2008年末記者遍訪國內一線便利店品牌，在這個偏居零售業一隅的細分市場，切入那一場場來自后臺管理、物流配送、擴張方式上的隱性爭斗。

　　不久的將來，當你身邊突然雨后春筍般冒出諸多便利店品牌，你千萬不要覺得突兀。那支在一線城市深耕了數年之久的零售輕騎兵，已經開始悄然刺探內地市場，來自一線的消息是：2008年年末各大品牌的市場調研小組，紛紛低調潛入二線城市進行開店評估，戰火迅速向內陸省份蔓延……

　　事實上今天的零售業大戲，已不單局限于大型賣場間的劍拔弩張，相比便利店的對抗程度，發生在大賣場間的競爭更像是情人間的打情罵俏。無論是羅森、全家、711等有著外來血統的強勢品牌，還是可的、好德等本土諸侯，每個便利店品牌背后都站著一個強大的資本方，棋面上的和和氣氣掩蓋不了棋盤后的刀光劍影。

　　2008年年末，記者踏訪了所有一線便利店品牌，從“明亮的店面”、“24小時營業”這些表象動作之外，切入到一場場來自后臺管理、物流配送、擴張方式上的隱性爭斗。

　　正是這些發生在產業鏈各大環節的大小戰役，將一個薄利甚至無利的便利店時代，拉升至一個超出傳統業務范圍的“超限戰”時代——

　　正是因為顧客需求的逐步升級，各大品牌在生死存亡的競爭推動下，將自己能夠承載的服務越做越寬廣：訂購度假產品、遠程訂餐、金融服務甚至可以照顧老人、提供家政服務……

　　那么，當整個行業進入超限戰時代，這個偏居零售業一隅的細分市場，究竟會呈現怎樣令人興奮的裂變……

　　羅森兵法

　　面對上海街角越來越近似于白刃戰的便利店競爭，軍人出身的徐鋒顯得頗為淡定。這位50多歲羅森的當家人有著30多年的零售業從業經驗。徐鋒所掌舵的羅森是日本第二大便利店品牌，自1996年在上海古北小區開出第一家店，目前已有300家門店遍布上海大街小巷，2007年的銷售額達6.5億元。

　　目前，整個上海共有5000家左右的便利店，羅森在門店數量上并未擁有絕對優勢，但單店績效卻一度領先其他品牌。羅森目前處于不進則退的階段，一方面全家、711等老對手已經兵臨城下，另一方面諸如可的、快客等也羽翼漸豐。那么，如何與對手有效區隔、更加鮮明地突出羅森特色，差異化戰略由此被奉為經典。

　　事實上，自從第一家門店開業，羅森便一直立足于構建自己的品牌防火墻。其將消費人群定位在18~40歲，以學生、白領為主要目標客戶。借鑒日本的成功經驗，羅森把盒飯、飯團、壽司等生鮮即食食品作為拳頭產品。既恰當地挑選了高毛利商品，又實現了和賣場、超市的差異化。

　　對于日本711創始人鈴木敏文的著名論斷：新興零售業需要的不是經濟學，而是心理學。徐鋒認為“膚覺”和“個店主義”是對這一論斷的本土化詮釋——

　　羅森的“膚覺理論”落地在商品鋪貨上。其往往會關注3天以內的天氣預報，然后根據天氣提前上架雨傘、暖手寶以及適應不同天氣的冷熱飲料等。為了給顧客營造視覺上的新鮮感，羅森每個星期都會針對商品擺放位置進行內部調整；總部則會根據各門店的銷售情況發出《周際情報》，本周哪些商品走量好，下周哪些商品會到貨，貨品圖片以及建議擺放位置都被一一列出……

　　羅森的“個店主義”則體現了其對單店銷售額的看重。羅森給每家門店配備了督導員，一名督導通常負責8~9家門店的日常運營指導。

　　針對鋪貨，羅森會針對門店所在具體區域進行貨品取舍，比如高級寫字樓多鋪進口食品，學校附近則側重時尚、流行品牌等。參照日本羅森的后臺流程，其物流部門對新開門店擁有一票否決權。部門的參照標準是物流運送方不方便，停留時間會不會過長，會不會影響接下來幾家的上貨準點率。

　　“在一些通道不方便的商務樓或者地鐵站，車開不進去就全靠肩挑手扛，4分鐘的事需要做半個小時，我們通常都不會同意開店。”

　　日本企業對準點率苛刻，是因為這直接關系到每家門店高峰期的滿足率。在物流部門設計路線前，會和運營部的店面督導碰面以了解每一家店的客流高峰，并試圖在高峰來臨前進行補充，以保證商品特別是即食食品的新鮮程度。“準點率的容忍度是在標準時間上下半個小時，而300家門店中，每天只允許遲到四五家。”

