6月13日，全球著名的圖書連鎖巨頭貝塔斯曼集團宣布停止中國范圍內的36家貝塔斯曼書友會的連鎖書店業務，二十一世紀圖書連鎖在全國18個城市中的36家書店將陸續于7月31日之前關閉。這個1995年就進入中國的世界傳媒巨頭，曾一度成為國內諸多圖書連鎖商以及當當網等網絡書店的學習榜樣，其商業模式也曾經被神化。但是如今卻不得不在中國面臨敗走麥城的尷尬。仔細分析貝塔斯曼的失敗原因，可以歸結為以下幾點：

　　第一，貝塔斯曼沒有明確的品牌定位和訴求。貝塔斯曼盡管在中國算得上圖書零售領域的一個知名品牌，但是在品牌上卻一直不夠清晰，比如新華書店是權威、渠道網絡優勢等等，當當和卓越亞馬遜是網上書的代名詞，貝塔斯曼是什么呢？是讓消費者可以博覽天下好書，還是讓天下愛書者都聚集起來？或者是弘揚文化，傳播文化精神？貝塔斯曼一直沒有在消費者的心目中形成一個獨特的品牌占位，從而讓很多愛書者并不能將這個品牌和書聯系到一起，很難形成品牌的依賴度。

　　第二，貝塔斯曼未能準確把握中國消費者的購書心理和模式。雖然圖書算不上什么昂貴的產品，而且中國的圖書價格遠比國外的圖書價格要便宜很多，但是真正落實到購買圖書，中國消費者的心理卻是比較復雜的。有免費的絕對不會看收費的，有打折的絕對不會買原價的，有盜版的盡管對正版有著積極的支持，但是很多消費者依然會購買盜版，這些現象稱為中國特色的圖書消費模式，盡管很多圖書出版商想了很多方法去制止好書的盜版，但是卻發現只要正版書進書店，街邊小攤絕對就開始有，以至于很多圖書出版商甚至自己盜版。由于圖書市場的不成熟以及中國版權問題較為突出，中國消費者長期以來養成了一種較為精明計算的圖書消費模式，畢竟對于很多人來說，圖書盡管不高，但是要花錢的時候還是要計算一番的，這和中國人在其他領域的消費有著相似之處，這使得貝塔斯曼所制定的類似一個季度購買一本書的政策無法行得通，也大大高估了預期的圖書消費市場。

　　第三，貝塔斯曼并不了解中國圖書閱讀者的偏好。中國人口眾多，文化層次、所處的社會階層、區域等等都影響著讀書的偏好，貝塔斯曼的連鎖書店的圖書種類稀少、不夠熱門和主流等原因，直接導致很多讀者很難在貝塔斯曼尋找適合自己的圖書。這使得貝塔斯曼依靠商業連鎖的形式很難形成規模化的經營，加上貝塔斯曼的門店都相對面積較小，也導致其經營成本較高。而最重要的是，作為旗下擁有多個出版集團的貝塔斯曼在中國卻未能發揮其出版的優勢，在中國的出版市場中有所作為，使其直接淪為了下游的圖書零售渠道，在國內市場很難與本土化的連鎖書店和網絡書店競爭。

　　第四，貝塔斯曼忽視了網絡的價值。貝塔斯曼的失敗也讓我們看到了另外的一個圖書零售業態的成功，那就是當當網和卓越亞馬遜這樣的網絡圖書銷售公司，通過網絡的虛擬經營，減少對于門店經營的成本，依靠在線的預先的訂單以及快捷的物流體系來減少庫存，并利用渠道的虛擬化規模優勢取得和圖書批發商的價格談判優勢，這就是互聯網帶來的新的商業模式，而網民的增長讓網絡銷售圖書迅速崛起，貝塔斯曼卻依然在利用其國外的傳統模式在經營，這不得不說是對于中國的整個新經濟市場發展的一個失誤。事實上，貝塔斯曼的書友會本身是一個非常好的經營模式，這種模式如果被放大到互聯網上將可能帶來成倍的效應，貝塔斯曼只要將類似豆瓣網這樣的模式和當當模式結合，將可以聚集更多閱讀者的聚集，而這些數據庫將通過不斷的積累放大出更多的價值，遺憾的是這個商機貝塔斯曼顯然沒有看到。

　　第五，物流體系的快速反應沒有發揮出來。隨著網絡的興起以及人們生活節奏的加快，去書店買書對很多喜歡讀書的消費者而言已經成為了比較“奢侈”的行為，而貝塔斯曼的書友會以及地面連鎖店顯然都不是能夠最節省消費者時間的渠道銷售模式，其目錄營銷更是很難得到消費者的認可，原因在于消費者希望能夠盡快得到圖書，而不是等待，這需要較高的物流遞送的效率，但是在中國這個物流體系的建設相對比較困難，就是類似當當這樣的網絡圖書銷售商在物流配送上都是一個問題，而且圖書的單次購買價格較低，導致物流的成本較高，這也制約了貝塔斯曼的發展。

　　總的來說，貝塔斯曼的失敗更多還是對于中國本土市場的了解不夠造成的，這也同樣說明，國外成熟的商業模式在中國必須進行改良，就好像當當顯然看起來做得比卓越亞馬遜出色一樣，對于中國本土消費心理和消費文化的深入洞察，并在此基礎上修訂適合中國本土的商業模式，才是類似貝塔斯曼這樣的全球行業領先公司在中國的明智經營之道。