世界排名第二、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布全球、短短幾年內(nèi)就已確立了其中國(guó)零售市場(chǎng)霸主地位的跨國(guó)零售大鱷，由于同樣的政治背景，在一年內(nèi)連續(xù)兩次遭遇同一個(gè)國(guó)家的大規(guī)模抵制，不能不說(shuō)它實(shí)在有點(diǎn)“背運(yùn)”。但縱觀他在中國(guó)十多年的成長(zhǎng)歷程，人們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種風(fēng)口浪尖的經(jīng)歷，它不是第一次遇到，同樣也不會(huì)是最后一次。

　　臨近公歷年底，由于“法國(guó)總統(tǒng)薩科齊不顧中方堅(jiān)決反對(duì)悍然接見(jiàn)在歐洲竄訪的‘達(dá)賴(lài)’”后，整個(gè)中國(guó)大地又一次掀起了對(duì)家樂(lè)福的抵制風(fēng)潮。這也是繼四月份“火炬門(mén)”之后，家樂(lè)福又一次被政治“殃及”。

　　正如家樂(lè)福中國(guó)區(qū)首任高管丁利國(guó)（浩洲）先生在他的新書(shū)《十字路口》中所言：“Carrefour，在法語(yǔ)中的意思是‘十字路口’，家樂(lè)福喜歡十字路口，因?yàn)樗耐ò诉_(dá)，最引人注目，最容易給它帶來(lái)生意，但卻也最容易遭到對(duì)手的攻擊。”

　　站在十字路口，在享受眾人矚目的同時(shí)，必定要面臨抉擇的壓力。作為家樂(lè)福第一代中國(guó)區(qū)發(fā)展總監(jiān)，丁利國(guó)先生推動(dòng)并見(jiàn)證了家樂(lè)福的中國(guó)式成長(zhǎng)。從最初通過(guò)家創(chuàng)管理公司“曲線”進(jìn)入中國(guó)，到店招被摘，經(jīng)過(guò)艱難談判后依然止步不前，以至后來(lái)確定了全國(guó)開(kāi)花的布點(diǎn)戰(zhàn)略，冒著巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)，打著政策“擦邊球”，積極尋求多個(gè)地方合作伙伴……，家樂(lè)福本土化改造逐漸成為業(yè)內(nèi)“稱(chēng)贊”的榜樣。而它幾乎完全中國(guó)化的經(jīng)營(yíng)方式讓人愛(ài)，也讓人恨。

　　隨風(fēng)潛入夜

　　“成功的本土化不僅反映在要把合適的人放在合適的位置上，更重要的是要盡快實(shí)現(xiàn)決策過(guò)程本土化，在流程標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營(yíng)理念持續(xù)性和快速適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境之間取得平衡。”正如丁利國(guó)先生在其書(shū)中所描述的，家樂(lè)福在決定進(jìn)入任何一個(gè)市場(chǎng)擴(kuò)張之初，面對(duì)不一樣的法律規(guī)范、不一樣的國(guó)家心態(tài)、不同的處事方式，以及不同的消費(fèi)習(xí)慣和文化，它都會(huì)積極尋找合適的本土拓展伙伴。

　　有著七年政府工作經(jīng)驗(yàn)、熟悉國(guó)內(nèi)各級(jí)政府工作習(xí)慣，又經(jīng)常與國(guó)際友人打交道的丁利國(guó)成了家樂(lè)福首任中國(guó)區(qū)發(fā)展總監(jiān)的最佳人選。雖然經(jīng)歷了從政府到企業(yè)，從體制內(nèi)到外資，從宏觀經(jīng)濟(jì)到微觀零售的大幅跨越，丁先生本人的經(jīng)歷和家樂(lè)福后來(lái)在華的迅猛發(fā)展證明了家樂(lè)福對(duì)本土化人才的選擇所具備的幾乎是與生俱來(lái)的敏銳。除國(guó)別總裁外，家樂(lè)福的拓展團(tuán)隊(duì)、律師團(tuán)隊(duì)、以及大批店長(zhǎng)、總監(jiān)、經(jīng)理都全部由中國(guó)本土員工擔(dān)任。

　　眾多深諳中國(guó)游戲規(guī)則、社會(huì)結(jié)構(gòu)，熟知消費(fèi)心理、傳統(tǒng)習(xí)俗的本土人才，其潛力在家樂(lè)福得到了最大限度的發(fā)揮。而人才的本地化也成為家樂(lè)福進(jìn)行本土化的最直觀的表現(xiàn)。  

