2006年底，ITAT獲得藍山中國資本的5,000萬美元風險投資，年銷售額7億元；

　　2007年3月，藍山中國資本聯合大摩、Citadel、美林亞太等對ITAT追加投資7000萬美元；

　　2007年12月31日，ITAT全國共開設各類店鋪722家，總營業面積高達136萬平方米，年銷售額激增到40億元；

　　2008年3月19日，傳出ITAT在香港聯交所舉行的第一次聆訊中因商業模式遭質疑未能通過，高盛、美林辭去保薦人頭銜；

　　2008年7月12日，傳出ITAT在香港聯交所舉行的第二次聆訊中因財務數據遭質疑再次未獲通過；

　　2008年10月，傳出ITAT部分門店開始大幅度裁減人員，資金鏈出現危機；

　　2008年11月22日，PPG創始人兼CEO李亮被曝攜款潛逃，引發業內對傳統服裝領域的創新模式是是非非的熱議；

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　　提到歐通國，知道的人可能并不多；但如提到“金盾”男裝、ITAT，用如雷貫耳來形容，可能也不為過。　　

　　正是這個自稱祖籍廣東惠州的48歲的香港男人，創造了中國服裝零售業的一個又一個“奇跡”：開創“獨特”的ITAT模式、吸引國際最頂級的投行累計投入1.2億美元、7天開出面積均在1000平方米以上的店鋪60家、短短三年時間銷售額從546萬激增到40億元……　　

　　從這個意義上講，ITAT的確是個非常不錯的商業模式。　　

　　一、ITAT的泡沫神話是如何造就的　　

　　1、ITAT誕生的背景　　

　　20世紀80年代初，歐通國到深圳闖天下，靠代理國外品牌起家，之后創辦“金盾”男士服裝品牌，1998年，“金盾”成功在香港上市，這是內地首家在香港上市的本土民營企業。但令人遺憾的是，隨后爆發亞洲金融風暴，金盾上市后不久就被國際游資所收購。　　

　　之后幾年，隨著中國經濟的飛速發展，服裝的年產量也在迅速增加，產能過剩的現象日益突出，對于那些沒什么名氣的品牌廠家，庫存積壓現象尤為嚴重，這些廠家由于實力、人才等方面的原因，往往無法找到合適的銷售渠道；另一方面，全國各地大興土木，也閑置了大量的商業物業，它們大多位置偏僻，或是商住兩用樓的底層，或是客流量很小的商廈。　　

　　如果能夠在過剩的產能和過剩的商業物業之間搭建一座橋梁，似乎是件利國利民、皆大歡喜的事情。　　

　　這便是ITAT誕生的背景。　　

　　2、ITAT是什么　　

　　ITAT是International Trademark Agent Trader的縮寫，翻譯成中文應為“國際品牌服裝會員店”。　　

　　ITAT商業模式以“三角鏈”著稱，號稱“鐵三角”。即ITAT商業模式＝服裝供應商＋商業地產＋ITAT。ITAT將服裝生產商、商業地產的閑置資源進行整合，通過減少中間環節令貨品成本降低，實現品牌服裝平價化。　　

　　ITAT通過零進場費、零銷售費、快速結款吸引服裝生產商進場銷售，與生產商按照銷售的一定比例進行分成；ITAT進駐商場，并不像傳統租賃一樣預付租金，同樣是拿銷售額與商場進行分成。綜合各媒體的調查資料和ITAT官方公布的信息，供貨廠家、ITAT、商業地產業主的分成比例大致為60:25:15。

　　3、ITAT的泡沫是如何被吹大的　　

　　存在的就是合理的。ITAT的泡沫也不是一天兩天形成的。　　

　　在傳統的服裝品牌運營模式中，店鋪租金（銷售費用）是最主要的經營成本，庫存是最主要的經營風險，有過多年金盾品牌運作經驗的歐通國先生，想必是深諳此道的。　　

　　而按照ITAT自己的描述，ITAT無需支付店鋪租金、無需承擔商品庫存風險，賺取的是整合資源的錢。制造成本及其衍生的庫存風險完全由生產供應商承擔，租賃成本及其衍生的風險由商業地產商承擔，ITAT坐擁豐厚的分成。這種專攻渠道的盈利模式，外有沃爾碼、家樂福等百貨零售企業，內有國美、蘇寧的電器賣場成功經驗。看似前途一片光明。　　

