直營店作為全國專賣店的樣板，在市場營銷體系中發(fā)揮著越來越重要的作用。它不僅有利的提升了品牌形象，而且在消費者溝通、市場信息收集、利潤來源、員工培訓(xùn)等方面有著積極的促進(jìn)作用。于是，很多廠家紛紛建立起自己的直營系統(tǒng)，但是，直營店經(jīng)營過程中的困惑也隨之而來。下面，我們將通過一個真實的案例來對直營店經(jīng)營的現(xiàn)狀做一個簡單的剖析。
　　
　　2007年初，某家紡企業(yè)為了迎合品牌發(fā)展需要，在湖北、江蘇、浙江等多個城市先后設(shè)立了七家直營店。不知不覺一年時間過去了，直營店經(jīng)營狀況到底如何？為此，該家紡企業(yè)總部針對直營店召開了一次專題會議。財務(wù)總監(jiān)首先向大家匯報了直營店的經(jīng)營現(xiàn)狀：在七家直營店中，除1家日常銷售較差外，其他6家的日常銷售都較為理想，但在盈利方面卻全部為虧損，虧損額從數(shù)萬到幾十萬不等。

　　“有銷量，無利潤，甚至銷量與利潤互成反比”成了目前直營店經(jīng)營過程中最大的困惑。要破解困惑，只有先找出導(dǎo)致這些困惑的原因所在，否則，一切的努力與付出只能成為枉然。然而在對待直營店問題上，我們很多時候只是停留在事情的表象上尋求問題的原因。

　　面對財務(wù)總監(jiān)的匯報，大家都顯得極為驚訝，同時紛紛發(fā)表了自己的看法。銷售部經(jīng)理說：“直營店由于距離總部較遠(yuǎn)，管理相對困難，特別是人員管理。”市場部經(jīng)理接著說：“直營店在推廣方面缺乏主觀性，每次在同行活動舉行的如火如荼之時，才向總部提出活動申請，而這時已基本上錯失市場良機了。”督導(dǎo)部主管說：“直營店工作人員缺乏主觀能動性，在陳列、環(huán)境、形象等方面都維護(hù)的不到位。”財務(wù)總監(jiān)補充道：“雖然直營店的日常銷售較為理想，但是經(jīng)營支出也高得離譜。收入與支出比例的嚴(yán)重失衡必然會導(dǎo)致虧損。”主管銷售的副總經(jīng)理最后總結(jié)道：“造成直營店今天這樣的局面，關(guān)鍵還在于直營店的工作人員。人的問題不解決，直營店的虧損就必然會長期存在。” 經(jīng)過幾輪討論之后，最后大家達(dá)成了如下共識：造成直營店虧損的主要原因就在于工作人員。

　　在探討直營店問題中，大家都把矛頭指向了直營店的管理人員。那么，直營店虧損的關(guān)鍵因素到底在不在于直營店的工作人員呢？筆者并不茍同這樣的看法。雖然直營店工作人員作為直營店的直接經(jīng)營者，擔(dān)負(fù)著直營店日常經(jīng)營、宣傳推廣、客情維護(hù)等工作，但這并不是導(dǎo)致直營店虧損的根本原因。假如我們一味的把責(zé)任歸咎于直營店工作人員的話，只會一錯再錯，最終將直營店推向深淵而不可自拔。

　　于是，該家紡公司做出了如下決定：從公司內(nèi)部抽調(diào)業(yè)務(wù)精英以及專業(yè)人士，派遣到各直營店，頂替部分辦事不利的工作人員。但此項決定并沒有使原先的七家直營店起死回生，反而造成人心惶惶的現(xiàn)象，更要命的是經(jīng)營業(yè)績并沒有任何的起色。該公司董事長為此陷入了深深的沉思之中：直營店經(jīng)營虧損的根本原因到底出在什么環(huán)節(jié)？幾番思索之后依然不得要領(lǐng)。于是，該家紡公司做出大膽決定：低價轉(zhuǎn)讓所有直營店，如短時間內(nèi)無法轉(zhuǎn)讓掉，則關(guān)門停業(yè)。一場轟轟烈烈的直營店經(jīng)營就此劃上了休止符。

　　直營店低價轉(zhuǎn)讓顯然是經(jīng)營者極不情愿看到的事情，但從這個案例中我們發(fā)現(xiàn)：直營店工作人員并不是這場悲劇的“罪魁禍?zhǔn)?#8221;。那么根本原因到底在哪里？筆者認(rèn)為：造成直營店悲劇的根本原因并不在于某個人，而是在于缺乏一種完善而又合理的體系。

