除，就是從中國最基本的法律《中國消費者權益保護法》角度也是應該廢除得，因為這條規定有涉嫌違反“強買強賣”的法律規定。

　　而另一方面，當當卓越卻一直堅持為消費者服務的態度，把“Customer”放在第一位，不斷降低書價，提高送貨速度擴大送貨范圍，不斷推出運費優惠活動等一系列活動，從而最大滿足消費者的需求。

　　2、Cost（成本）

　　在“4C”中，Cost也是一個比較重要的因素，回過頭來我們再看圖1.3中，貝塔斯曼之所以沒有選擇第一種情況（大家都降價從而達到“納什均衡”），很重要的一個原因就是貝塔斯曼的成本耗費太大，根本無力降價從而與當當卓越進行價格競爭。而貝塔斯曼成本耗費很高的一項就是郵遞書刊，如果以貝塔斯曼最高峰時150萬會員計算，每次郵遞的成本最低花費一元，那么每個季度寄一次書刊，每次就要花費150萬元，那么每年最起碼要花費600萬元，而另一方面，很多得到書刊的讀者在瀏覽完貝塔斯曼寄來的書刊后，反而到當當卓越上去訂購，因為在當當卓越價格便宜的多，這就等于是貝塔斯曼免費幫當當卓越做了廣告，這在經濟學上就叫“外部經濟”（某個生產者或消費者的一項經濟活動會給社會上其他成員帶來好處，但他自己卻不能由此而得到補償）。象這種成本的耗費本應是企業極力避免的。

　　另一方面，在人員管理成本上，貝塔斯曼傾向于招聘具有MBA或有海外背景的管理人員，但這樣的管理人員不但需要支付高額的薪水，而且由于中國圖書市場和中國圖書消費者的復雜性，所以貝塔斯曼這些具有很高學歷的管理人員反而不如當當卓越招聘的很多本土管理人員更能把握中國圖書銷售市場，而在這人員管理成本上，當當卓越又比貝塔斯曼降低了不少。

　　3、Convenient（方便）

　　在這點上，勞特朋要求企業必須最大程度的便利消費者，特別是在競爭激烈的領域里，更是要求“一切以方便顧客為最大宗旨”。但在這點上，貝塔斯曼仍然做的不如當當卓越，象三家公司的購書網站，在貝塔斯曼未停止業務前，我們看到貝塔斯曼網站的設計顯得過于復雜，內容比較多，里邊除了圖書還有游戲軟件很多種類，總體上讓人感覺有點亂，不是特別方便。另外打開的速度相比較當當卓越也有點慢。而相比較貝塔斯曼的不盡如人意，當當卓越就做的就比較好，象打開當當網，圖書，音像放在最醒目的位置，其他服裝，美妝，家電等一字排開，下面就是優惠書目和推介書目，整個界面簡單明了，非常方便消費者購物。再看卓越，雖然比起當當的界面有點復雜，品種羅列比較多，但比起貝塔斯曼的界面還是簡明的多。

　　而在其他方面，當當卓越也遠比貝塔斯曼更多的考慮消費者的方便性，象卓越當當都推出了根據讀者消費者購買的書籍再推舉相類似的經典熱門書籍給讀者，這給讀者帶來了極大的方便，另外隨著越來越多的消費者傾向于送貨上門這種快捷方便的購書方式，當當已經推出了全國120個城市的送貨上門服務，而卓越更是達到375個城市送貨上門，幾乎遍布全國重點二級城市，而在反觀貝塔斯曼，仍然一如既往的抱著一些象上海北京廣州這些大城市，很少想過給很多小城市消費者帶來方便，而因為這一點，貝塔斯曼就白白喪失了很大的一塊市場份額。

　　4、Communication（溝通）

　　最后關于溝通這點，要求現代企業必須不斷的與消費者溝通，找出不足并改進，從而促進企業不斷發展，同時也在消費者心中留下比較好的印象。

　　而在這點上，卓越是做的最好的，每次購完物后，郵件總是很快就會發到確認，當書發出后也都會發郵件給消費者，而且還經常發優惠書推介的郵件，當然也會經常發一些關于購物滿意度的調查，而當當在這點上就做的不如卓越，確認的郵件還好，推介書目的郵件則偏多，而滿意度調查的郵件和溝通卻偏少，而再看貝塔斯曼，則是滿意度和確認的郵件都偏少，顯示在溝通環節還做得不夠。

　　最后關于溝通這點，貝塔斯曼必須檢討的是，這幾年來很多消費者都向貝塔斯曼反映了或這或那的問題，但幾年過去了，貝塔斯曼仍然是老樣子，消費者抱怨依舊，所以在這次貝塔斯曼在宣布推出中國市場后，很多消費者拍手叫好，也充分反映了貝塔斯曼在與消費者溝通以及在溝通后發現問題如何處理上做的還遠不夠，而這點也很值得當當卓越的借鑒。

　　以上我們就貝塔斯曼兵敗中國，當當卓越高速發展的原因進行了重點分析，盡管貝塔斯曼已經停止了其在中國圖書銷售的業務，但畢竟它是第一家提出“網上書店”這個經營模式的企業，而且“書友會”這個模式也并非在中國就完全沒有市場，從另一個方面來說，當當卓越網上書店雖然辦的紅紅火火，但還是擺不脫“虧損經營”的質疑，而網上書店的老大哥美國亞馬遜也是最近憑借其強大的“零庫存”能力才開始盈利的，所以當當卓越要改進的地方還是很多的，而貝塔斯曼敗走中國的原因也值得當當卓越好好總結，否則在中國如此激烈的圖書銷售市場，也許下一個失敗的就是它們。