　　“其實(shí)，家樂(lè)福在前期攻城掠地階段，并非像外界傳聞那樣不顧政策、一味蠻干，他們?cè)趯ふ腋鞯睾献骰锇椋炗喐鞣N協(xié)議合同時(shí)，非常講求對(duì)法規(guī)的研究和遵循，只是在一些灰色地帶家樂(lè)福學(xué)會(huì)了更多‘中國(guó)特色化’商業(yè)手法；如若不然，家樂(lè)福在推廣全國(guó)戰(zhàn)略之初就會(huì)觸到雷區(qū)，被炸個(gè)人仰馬翻了。”丁先生回憶當(dāng)初在國(guó)內(nèi)“欲開(kāi)未放”的特殊時(shí)期，通過(guò)家樂(lè)福實(shí)施的“曲線進(jìn)入”戰(zhàn)略，其本土化特質(zhì)就可見(jiàn)一斑。

　　據(jù)了解，家樂(lè)福在中國(guó)的第一家門(mén)店北京國(guó)展店就通過(guò)這種模式進(jìn)行。家樂(lè)福與當(dāng)時(shí)中資的中創(chuàng)商業(yè)公司合資注冊(cè)了家創(chuàng)商業(yè)管理公司，爾后中創(chuàng)商業(yè)又注冊(cè)了創(chuàng)益佳商城商業(yè)公司。作為中創(chuàng)商業(yè)公司的全資子公司，創(chuàng)益佳商城又把一切業(yè)務(wù)全部托管給了合資的家創(chuàng)，作為家創(chuàng)大股東的家樂(lè)福，自然而然地介入到創(chuàng)益佳商城在國(guó)展中心旁的超市連鎖店業(yè)務(wù)中，并且打出了家樂(lè)福的招牌。

　　在當(dāng)時(shí)，合資的商業(yè)管理公司是允許的，按照有關(guān)規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做咨詢(xún)管理，而不能投資。也就是說(shuō)，家樂(lè)福只能做商業(yè)管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，創(chuàng)益佳商城則可不受任何政策限制地進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。通過(guò)商城業(yè)務(wù)的托管，家樂(lè)福順理成章地介入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，進(jìn)入了廣闊無(wú)邊的中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)。

　　雖然后來(lái)北京的創(chuàng)益佳遭遇了眾多坎坷，但家樂(lè)福依然通過(guò)各種靈活方式進(jìn)駐到華東、華南、華中等各地市場(chǎng)，而其中的刀光劍影、精彩紛呈也在書(shū)中進(jìn)行了首次披露。

　　十字路口的選擇風(fēng)險(xiǎn)

　　“既然已經(jīng)有了如此眾多的游戲規(guī)則破壞者，那么要完全按照游戲規(guī)則去下棋，必定死路一條。”丁先生用獨(dú)具特色的中國(guó)式語(yǔ)言描述出當(dāng)初家樂(lè)福對(duì)微妙的中國(guó)式國(guó)情已經(jīng)掌握的相當(dāng)嫻熟。

　　當(dāng)時(shí)外資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)無(wú)非是兩種方式，一種是爭(zhēng)取全國(guó)執(zhí)照，但全國(guó)執(zhí)照要求企業(yè)必須要在北京、廣州開(kāi)滿(mǎn)足夠的門(mén)店；而另外一種就是與各個(gè)地方合作，實(shí)現(xiàn)全國(guó)布點(diǎn)的目標(biāo)。當(dāng)北京市場(chǎng)受阻時(shí)，對(duì)于鐵了心要進(jìn)中國(guó)的家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，站在是進(jìn)是退的十字路口，選擇了多點(diǎn)出擊的“暗渡陳倉(cāng)”戰(zhàn)略，無(wú)疑是一盤(pán)巨大的賭局。

　　“戰(zhàn)略的成功離不開(kāi)天時(shí)地利人和，但成功的戰(zhàn)略也是因時(shí)而變的，任何一個(gè)戰(zhàn)略都是有實(shí)效性的，追求最佳方案，多半結(jié)局是令人失望的，在絕大多數(shù)情況下，最好的選擇不是最佳方案，而是次優(yōu)方案，是帶有瑕疵的方案。”在家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)的前五年，這一“次優(yōu)戰(zhàn)略”獲得了巨大成功。

