中國的藥品零售市場自上世紀90年代中后期在廣東開啟以來，一路高歌猛進，2006年的增長更是達到37%之高。據國家食品藥品監督管理局2006年的公報顯示，截止2006年底，全國藥店總門店數已近32萬家，其中零售連鎖企業1826家，連鎖門店總數121579家，零售單體藥店198076家�！�
　　
　　近32萬的零售藥店門店總數對中國的藥品零售市場來說意味著什么？一個可計算出來的數據是：13億/32萬=4062.5，也即全國平均約每4063個人就已經擁有一家藥店�？梢哉f，這樣的藥店密度與發達國家相比已是相差無幾，而中國的藥品零售市場容量也已經明顯趨于飽和。同時可以看到的是，目前我國藥品零售市場的現狀：藥店的連鎖率不高，僅38%左右，此外，連鎖藥店的規模也不大，多為一省、一市區域性的連鎖藥店，全國性的連鎖藥店企業數量不多，而其中能夠真正具有全國性的影響力的幾乎沒有。　

　　08年，通過我們的深入調研，發現在這一年里，中國藥品零售市場（以連鎖藥店為主）通過多年的發展與脫變，形成了5大板塊涌動的風潮，我們通過這5大涌動的風潮背后，可以清晰地折射出對未來的演變趨勢，或許對行業認識提供有價值的參考。

　　上市引資風潮：收購擴張 蓄勢待發

　　2007年底，中國最大藥品零售商海王星辰連鎖藥店在美國紐約證券交易所上市，募集資金3.34億美元（約合24.8億元人民幣），在海外上市后短短2、3個月內，就實施了兩次并購。繼今年2月份收購寧波新世紀醫藥旗下68家連鎖藥店之后，海王星辰再以230萬元現金收購東莞市匯仁堂藥業旗下全部18家直營門店�！　　�

　　按照海王星辰CEO錢建農的說法，海王星辰今年將加快收購兼并步伐。這代表著海王星辰向整合中國零售連鎖藥店行業的目標邁出了第一步。之后，公司會在已進入的城市繼續實施收購戰略，特別是在市場進入門檻較高的城市如上海和北京考慮收購策略。今年擬增1050家新店，2008年海王星辰正以每8小時一家新店開張的速度擴張著。而截至去年年底，海王星辰已在全國62個城市擁有2002家門店和11個配送中心。

　　2008年1月21日，美國花旗集團將在兩年內向開心人集團注資3000萬美元到5000萬美元，花旗方面的注資將主要用于今年開心人連鎖藥店的門店擴張和并購，以此來完善它在全國市場的布局網點。據內部人士透露，開心人已經啟動在福建廈門、新疆、山西、江蘇等地的并購計劃，目標將主要鎖定當地小規模連鎖藥店，采用全資購買或者控股的方式。“開心人大藥房計劃整合300家藥店，以應對即將到來的跨國藥品零售企業進入中國所帶來的挑戰。”開心人目前擁有90多家連鎖加盟店，到2008年底計劃增加到400家。

　　2004至2007年連續4年銷售收入居全國醫藥零售行業第一的湖南老百姓大藥房，已成功開發包括湖南、陜西、北京、上海等地的13個省級市場。為了提高企業競爭力，公司積極引進國際戰略投資，建立規范的治理結構和組建完善的國際化管理團隊，從而獲得了境外資本的青睞。北歐最大實業控股公司瑞典銀瑞達集團（Investor AB）旗下子公司殷拓亞洲有限公司于2008年10月17日投資8000多萬美元，與湖南老百姓大藥房成立中外合資湖南老百姓醫藥連鎖有限公司。這也是近年來我國醫藥零售企業引進的最大一筆境外資本，標志著國際資本看好中國醫藥零售市場。境外資本的注入有利于老百姓大藥房進一步進行市場擴張，鞏固老百姓大藥房在全國乃至全球藥品零售行業的領軍地位。

