1999年3月18日，“永和豆漿大王”在泉州喜慶開業，成為泉州市唯一一家24小時營業的豆漿店，生意興隆，每天的營業額超過1萬元，洗碗工幾乎沒有停下來休息的時間。2000年7月份后，洗碗工仍然干得很累，不輕易離開水槽，但豆漿店的生意明顯差了，每天營業額下跌一半以上，僅在4000元左右。到了2001年8月份，豆漿店的生意更糟了，顧客很少，洗碗工常因沒有碗洗而閑坐著，每天營業額也銳減至1000多元。再后來，豆漿店不曾翻過身來，剛撐到2002年就“嘩啦”倒閉了。

　　作為一個在全國擁有幾十家連鎖餐廳，2000余名員工的大型快餐連鎖企業，“永和”曾經是風云一時的中式快餐品牌，其整潔的餐廳、良好的服務和口味獨特的產品，吸引了一大批追趕時尚和熱愛中餐的消費者。這一倒閉事件在當地引起很大反響，損壞了“永和”在當地民眾心中的良好聲譽。業內人士分析，快餐領域西風漸起，洋品牌擴張咄咄逼人，“永和”倒下只是冰山一角，對傳統中式快餐業而言，更嚴峻的考驗還在后頭!

　　
　　二、中式快餐品牌現狀堪憂

　　據相關機構調查，并不只是“永和豆漿大王”遇到了空前的困難與挑戰，目前閩南絕大多數中式快餐品牌形勢不妙，瀕臨倒閉。在閩南地區，快速餐飲業的中式品牌幾乎被臺灣占去了半壁江山，而且很多品牌都打出了較大的名氣，其影響已經擴張到了全國其它省市。例如已有129家加盟店的名典、數十家連鎖店的豪享來、藍與白、上島、無名子等品牌。然而，據調查顯示，這些中式快餐企業在品牌經營、管理、宣傳上相對洋品牌要弱許多，價格相差不是特別大，而且一般中西餐兼營并舉，導致產品特色喪失，同質化現象嚴重，日益失去在國人心中的吸引力。目前不少中式快餐品牌的某些分店都“在痛苦的邊緣掙扎”，處于虧損臨界點，每天的營業額與房租、員工工資、水電費基本持平。除了周末人氣稍旺些外，其它時間則冷冷清清，真的是“服務員比客人還多”!

　　一位加盟中式快餐品牌的老板說，當前中式快餐品牌擴張主要采取的是加盟模式：一為授權加盟(特許經營)，即把企業已辦出名氣的品牌授權給“外人”使用，由總公司進行管理；次為買斷加盟，即一次性買斷商標使用權，并等總公司培訓完員工后，新加盟的企業才能獨立開店，獨立管理，與原品牌所有者再無任何瓜葛。這兩種加盟模式，盡管保持了原品牌名稱的同一性，但其致命的弱點卻在于容易失去原品牌內核的延續性與完整性，因為坐落于不同地區的分店是不同的老板在經營，相互之間缺乏溝通協作，甚至視為“冤家”，互相拆臺攻擊，造成品牌名譽受損。與“麥當勞”、“肯德基”等洋品牌的一切由總公司投資和管理的直營連鎖模式相比，這種模式的弊端顯而易見。
　　
　　三、洋品牌強勢擴張

　　讓國人大跌眼鏡的是，就在中式名牌快餐全線吃緊的同時，以“麥當勞”為代表的洋快餐卻在本土加快了擴張步伐。據悉“麥當勞”的擴張速度曾加到了每17小時一家的記錄，其總部決定把2002年——2003年定為其在中國的特許經營發展年，宣稱確保在中國每年新開100家店鋪。與“麥當勞”相比，同屬山姆大叔經營的“肯德基”和“比薩餅”亦不甘落后，其高層負責人也信誓旦旦，在發展戰略上緊盯對手，擴張步伐絲毫不敢怠慢，僅在2001年廈門地區“肯德基”連鎖店就增加了8家，“比薩餅”增開5家。

　　國內一份經濟類報紙去年12月31日評價中西快餐品牌的競爭時，引述國家統計局最新的統計數字說，洋快餐在中國快餐市場已經占有重要位置，“麥當勞”的平均營業額是中式快餐店的160倍，“肯德基”一年從中國卷走20億人民幣。2001年，“麥當勞”在北京賣了8 3億元，“肯德基”賣了6 6億元，二者占去全北京餐飲業營業收入的15 85%，牢牢占據了前兩名的位置，令中式快餐望塵莫及。一向被中式快餐視為“兵家重地”的北京尚且如此，全國其它地區還能好到哪兒去?!

　　洋品牌擴張為何能勢如破竹?我們分析一下“麥當勞”消費心理：據問卷調查統計，“麥當勞”成為被地方化了的、中國版的美國文化的一個代表。光顧“麥當勞”的中國顧客平均就餐的時間遠遠長于美國“麥當勞”顧客的平均就餐時間，作為美國便捷快餐店象征的“麥當勞”，在我國許多顧客眼里是悠閑消遣的好場所。“麥當勞”店堂里宜人的溫控環境和悅耳的輕音樂，使不少中國顧客把“麥當勞”作為閑聊、會友、親朋團聚、舉行個人或家庭慶典儀式甚至讀書寫作的好地方。對中國老百姓來說，“麥當勞”作為美國文化的符號意義比它作為快餐符號意義更為重要，它成為中國百姓心目中"現代化幸福生活"的象征之一。也許，這就是洋品牌為何能在我國落地生根并繁榮發展的深層原因吧!
　　
　　四、筷子VS刀叉的應對策略