　　相比后臺流程這些消費者看不到的內功修煉，那些發生在消費者視線范圍內的戰役，卻足以讓羅森感受到競爭的激烈程度。以便民服務為例，當年羅森推出了熬點(一種日式小吃)，不到一周即被其他品牌效仿；交通卡充值、ATM機都已經不是新鮮玩意，2008年連信用卡都能在便利店里還款了，這邊好德、可的剛剛談妥，那邊快客也把ATM機搬回了店中……

　　全家來了

　　面對記者，長著一張娃娃臉的薛東都顯得豪情而熱烈。這位來自臺灣的“全家”品牌運營人，將自己的擴張企圖比作了一盤圍棋，在他看來，全家的第一步——落棋上海目前已經產生了“定局”的效果，接下來便是在具體戰術上騰挪閃移了。

　　全家的上海攻略，確實有值得對手警惕的地方。首先是其擁有一個強大的資本方：2002年，覬覦高手如云的上海市場，全家上海籌備處成立。由頂新(開曼島)控股有限公司、臺灣全家便利商店股份有限公司、日本全家株式會社(以下稱日本全家)、伊藤忠商事株式會社以及內地中信信托投資有限公司等5家公司共同投資。

　　五家公司各具所長，給全家的后臺系統注入了全新革命：日本全家提供品牌授權；伊藤忠負責對鮮食工廠提供支持；臺灣全家則將在臺灣的經營經驗完整移植；而頂新不但派遣高層經營主管，還負責物流體系建設。

　　4年的勵精圖治，目前全家的門店數已達140余家。相比本土便利店，全家一登臺便著力打造自己的豪門風范：門面一律采用鋼化玻璃，盡量透出整個店堂；店內幾十支外置燈管，以規整姿態縱橫在天花板上；一旦地板上出現污漬，店員會迅速拿出拖把擦干凈。

　　在全家，除了一般便利店都能提供的服務外，其還將服務外延延展至傳真、打印、復印，一些店面還提供自動售藥機、ATM機和沖印服務。——“全家把服務當作一個商品，有些算下來只是零毛利，但我們卻賺了一個顧客。”全家商品行銷本部負責人黃國龍告訴記者。

　　鮮食是全家企圖在其他便利店競爭中脫穎而出的另一大利器。論鮮食在店內所占比例，全家是上海8大品牌便利店中最高的。黃國龍告訴記者，為了保證這一核心產品的競爭優勢，全家興建了自己的鮮食工廠，從源頭上進行價格和質量控制。

　　在鮮食的走量上，全家采用的原則是“適當的報廢是對銷售的一種投入”。薛東都認為，鮮食的合理報廢率通常在10%~15%，低于這個比例，說明損失了銷售機會；高于這個比例，說明店長們沒有控制好采購量。

　　支持薛東都分析的是一套“銷售點即時銷售系統”，其可以搜集所有店鋪的銷售數據，即時反映庫存并分析該店的商品信息。全家為保證盒飯、燉雜燴、壽司等快餐食品的新鮮，一天中會分幾次進貨。總公司在接到各門店訂單后，從原料進貨、生產、配送到販賣，時間被壓縮得相當緊湊。對后臺流程的精準量化，正是外資便利店可怕的地方。

　　相比快客等本土品牌采用的特許加盟，全家在門店擴張上選擇了合作經營。

　　本土品牌采用的加盟形式，是收取一大筆加盟費，店鋪租金、裝修等費用也由加盟者承擔，加盟者擁有門店，并從總部采購商品銷售。這種形式的弊端在于：加盟者在付出了高昂加盟費后，為了追求回報往往會努力降低各種成本，比如少開幾盞燈、關閉空調、少請幾個店員等，總部對加盟者的制約力相對較弱。

　　全家的合作經營則是完全不同的模式：合作經營者只要支付6萬元咨詢管理費，以及20萬元保證金，合同期滿后20萬元算利息如數歸還。另外，全家負責店鋪的房租、裝修和購買設備，每月結算銷售毛利，全家總部得62%，合作者得38%。

　　“711”：可怕的變量

　　對于羅森、全家等已經在上海安營扎寨數年的便利店品牌，711是一個足以讓他們心煩的對手。這個全球最大的便利連鎖店近年來在北京、廣州等地取得了驕人戰績，唯獨上海成了其“失落之城”。2008年10月，原定在上海開出第一家店的711宣布延期開業，直到12月初仍無大的動靜。

　　采訪中，業界對711延期開業的解釋眾說紛紜，一個相對合理的推斷是，上海便利店有限的地段資源已經在哄搶中越來越稀缺。然而地段并不能成為711躊躇徘徊的永恒理由，畢竟它擁有修煉了幾十年之久的“內功”優勢——