　　目前，全國排名前20名的藥店基本都區域為王”，即使已經具備一定規模的知名連鎖藥店，也是聯而不大，只是雄踞一方的地頭蛇，這些都是受到資金不足的原因，所以在未來2到3年甚至更長的時間里，已形成一定規模的連鎖藥店要實現進一步的“領土”擴張，引資融資或通過上市是其解決資金來源的重要途徑。引資并購之風不會停息，競爭態勢嚴峻，最后才能形成正真的連鎖藥店“巨無霸”。

　　平價轉型風潮：勢在必行 前途未卜

　　曾幾何時，平價藥店模式在許多城市可謂紅火過一陣子。2001年，全國第一家大型平價藥店老百姓大藥房在湖南長沙首開先河。

　　為了搶奪傳統藥店的已有市場份額，平價藥房往往拋出降價政策，降幅從20%一路下行到50%，有的甚至達到了75%。憑借著價格這把利器，平價藥店在短時間在打開市場并站穩腳跟，迅速把平價連鎖的模式向全國擴張。但到去年底，上海、北京、杭州、廣州等地平價藥店集體性的陷入經營的困境，大半處于嚴重虧損狀態，平價藥店的身影正在淡出百姓的視野。

　　“4年中我們的利潤增長率始終處于低水平”，開心人大藥房負責人如是說。去年底，在勉強維持一段慘淡經營的日子后，開心人大藥房黯然退出廣州市場，“3年內在廣州開300家藥店”的豪言壯語也隨之東流而去。而今年，開心人大藥房在上海市場也遭遇“滑鐵盧”，幾度轉型，經營仍難以為繼。

　　平價模式難以為繼主要源于以下四個層面：首先，平價大藥房大都營業面積較大，而且選址大都在大城市的黃金或次黃金地段，店租成本上漲，使其固定成本增幅過大；其次，去年新頒布的勞動法實施，5項保險金的交納、最低工資的增加等等，使得人員較多的平價藥房的用工成本上漲；第三，平價優勢相對減弱，藥房數量不斷增加，局部競爭激烈，加上國家藥價一降再降，價格水平總體下降，所以平價優勢的吸引力也不復存在；第四，醫保新政出臺，政策愈加嚴厲，藥店很大的利潤取決于是否有醫保定點資格，如果沒有納入醫保，將會流失很多的消費力量。

　　平價藥店轉型成為一個必然的趨勢，很多大連鎖藥店在08年里開始選擇不同形式的轉型。如上海的開心人平價藥房在店堂內除賣藥外，還賣眼鏡、健康書籍、化妝品、婦嬰用品、個人護理用品，甚至還開健康講座等。

　　云南一心堂在昆明零售連鎖藥店的186個門店傾力打造春城晚報便民銷售網絡，開創了報紙零售進藥店的先河。

　　北京嘉事堂連鎖藥店與一卡通公司聯合推出了一卡通聯名卡——嘉事家卡，它具有一卡通的所有功能，能夠用于公交、地鐵等各種可刷卡乘坐的交通工具，也可進行充值，并可用于超市、餐飲及其他新增商戶的刷卡消費，還可以在嘉事堂享受購藥便利。　

　 2008年4月，上海華氏宣布與歐萊雅集團合作，推出了上海首家皮膚醫學護理咨詢中心，開始全面轉型大健康。

　　老百姓西安北大街店的開放式貨架按阿拉伯數字分區排列，共有15個區，其中6到10區是保健品、洗滌用品、食品等非藥品。據陜西老百姓大藥房企劃部部長于熙介紹，2006年，該店非藥品所占比例為8%，現在能達到30%，而其銷售額也占總銷售額的30%左右。

　　在廣州的老百姓大東門店和多寶店，我們看到保健品占據著最顯眼的位置，主要是深海魚油、卵磷脂等系列。在大東門店，4個不同品牌的同類保健品，有的以專柜形式陳列，加上化妝品和其他保健品，占了近一半的面積，而另一半面積除了藥品，還包括醫療器械體驗區。