　　1、營銷傳播“本土化”

　　本土化是跨國公司在目標市場所在國家或地區的營銷傳播策略的高度適應與融入。在競爭日益激烈的市場環境下，本土化不再是跨國公司的專利，本土公司其實也面臨著在本國或本區域增進親和力的空前挑戰。地區融入程度和親和力將成為中外品牌下一步展開激戰的又一個細分領域。

　　餐飲業品牌之戰實際上已經進入到了這一領域。例如為了表現本身是地方公司，麥當勞快餐店積極主動參與社區活動；與地方學校以及街道組織建立特殊關系；向附近學校一年級新生贈送帽子和文具；向前一學年成績優秀的學生發放獎學金；在教師節期間，麥當勞派店員代表到附近學校慰問教師，并向他們贈送禮品；在交通高峰時段，派員工幫助交警維持交通；原在北京王府井南口的分店，每天早晨還升中國國旗......等等，這些舉措無疑博得了老百姓的好感與歡心，拉近了與他們的距離，洋品牌在本土化方面已經作出了極為可貴的成績。

　　反過來再看看本土品牌，本應該“近水樓臺先得月”，卻粗心地漏掉了自身本應發揮的強項——民族親和力和對消費心態的了解。我們很少看到中式快餐品牌像“麥當勞”和“肯德基”那樣主動塑造自己的愛心形象，即使有往往也是跟著別人學，手法老套，毫無創新。例如，泉州某“名典”經理在抱怨泉州人喜歡到大排檔聚會，而不愿進不賣酒且價格過高的“名典”后，堅決表示“不會改變風格”，認為每一種現象都有一個適應過程，自信會慢慢好起來。持“名典”這般看法的中式品牌不在少數，他們試圖引導一個城市的消費，然而老百姓卻認為他們缺乏親和力，沒有認真考慮普通老百姓的需要，因此難以獲得認可。所以，中式品牌在本土化意識方面應該深刻反省，在策略執行上更應快馬加鞭，這樣才能奪回本應屬于自己的領空。

　　2、快餐工程革命化

　　目前中式快餐普遍存在以下三大弊端：首先是品種開發滯后，據許多消費者反應，中式快餐雖然適合國人的口味，但其品種相對單一，吃來吃去都是一個味道；其次是衛生條件不能讓人滿意，相形于“麥當勞”、“肯德基”店面的窗明幾亮，中式快餐的環境就顯得臟亂差，不盡人意了；再次，最致命的弱點還是經營理念的薄弱與落后。大多數快餐店盲目求快，不注重自身品牌形象的維護，缺乏穩定性，價廉物不美。針對上述弊端，廈門大唐人中式快餐食品有限公司最近推出了象征中式快餐革命的“三三五”工程。

　　“三三五”工程所訴求的是將中國人的一日三餐用標準化、工廠化、社會化方式生產，實行統一采購、統一標志、統一配送、統一價格、統一經營的管理模式，最終實現中式快餐的標準化、低成本和質優價廉。它是在研究現代商業經營組織形式的基礎上，將大眾中式快餐按照標準實現工廠化生產，生產制作、品質控制、成本核算的高度集中，最終實現社會化連鎖經營，確保“中式快餐”的質優價廉和優質規范服務。“三三五”工程不同于一般快餐店，不同于小吃店，它走的是社會化、規模化、產業化經營的道路。沒有社會化、規模化，中式快餐要占領大市場只是空談，而實現標準化，工廠化，社會化的前提就是實行統一采購、統一標志、統一配送、統一價格、統一經營的管理模式。中式快餐如果按照“三三五”工程模式經營，將是其走出低谷，走向發展的一場革命。筆者認為，對其它中式快餐品牌而言，“三三五”工程確有借鑒之處。

　　3、餐飲環境人性化

　　不少中國顧客指出，“麥當勞”的就餐環境是吸引他們的重要原因，對于講究面子的國人來說，在“麥當勞”就餐與在中式餐館就餐的感受是很不同的。在“麥當勞”，菜單品種有限且品種之間價格差別不大，從而使就餐者消費差異不大，餐廳服務員提供的服務也無大差別。低收入者偶爾光顧，不會因此露窮；而高收入者經常涉足，也難于顯富。與“麥當勞”不同，中式餐館菜單品種繁多且價格差別巨大，加上餐廳設有雅座或單間，受到的服務有很大差異，使就餐者消費反差顯露無余。正是通過上述不同感受的比較，一些顧客體會到“麥當勞”餐廳里平等、民主的氛圍，紛沓而至；而中式快餐店顧客漸少卻還不知個中緣由。由此看來，中式快餐品牌在研究消費者餐飲心理，設計良好的餐飲環境方面還需多多努力。

　　4、品牌意識要強化

　　酒香還需勤吆喝。在同質化競爭日趨激烈的背景下，好產品需要好的包裝，因為好的包裝才能體現好的品質，才能在信息海洋中有效地強化品牌，贏得更多的視覺資源。一位廣告大師說過“越是名牌越要做廣告”，反應出企業在品牌塑造進程中對廣告的重視。中式快餐品牌在廣告投放上則明顯落伍，偶有報紙促銷廣告，電視上卻鮮見其容。洋快餐在品牌推廣中，其“吆喝聲”明顯高出中式快餐，品牌形象日益提升，市場回報帶來的自然是盆滿缽滿。中式快餐要建樹強勢品牌，并與洋品牌市場抗衡，還必需在廣告投入上更“大方”一些！
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