　　但光憑歐通國一己之力，是無法吹大泡沫的。　　

　　在ITAT創立之初，歐通國基本都是利用自有資金來開新店，據他自己對媒體回憶，2005年ITAT在全國只有60家店，而且沒有盈利；在2006年，他把店面迅速擴張至400家，自己投資了4000多萬元。他甚至在ITAT和供貨商中內部發行了2億股股票集資，每股作價0.16-0.35元不等，才熬過這一關。

　　VC的介入，徹底改變了ITAT的發展軌跡。2006年11月，藍山中國資本向ITAT投入了5000萬美元，藍山中國資本的合伙人唐越是ITAT項目的操作者。2007年3月，藍山中國、摩根士丹利、CITADEL投資集團、美林(亞太)聯合向ITAT投入7000萬美元，并在新聞發布會上稱，將支持ITAT集團連鎖銷售網絡健康、快速地擴張。　　

　　因此，從某種意義上講，如果沒有VC的介入，也就沒有今天的ITAT。

　　二、ITAT的泡沫到底在哪里　　

　　1、ITAT的銷售額到底有多大

　　根據ITAT官方公布的數據，截至2007年12月31日，ITAT全國共開設各類店鋪722家，總營業面積136萬平方米，年銷售額為40億元。　　

　　仔細分析不難發現，ITAT的單店面積約為1,880平方米，單店平均日營業額約為1.5萬元，盡管這個數據并不是太高，但凡是去過ITAT店鋪的業內外人士，估計都會對這個數據的真實性標示懷疑。　　

　　品牌傳教士 的首席顧問曾于今年7月份走訪過ITAT位于濟南濼口的店鋪，偌大的四層商場里，幾乎看不到顧客的身影；如此的景象還出現在上海、北京、溫州等地。　　

　　ITAT目前尚不是上市公司，按照相關的法律規定，一般消費者和投資者確實無法了解其真實的銷售額，但可以肯定的是，實際的銷售額可能會遠遠小于這個數值。　　

　　2、ITAT的毛利有多高　　

　　ITAT曾于2007年7月宣布，預計2007年度全年可實現利潤10.4億元，這個數據因比2006年同期猛增14倍而在當時引起廣泛關注。　　

　　國際頂級的四大投行先后巨資投向ITAT，一定也是看到了ITAT的華麗的財務數據和金燦燦的盈利前景。　　

　　但事實果真如此嗎？　　

　　在ITAT的“鐵三角”運營模式下，供貨廠家、ITAT、商業地產業主按照銷售額的60:25:15的比例進行分成，也就是說，ITAT的毛利總額＝銷售額×25%。需要說明的是，ITAT還需要支付大賣場的物業管理費、水電費、營業員的工資，當然，還要支付巨額的廣告費和其它管理經費。　　

　　同樣引用ITAT官方公布的銷售額和凈利潤兩個數據，恐怕連小學生都能發現其中的問題。　　

　　以40億元的銷售額計算，ITAT能夠到手的全部收入（視為毛利）也不過區區10億元。難道ITAT全國的近3萬名營業員全部是義工？形象代言人是友情贊助？電視臺連續播放的廣告是免費宣傳？……　　

　　3、ITAT的盈利能力有多大　　

　　正是看中了ITAT的“零”風險、高收益，各大頂級投行才會一擲億金。但在盈利能力這一點上，ITAT同樣是經不起推敲的。　　

　　我們以服裝零售業中最常用的指標——坪效來進行分析。所謂坪效，是指單位面積的日銷售額。對于服裝零售賣場（專賣店、商場專柜、專廳等）而言，行業平均的坪效大致在30元/天•㎡，知名品牌或好的商場，這個數值甚至可以達到60～90元/天•㎡（2007年度，上海市百貨零售業平均坪效達到70元/天•㎡）。　　

　　那么，被眾多投行和營銷專家們捧上了天的ITAT的坪效如何呢？　　

　　ITAT2007年度的坪效＝銷售額/(營業總面積×365天)　　

　　　　　　　　　　　 ＝400,000萬元/(130萬㎡×365天)