　　業內分析人士認為，在此關鍵時刻，零售連鎖的經營管理者不改變經營思路和門店盈利模式，勢必帶來企業生存和發展的危機。要脫離藥店平價價格競爭泥潭，演變門店資源優勢，提升經營管理水平，樹立以顧客為中心，將是未來平價藥店應對競爭的核心所在，“多元化”發展將是一個大的趨勢。

　　在重重壓力之下，究竟是選擇專業藥店還是綜合超市的形式，目前尚在探索之中，還沒有一個成熟的模式，都是摸著石頭過河。但無論如何轉型，必須遵循的一點就是消費者在買到所需藥品的同時，能夠得到更高層次的服務提升，以及更大的附加價值，如專家坐診形式。隨著醫療體系的改革，醫療保險制度的逐步完善，人們逐步形成了“小病到藥店、大病上醫院”的觀念，藥品零售份額增加，大量新藥不斷上市，這些都使得消費者在選購藥品時，迫切希望得到專業導購或坐堂醫師的指導。而被禁6年的坐堂醫師2008年1月18日以合法身份再次出現在藥店里。此舉使市民在藥店里即可獲得簡便、便宜的中醫藥基本衛生和保健服務。我們可以看到大服務、大健康理念漸成主流。

　　聯盟采購風潮：利益共享 前途無量

　 “聯盟集體采購”無疑是今年全國藥店博覽會上最火爆的風潮。在藥店博覽會上，有上海的PTO、長沙的特格爾等“老牌”聯盟，也有首次亮相的廣東金百合單體藥店聯盟、福生堂中國藥店保健品采購聯盟、百合通品牌會員醫藥聯盟等等聯盟會聚東莞。

　 “聯盟”風潮是繼“平價”之后，經過幾年試水而席卷藥品零售行業的又一風潮。雨后春筍般出現的各式聯盟聯合眾多單體藥店，組成龐大的采購團體，進行聯合采購，這樣不僅大大減少藥品流通的中間環節，降低藥品零售終端的采購成本，也有利于上游廠家與零售終端直接互動，降低廠家與終端的溝通成本。

　　同時，“現在藥品的利潤越來越薄，終端與上游直接對話、直接交易這種模式是大勢所趨。而對于中小藥店來說，由于規模比較小，不可能在與供應商的談判中取得太大的優惠；而以PTO的形式去談判，在采購規模以及區域覆蓋上就有了明顯優勢。”李興乾表示，PTO會員眾多，能夠根據廠家不同的需求來洽談合作。“比如說廠家的產品想進入中小型連鎖的，或者說想在某些區域有所作為的，只要我們具備這樣的會員都可以談合作。”因此，PTO在上屆藥店博覽會真正實現了廠商雙贏，“藥店能找到合適的產品，我們在引進產品的同時也將免除上架費、進場費等費用，讓廠家更方便。”李興乾說。

　　而且，這些聯盟通過兩年來的不斷發展，都形成了自己的特色。例如上海的PTO主要側重與藥店的管理輸出和聯合采購模式，而特格爾中國藥店采購聯盟則偏向于產品輸出，廣東的金百合單體藥店聯盟運作4年來，目前在廣東、廣西和海南地區有近3000家單體藥店和小型連鎖藥店（或者10家門店以下的非連鎖店）加盟，如此豪華陣容引起了藥店圈的震動。

　 “中國藥店經過一輪平價風暴之后，又回到了零售學最基本的課程上，就是如何提高自己的管理服務水平，找到自己的核心競爭力，提升運營效率、節省運營成本。”海王星辰總經理錢舜堯說。零售藥店經營的焦點問題是價格和利潤，而單純以價格競爭為主要競爭手段是一把雙刃劍。平價售藥是在國內醫藥市場剛發展的特定環境下所產生的一種經營行為，一種銷售戰術。由于競爭沒有具體到位，所以價格是一種平衡的利器，但卻并不能夠以此作為市場的主題。隨著平價業態的逐漸成熟，消費者對于價格敏感程度的下降，現狀是，平價之風掀起價格競爭，在客觀上贏得市場的同時也使整個藥店行業企業利潤急劇下降。