　　1、缺乏風(fēng)險共擔(dān)的結(jié)構(gòu)體系。筆者認(rèn)為，這是造成直營店經(jīng)營虧損的根本原因。在目前的直營體系中，幾乎所有的經(jīng)營風(fēng)險都由公司或廠家來承擔(dān)，虧多虧少與工作人員概不相關(guān)。在這樣的環(huán)境下工作，直營店工作人員必然沒有太多的工作壓力，沒有了壓力，又何來動力？很多直營店店長在剛開始被派遣駐外的時候，都是躊躇滿志，但一段時間之后，就無任何豪情而言，最后竟然淪為平庸。這正應(yīng)了一句古話：生于憂患，死于安樂。意思是艱苦的生活環(huán)境能夠鍛煉人的堅強意志，激勵人們不斷進(jìn)取；安樂的生活條件容易腐蝕人，沉湎其中會走向頹廢乃至滅亡。作為直營店的工作人員，如果在經(jīng)營的過程中長期缺乏一種風(fēng)險因素，必然會消磨其斗志。筆者認(rèn)為：要引入風(fēng)險機制，保持旺盛斗志，直營店就必須實施部分風(fēng)險承擔(dān)制。何謂部分風(fēng)險承擔(dān)制？就是一旦直營店出現(xiàn)經(jīng)營或其他方面的虧損，即由直營店工作人員承擔(dān)部分責(zé)任，當(dāng)然誰承擔(dān)的風(fēng)險越多，享受相應(yīng)的權(quán)益也就越多。只有這樣，才能喚起直營店工作人員的主人翁意識，想法設(shè)法改變直營店虧損的局面。

　　2、缺乏行之有效的績效考核。很多直營店薪酬考核實行底薪加提成的方法，通常總部給每個直營店下達(dá)月度指標(biāo)，如果能夠達(dá)成或者超額完成銷售指標(biāo)，就能夠獲取提成，反之，只能領(lǐng)取底薪。從表面上看，這種考核方法比較科學(xué)，能夠很好的激發(fā)工作人員的積極性。但現(xiàn)實情況卻并不是如此，我們在和一些直營店工作人員聊天過程中，發(fā)現(xiàn)這樣一個問題：絕大部分人員都認(rèn)為這樣的考核辦法基本上是形同虛設(shè)，因為在月度銷售指標(biāo)的設(shè)定上沒有參照性和科學(xué)性，一般指標(biāo)都定的較高，根本無法完成。在連續(xù)幾個月無法拿到提成的情況下，直營店工作人員也就慢慢失去了完成指標(biāo)的決心和信心，并逐漸形成了“做一天和尚撞一天鐘”的工作心態(tài)。因此在制定考核機制的時候，我們一定要圍繞“如何激發(fā)員工積極性”這個核心，只有把直營店工作人員的潛能和積極性激發(fā)出來，才能帶動整個直營店的活力。

　　3、缺乏經(jīng)營過程的有效監(jiān)控。由于直營店距離公司總部較遠(yuǎn)，因此給管理方面帶來了極大的不便。很多總部人員在對直營店進(jìn)行巡查的時候，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有人員脫崗、離崗的現(xiàn)象。而且公司在策略制定過程中往往是“重結(jié)果 輕過程”，即根據(jù)銷售指標(biāo)完成率定性直營店的好與差，而經(jīng)營過程一概忽視。從辨證關(guān)系來看，過程與結(jié)果是相輔相成的。過程影響結(jié)果，結(jié)果源于過程，忽略任何一方面都會導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。因此，一定要對直營店經(jīng)營過程進(jìn)行有效的監(jiān)控，除了借助先進(jìn)的終端軟件系統(tǒng)實現(xiàn)總部與直營店的數(shù)據(jù)對接外，還應(yīng)加強直營店的巡查力度，同時建立強有力的日常工作匯報制度，直營店必須把每日的銷售記錄等向公司進(jìn)行匯報。

　　直營店管理是一個動態(tài)、系統(tǒng)的過程，只有建立起起完善的風(fēng)險共擔(dān)體系，配以行之有效的績效考核體制，同時加強對經(jīng)營過程的有效監(jiān)控，才能真正走出直營店經(jīng)營的困惑。