　　在丁先生出任家樂(lè)福中國(guó)區(qū)發(fā)展總監(jiān)的五年內(nèi)，家樂(lè)福在北京、上海、深圳、成都、重慶等十六個(gè)主要城市都獲得了成功的擴(kuò)張。并且每到一地都使當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)經(jīng)歷了理念性的變革，給當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場(chǎng)帶來(lái)了新的氣息，并對(duì)整個(gè)商業(yè)環(huán)境和人們的購(gòu)物習(xí)慣產(chǎn)生了巨大深遠(yuǎn)的影響。

　　當(dāng)前的金融海嘯在全球范圍沖擊了包括零售業(yè)在內(nèi)的各行各業(yè)，這讓人們不僅聯(lián)想到97、98年的亞洲金融危機(jī)。而正像書(shū)中所述，盡管許多零售企業(yè)在那場(chǎng)危機(jī)中倒了下去，家樂(lè)福卻利用危機(jī)逆勢(shì)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了其精心設(shè)計(jì)的全國(guó)拓展戰(zhàn)略。對(duì)精于戰(zhàn)略的零售商來(lái)說(shuō)，這次來(lái)勢(shì)更猛的金融危機(jī)是否又會(huì)是一次千載難逢的機(jī)會(huì)呢？

　　零售新局

　　三年前，家樂(lè)福將原來(lái)的“中國(guó)區(qū)總部—7個(gè)區(qū)域—門(mén)店”的三級(jí)管理架構(gòu)調(diào)整為“中國(guó)區(qū)總部—4大區(qū)—10個(gè)區(qū)域—門(mén)店”的四級(jí)管理架構(gòu)。新增4大區(qū)的管理機(jī)構(gòu)分別設(shè)在上海、成都、廣州、北京，相比以前的7個(gè)區(qū)域擁有更大的獨(dú)立性和自主權(quán)，80%的事情都由區(qū)主管作主。

　　相比之前將絕大部分權(quán)力下放門(mén)店相比，家樂(lè)福此次“削藩”無(wú)疑是意在加強(qiáng)其總部控管能力，在實(shí)行了多年以門(mén)店為中心的戰(zhàn)略后，家樂(lè)福也將加強(qiáng)自己的總部權(quán)威提上日程。

　　隨著中國(guó)零售市場(chǎng)的日漸成熟，本土區(qū)域零售企業(yè)群雄割據(jù)，實(shí)力商家全國(guó)推進(jìn)，而后進(jìn)者沃爾瑪隨著門(mén)店數(shù)量的增加，其強(qiáng)大的總部和信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)逐漸顯現(xiàn)，加之其在資本市場(chǎng)上超強(qiáng)的運(yùn)作能力，沃爾瑪?shù)目沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)力已成為業(yè)內(nèi)共識(shí)。

　　面對(duì)蓬勃發(fā)展的中國(guó)零售市場(chǎng)，一路高歌猛進(jìn)的家樂(lè)福占盡先機(jī)，但同樣的政策環(huán)境使先期的“膽大心細(xì)”失去舞臺(tái)，厚積薄發(fā)的全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷趕超也讓家樂(lè)福防不勝防，人們對(duì)外資大賣(mài)場(chǎng)的新鮮感不再?gòu)?qiáng)烈，二三線區(qū)域市場(chǎng)的進(jìn)入阻力不斷增大，各種新興業(yè)態(tài)不斷將市場(chǎng)分流……，眾多全新因素，使家樂(lè)福又一次站在了十字路口。

　　中國(guó)零售市場(chǎng)風(fēng)云再起，丁先生在書(shū)中這樣形容：家樂(lè)福的整個(gè)管理體系和經(jīng)營(yíng)思想與正統(tǒng)企業(yè)管理理論有很大的區(qū)別，有點(diǎn)像武俠世界里的旁門(mén)左道，但它看似簡(jiǎn)單樸實(shí)的一招一式卻蘊(yùn)含著巨大的能量和深厚的功底。

　　“站在十字路口上，家樂(lè)福在中國(guó)一定會(huì)走得很遠(yuǎn)，這點(diǎn)我毫不懷疑，因?yàn)橹袊?guó)的水土非常適合它。”書(shū)中的論斷讓所有關(guān)注零售的人都拭目以待。

　　有意思的是，丁利國(guó)先生在他的新書(shū)中用了“浩洲”的筆名，這似乎從某個(gè)側(cè)面反映了60年代的中國(guó)人從“利國(guó)”走向“浩洲”的國(guó)際化過(guò)程和海納百川有容乃大的境界。
　　（記者楊金龍）