　　為了降低成本，無論是連鎖還是單體藥店勢必會考慮減少流通環節實現渠道扁平化，因此聯盟將會更加緊密。特別是單體藥店更需要質量過硬、品種齊全、價位較低的藥品，需求促進了采購聯盟。權威人士認為：中國藥店的連鎖數量發展到800家以上，管理將會出現力不從心，無法滿足連鎖發展的需要，迫切需要以現代營銷理念來提高整行業的經營管理水平，因此對管理輸出需求已經提到一個新的日程。我們有足夠的把我相信，這一風潮的發展趨勢將會大放異彩，并會有力的促進和推動藥店健康化、規范化的快速發展。

　　主動聯姻風潮：主動出擊 強強聯合

　　在前幾年，作為順風順水的連鎖藥店，日子過得非常滋潤，都是上游藥企或流通企業主動找上門來。隨著經營難度的加劇、競爭的白熱化，種種跡象表明，處于艱難時期的零售藥店正在頻頻改變自己，面對嚴峻的形勢，一些頗有遠見的連鎖藥店由坐商開始逐漸轉變經營觀念，朝著行商轉變，主動出擊，便將目光投向了上游生產企業，和上游的生產企業接洽合作，減少流通中的產業鏈，降低成本，控制市場終端來穩定市場份額。欣然接受了藥店投過來的“橄欖枝”�！�

　　當問及制藥企業在合作中能否“入戲”時？一位藥廠的老總不無感慨地說：“藥廠和藥店是拴在一條繩子上的‘螞蚱’，而藥店的境況是藥廠發展的‘晴雨表’，我們不僅愿意與藥店合作，而且還有意承擔合作過程中的一些費用。”看來，藥廠也是求“姻”若渴。

將合作之“手”牽在了一起后，藥店和藥廠雙方都在冥思苦想著一個共同的問題，即以一種什么樣的合作模式示人？在這方面，海南金曉制藥有限公司同廣州二天堂大藥房合作思路值得同行們借鑒，即藥廠在藥店舉辦培訓班�！�

　　據金曉制藥方面介紹，通過培訓，把金曉制藥豐富的藥品知識和深厚的企業文化滲透到二天堂大藥房的每一位店員身上，這樣一來，藥店店員就會把學到的業務知識運用到實際的工作中去，在為消費者提供周到的藥學服務的同時，賣出更多的藥品，可謂一舉多得�！�

　　對此，二天堂大藥房培訓部一位姓李的負責人表示，藥店和藥企的合作只是一條聯系雙方的“紐帶”，今后，二天堂還將會與一些外資藥企進行類似的合作，而培訓內容也不僅限于藥品、藥理知識方面，還涉及到店員個人修養及企業管理等�！�

　　除了上述這種合作新模式外，不少商家還進行了一些其他方面的嘗試，像今年年初，廣東金康大藥房就曾與國內14家藥品生產企業簽訂了“最優惠價格合作”協議，合作至今，運行效果還不錯。特別是在今年全國第59屆藥品交易會上，西北最大的連鎖超市——西安怡康醫藥超市就召開了新品種采購洽談會，積極主動和上游生產企業洽談合作。

　　以前的藥店大部分是坐商經營模式，現在經營思路的調整逐漸轉變為行商，這是由于目前競爭程度的白熱化和自身力量的壯大，使得大的區域市場的藥店，特別是各地連鎖藥店的地頭蛇擁有了強勢的對話權，因此主動尋求與上游合作的機會。