　　　　　　　　　　　　　 ＝8.43元/天•㎡　　

　　如果再考慮ITAT存在夸大實際銷售額的嫌疑的因素，這個數值實際還會低很多。如此可憐的坪效，又如何支撐其大肆鼓吹的盈利能力呢？　　

　　4、ITAT商業模式的核心價值是否真正存在　　

　　按照歐通國先生自己的說法，ITAT模式的核心價值在于四個零：零貨款、零庫存、零場租、零風險。　　

　　果真如此美妙嗎？　　

　　首先來看零貨款。ITAT與服裝供貨商的合作方式主要有兩種：一是收購服裝廠的庫存，換上ITAT的商標或是洋品牌；二是拿貼有服裝企業品牌的產品來賣。而前者占主要部分。為了彌補這些產品品牌誘惑力的不足，ITAT甚至還在海外注冊了100多個洋品牌，并專門成立了法國國際商標集團(中國香港)有限公司和歐洲服裝集團(亞洲)聯盟有限公司來管理這些品牌。因此，如果是第一種方式占主導的話，很難想象服裝生產廠憑什么把自己的庫存讓歐通國更換商標、吊牌，并放到ITAT的賣場去銷售。ITAT真能做到零貨款嗎？顯然未必。　　

　　其次來看零庫存。有了針對零貨款的質疑，零庫存似乎也是一個可望而不可及的目標了。　　

　　再來看零場租。ITAT和商場業主的合作采取的是“共贏共虧”，商場業主提供場所，根據當月銷售情況提取分成，沖抵租金。值得注意的是，物業管理費還是需要ITAT自己承擔的，盡管可將物業管理費計入管理費用，但在市場經濟情況下，真正有競爭力的商業地產，是不太愿意承擔“浮動租金”的風險的，于是，ITAT要想拿到好店鋪的方式似乎就只剩下兩種：直接交付定額租金、分賬模式下的銷售額保底（類似商場專柜的保底營業額）。換個角度分析，沒有底氣要求保底收益的商場，多半是二、三流的商業地產，如果沒有營業額，即便是零場租，又有什么意義呢？　　

　　最后來看零風險。在ITAT的鐵三角運營模式下，ITAT看似支出很少，沒有任何風險，但實質上，其成本費用絕對不菲。第一是商場的物業管理費、水電費、空調費等；第二是全國多達3萬名員工的工資支出；第三是巨額的廣告投入，據估算，為了配合在香港聯交所的第一次聆訊，今年第一季度，ITAT在鳳凰衛視、央視、湖南衛視等電視臺投放近1億元廣告，還在香港、西安、深圳、北京舉辦數次規模盛大的文藝晚會，花費巨資贊助3月份的中國國際服裝博覽會和國際服裝論壇，當然還有聘請陳好和吳大維擔任形象代言人的支出；第四是金額不菲的管理費用，ITAT的管理團隊和顧問團隊堪稱豪華，這些人可都不是義工。如此巨大的成本支出，如果銷售額前景不明朗，怎能達到零風險呢？

　　三、ITAT的泡沫神話必將破滅的六大理由　　

　　1、唯模式論　　

　　自從VC介入之后，ITAT變得異常高調。但令人遺憾的是，它們總是在向公眾描述這種商業模式是如何的先進，如何的完美。　　

　　歐通國先生似乎忘記了，或者說是忽略了，ITAT首先是個服裝賣場，模式是表象，銷售才是實質。如此高調的宣揚這種模式，不得不讓我們對他的目的產生一定的懷疑。　　

　　曾經同樣在2007年紅極一時的PPG，也曾因為其獨創性的經營模式，而受到極大的關注，但隨著傳聞其創始人兼CEO李亮的攜款潛逃，PPG神話也基本宣告破滅（具體可參見品牌傳教士的相關博文http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d3ea55c0100bpud.html）。　　

　　還能找到更多的案例，但都是說明同樣一個道理：盡管模式有千萬種，但“唯模式論”的結局卻只有一個。　　

　　2、“鐵三角”不鐵　　

　　“鐵三角”是ITAT最大的資本，也是整個模式的關鍵。但這種合作關系其實并不穩固。首先，ITAT同供應商和商場只是一種簡單的利益分成關系，并非緊密的合作關系；其次，ITAT的供應商多半是實力小、品牌弱的廠家，供應商本身的穩定性都成問題；再次，由于銷售情況并不理想，選擇同ITAT合作似乎只是商業地產的無奈之舉，收益也毫無保障，而一旦尋找到更好的租戶或是項目，與ITAT的合作自然也就終止。　　