　　隨著醫藥市場 “終端為王”的呼聲漸高，藥品零售終端的作用與優勢進一步顯現，上下游直接對話合作的從可呢個變為現實。

　　網絡下沉風潮：開創藍海 搶占先機

　　面對連鎖藥店規模化競爭的需要，又適逢無地可開掘，對于意圖謀求擴張、拓展的連鎖藥店企業來說，現實而又常規的路有兩條。一是靠自身積累資本，風險低，但同時也將是一個極其緩慢的過程，難以贏得兼并和壟斷的先機。二是走已經上市的海王星辰和預備上市的開心人的資本運作之路，以外來的資本為自身插上騰飛的翅膀，也必將謀求到跨越式的發展。但資本市場具有極強的逐利性，且僧多粥少，對于絕大多數的連鎖藥店企業來說也只是可遇而不可求，或者即不可遇也不可求。　　

　　如此兩難之下，零售連鎖藥店開始搶占第三終端，在大型社區、鄉鎮四級市場開設連鎖店。特別是隨著全民醫保的大政策和新農合（全國新型農村合作醫療制度）的政策的加快實施，鄉鎮的用藥需求將會進一步倍擴大，而且競爭也不是那么激烈，是很多業界人士公認為的“藍海”領域。

　　我們可以看到，目前大型的社區、鄉鎮藥店的現狀是，數量少且規模小，藥品經營以常用藥為主，品種也不是很齊全。而在全民醫保、新農合這一國家政策大背景形勢的推動下，和本身一級市場的競爭激勵、市場的飽和都將使網絡下沉成為各大連鎖藥店的首選出路。

　　而作為大店下沉到第三終端，無論是從品類、配送、價格和連鎖聯保的信譽度方面也都具備十分明顯的優勢。

　　2003年開始投身在第三終端開設連鎖藥店的河北保定崇德大藥房，經過5年的發展，現已發展成為河北省最大的醫藥連鎖企業，擁有零售門店390多家，年銷售額2億元。

　　此外，不少上有生產企業也把目光投向長期被忽視的“第三終端”。06年的時候廣州中一藥業就吹響了奔向第三終端市場的號角：組建近500人的隊伍，成立專門的“第三終端”部，與以九州通為代表的70多家商業合作伙伴簽下戰略合作協議，力爭到2008年，達到覆蓋80%以上農村市場的目標�！�

　　此外，還有哈藥集團在云南思茅地區設立駐店促銷員；魯抗醫藥面對國家幾次強制性的降價，積極轉型把目光投向第三終端，尋求新的利潤增長點……不僅如此，就連輝瑞、諾華、史克、強生這些一向以大中城市為主攻目標的跨國藥企也已經瞄準第三終端，定位為其新的利潤增長點，潛心研究。西安楊森也曾組建了一個針對農村市場的項目部門，而且還把某個產品的市場定位，由原先的大中城市向下滲透到了二級甚至縣級市場。

　　在一線市場已占主導地位的跨國藥企都關注第三終端，我們連鎖藥店又有什么理由不去關注呢？藥店進行網絡下沉及早搶占第三終端，優勢明顯大于生產企業，所以這一風潮會讓很多在“紅海”里迷茫的連鎖藥店重新看到新的曙光和希望。

　　綜上所述，中國連鎖藥店的發展壯大，才只有短短的13年的時間，但卻卻走過了西方國家連鎖藥店幾十年所經歷的歷程，它經歷了開創期、快速成長期、跨區域拓展期、集中度提高期，即將要邁進全國性大連鎖的發展整合期，是中國藥品零售業的驕傲。同時也暴露了不少問題，比如定位上的雷同、經營上的同質化、簡單的價格戰、管理型人才的匱乏、資金的緊缺、信息化水平的低下等一系列問題。所以，從以上5大風潮的背后，我們孔明機構認為在連鎖藥店的經營上，重管理、重體系、重觀念、重制度，如何真正做到規�；藴驶⑺俣然�、規范化、品牌化，這個就是連鎖藥店在今后要壯大發展的一門必修課。