　　雖然ITAT處處以服裝業的國美、蘇寧自居，但客觀的講，對于供應商和商場業主的掌控力度，ITAT和國美、蘇寧還不在一個數量級上。　　

　　3、核心競爭力缺失　　

　　通過前面的分析，我們可以看出，ITAT大肆鼓吹的核心競爭力，其實并無競爭力。　　

　　ITAT是服裝賣場，但更多的人把ITAT看成是雜貨鋪，賣什么產品，ITAT其實并無多少選擇權，更別說這些服裝產品本身就是因為各種原因而導致的庫存商品；另一方面，服裝店鋪的選址對于一個店鋪成功的貢獻有時甚至超過貨品本身，這也是各大品牌擠破頭皮也要搶占核心商圈、搶占主流商場的原因，但ITAT搶占的多為二三流商圈，客流量根本無法保證。　　

　　有網友戲稱，ITAT是在“無人去的地方”賣“無人要的服裝”。似乎頗有道理。　　

　　4、VC過度介入導致規模盲目擴張　　

　　歐通國先生自己恐怕也會承認，沒有VC的介入，就不會有ITAT的近乎瘋狂的擴張。　　

　　追求高額投資回報，是VC的本性。而快進快出、上市套現，似乎也是VC的慣用手法。而要想上市，必須造勢，形成一定的規模，至于是否賺錢其實并不重要，財務報表是人做出來的，VC也從來不是靠利潤分紅賺錢的。　　

　　而在高速擴張的背后，帶來的是運營成本的大幅度增長，這給單店盈利帶來極大的挑戰。另一方面，高速擴張也帶來了管理和服務上的脫節，ITAT在運營之初，曾提出針對會員的“免費午餐、免費禮品包裝、免費雨傘租賃、免費個人形象指導、免費修改褲腳、免費書報閱讀、免費熨燙、免費泊車和免費上網"的九大免費服務，而在更高定位的FASHION ITAT，還增加了"免費雞尾酒、咖啡集各種飲料"、"免費桌球及電影"等增值服務。但執行情況如何呢？想必最近半年去過ITAT的消費者是最有發言權的。

　　筆者今年7月份去濟南的ITAT時，看到的景象是：自動扶梯停運，商場中央空調停開，照明格柵燈每隔兩排開一排，在三樓買一條褲子需要先步行到一樓付款、再步行到四樓改褲腳邊、然后步行下一樓離開商場。　　

　　從這個意義上講，VC對于ITAT是福是禍，似乎也有定論了。　　

　　5、定位不清　　

　　按照銷售商品的檔次定位和店鋪規模的大小，ITAT的店鋪大致分為三種類型：國際品牌服裝會員店、百貨會員俱樂部和FASHION ITAT，先不談普通消費者如何才能區分這三種類型店鋪的區別，就連ITAT自己的招商人員，似乎也很難加以區分。　　

　　筆者曾與ITAT的一位招商經理進行交流，問：“ITAT的定位是什么，什么樣的品牌適合進入ITAT的店鋪？”對方回答：“什么定位的品牌都可以！”我不禁奇怪地反問：“你們認為富豪階層、中產階層、貧民階層可以同在一家ITAT的店鋪里購物嗎？”這位經理的回答是：“當然可以！”　　

　　這或許是ITAT本身的定位不清；或許是店鋪面積過大導致招商壓力過大，從而出現的“饑不擇食”的情況。　　

　　6、過度燒錢，面臨資金鏈斷裂　　

　　ITAT官方公布的最后一次獲得風投距今已有近2年時間了，盡管兩次共計獲得了高達1.2億美元的風投（暫且假定風投的資金已經全部到位），但顯然，ITAT花錢的速度遠遠超過賺錢的速度。　　

　　先是瘋狂的在全國各地跑馬圈地，一次又一次刷新國內開店速度的記錄。更明顯的燒錢項目源自廣告投放和活動贊助，除了在央視、鳳凰衛視、湖南衛視投放了近億元的廣告外，ITAT還多次以主辦方身份或是主贊助商身份出現在多場大型文藝演出中。　　

　　一方面是瘋狂的燒錢，一方面是銷售情況不甚理想，坐吃山空，必然會導致資金鏈的日益趨緊。一位已經離職的ITAT中層日前對媒體透露，ITAT兩次融得的1.2億美元已經基本消耗殆盡。最新的消息顯示，ITAT已經開始對北京三家俱樂部門店裁員共210人，上海地區的ITAT店鋪，也傳出裁減人員的消息。　　

　　一位ITAT的合作伙伴告訴記者，如果無法繼續獲得資金支持，ITAT的資金鏈很可能出問題。　　

　　四、ITAT的泡沫神話何時將破滅　　

　　風險投資之所以稱之為風險投資，就是因為這種投資具有極大的風險，當然，也有可能獲得極大的收益，因為收益往往是同風險成正比的。　　

　　如果ITAT的泡沫最終破滅，那就很可能意味著N大投行的1.2億美元血本無歸，并由此刷新中國風險投資業的最大災難記錄（此前的紀錄是由港灣網絡保持的，華平等投資人為其扔掉了9800萬美金，最后卻只收回了中關村軟件園里的一幢大樓）。　　

　　那么，ITAT的泡沫神話何時將破滅呢？這可能取決于以下三個因素：　　

　　1、何時成功上市？　　

　　筆者堅定的認為：歐通國先生和各大投行運作ITAT，并不是為了解決眾多廠家的庫存和閑置的商業地產，而其目的只有一個：上市、圈錢、套現。　　

　　如果ITAT能夠在半年內成功上市，這個泡沫可以吹的更大，雖然最終還是會破滅，但至少會延緩一些時間。　　

　　然而，在當前的金融形勢下，要想在香港或美國上市，似乎是“水中月鏡中花”。　　

　　2、能否尋找到新的投資商　　

　　ITAT的資金鏈已經異常緊張，似乎已是業內公開的秘密。金融危機爆發之后，各大投行都是泥菩薩過河，很難指望大摩和德意志銀行追加投資。　　

　　在這種情況下，ITAT能否找到新的投資商，以解資金的燃眉之急，就成了關乎生死存亡的問題。　

　　筆者大膽的預計，如果ITAT在國內的幕后投資者山東如意集團（參見FTD的專題報道http://www.fashiontrenddigest.com/view_fn.asp?ID=829）不施以援手的話，ITAT似乎很難找到新的投資商，除非歐通國先生是否舍得放棄對ITAT的控制權。　　

　　3、能否及時調整戰略和模式　　

　　ITAT目前遇到的高速擴張導致管理成本增高、坪效降低的現象并非個案。　　

　　2007年國美也曾高歌猛進地在全國新增近200家門店，不計成本的跑馬圈地，一方面實現鋪設銷售網點最大化，享受門店增多帶來了整體銷售額的增長，而另一方面卻帶了運營成本的大幅增加，和網點布局過密，稀釋單店消費群，出現了單店利潤下滑的局面。　　

　　咖啡連鎖巨頭星巴克也曾經歷了高速擴張，但帶來的后果是服務品質下降、單位面積營業額大幅下滑、管理成本大幅上升等。　　

　　幸運的是，國美和星巴克都及時進行了戰略調整，制止了這種盲目擴張的舉動。　　

　　如果ITAT能夠幡然醒悟，及時停止盲目高速擴張，對現有店鋪重新進行評估，關停一批坪效偏低的店鋪；同時，針對模式進行調整，改變目前貨品缺乏銷售力的主要問題，或許還能力挽狂瀾。　　

　　做最壞的打算，從來都是筆者的性格。象去年預測PPG的結局一樣，在此，品牌傳教士同樣斗膽進行預測：如果ITAT半年內無法上市，無法融到新的資金，不對現有的大手大腳花錢的作風和盲目高速擴張的策略進行顛覆式的調整，或者，中國風險投資頭號災難的桂冠，真的就將帶在ITAT頭上。而時間，或許不會超過一年。

　　五、ITAT的泡沫神話破滅給我們的啟示　　

　　作為業內人士，筆者鼓勵模式創新，所以，也非常不情愿看到PPG的倒下，當然，也不希望看到ITAT成為PPG第二。　　

　　但PPG的沒落、ITAT的由盛及衰，或許可以給我們很多啟示：　　

　　1、模式不是萬能的　　

　　模式永遠只能是模式，它并非萬能。　　

　　另一方面，在一個行業成功的模式，照搬到另一個行業，不一定能夠取得成功。　　

　　2、VC不是救世主　　

　　VC除了能給你帶來錢，似乎并無其它好處；相反，VC的介入可能會徹底打亂原來的發展戰略和企業規劃。　　

　　因此，在你計劃引入VC之前，一定要想清楚，是否真的需要VC？　　

　　3、抓住行業本質，總是最關鍵的　　

　　對于服裝零售業而言，其本質是“在合適（恰當）的地方，以合適的價格，將合適的衣服，銷售給合適的人！”把梳子賣給和尚，在很多時候，只能作為培訓案例，很難在現實社會中實現。　　

　　是泡沫，就總會破滅的。ITAT的泡沫神話何時破滅，讓我們拭目以待！