　　在日本，在臺灣，在廣州，在北京，無處不在的711幾乎已經成為人們生活中不可或缺的組成。尤其是對于711的目標顧客——單身的上班族而言，有時候忙起來，連午、晚餐都干脆去711買便當或各類小吃解決。

　　那么，這家營業面積較小，商品陳列有限，而且價格并不便宜的便利店，可怕之處究竟在哪里？

　　日本711的創始人鈴木敏文曾有一個經典論斷，新興零售業需要的不是經濟學，而是心理學。711最大的特點在于，非常擅長研究消費心理并最終操控了消費者的思維。這也是711足以讓對手畏懼的地方。

　　要想操控消費者思維，絕非一日之功。它需要企業系統布局，合理運用能夠對消費者心理產生影響的信息，然后整理組織成信息鏈，并通過整合行銷形成思維軌跡的控制，一步步將消費者引入“局”中。

　　711對這條信息鏈上每個關鍵點，可謂控制自如。首先，在店面選擇上為了“俘獲”消費者的大腦和雙腳，711在找點時非常重視周圍環境，因為好鄰居可以相互借勢，而書店、服飾店、辦公大樓、展覽會場、機場以及大學正是好鄰居的典型——臺灣711的定位，正是“你的好鄰居”。

　　為了充分了解各地不同的消費心理和習慣，711在開店前都要進行消費者實態調研，對象為16~60歲之間的男女，有效樣本1000名。這樣的調查，為711日后采取針對性的營銷策略和手段提供了有效依據。

　　到過711的人都會有這樣一種體會：店內地方雖小，卻不顯擁擠、雜亂，在里面購物感覺非常輕松和舒適。這一切，都歸功于711對有限空間的深度雕琢——

　　711便利店出入口的設計一般在店鋪門面的左側，寬度為3~6米，根據行人一般靠右走的潛意識的習慣，入店和出店的人不會在出入口處產生堵塞。同時出入口的設計要保證店外行人的視線不受任何阻礙，能夠直接看到店內。為了讓有限的店面顯得更寬敞，711使用最多的是反光性、襯托性強的純白色，純白色會給人造成較大空間的視覺偏差。

　　一個細節是：711的收銀臺與最近的貨架距離，至少在4米以上；店內通道直而長，并且利用商品陳列，使顧客不易產生疲倦感，不知不覺地延長在店內的逗留時間。

　　逐鹿中原

　　這是一次從傳統到超越，從店面到后臺，從擴張速度到單店績效上的豪情比拼。

　　自2007年，可的與好德合并后，這對結拜兄弟手執“雙品牌戰略”，以2400家的規模優勢牢牢扎根上海灘；

　　同樣，作為本土系的代表品牌，聯華超市旗下的快客在全國也擁有2000家以上門店，其中上海達到1300家。值得一提的是，快客也是本土品牌拓展全國市場的先行者，其總經理翁宇杰告訴記者，快客目前以每年200家的速度跑馬圈地，即便是在經濟增長有可能放緩的2009年，其擴張步伐依舊不會放緩。

　　事實上，本土系之所有對規模優勢如此看重，除開起步較早等歷史原因，更重要的是規模效應一旦達成，會使便利店在與供應商的博弈中更有底氣。比如在中秋的月餅采購、春節的酒品和營養品采購上，依靠現有的2400多家門店，可的好德已經能夠在一些單品上實現“驚爆價”。

　　市場的高度競爭，也讓便利店對目標消費者進行了深度細分。羅森、全家、喜士多的主要客戶是學生和白領，它們的門店在商務樓做得不錯；好德、可的的檔次居中，門店多、服務全；快客、良友的消費者對價格更為敏感，選點重頭放在了社區店。

　　——然而，同樣的小巧玲瓏、同樣的徹夜不休、同樣是在你未想跨入時就打開了自動門，在一線城市擁擠的街頭，各大品牌便利店間的明爭暗斗，同樣促使中國便利店走入了一個“塵埃伴隨曙光升騰，本土山丘與外來巨頭共舞”的超限戰時代。

　　棋面上的客客氣氣，掩蓋不了棋盤后的刀光劍影。采訪中記者了解到，目前包括全家、羅森等品牌都已派出了市場調研人員深入內地城市，戰火從沿海一線城市向內陸省份蔓延的大趨勢不可阻擋。

　　事實上，在廣闊無垠的內地市場，大量零散、雜亂的零售店盤踞多年，他們習慣了與街角同業捉對廝殺，卻很少意識到會有一場由外來品牌領銜的血腥洗牌，正姍姍而來。

　　目前中國的便利店基本包含三種業態：一、雜貨鋪形式的第一代便利店，即一些脫胎于雜貨店、小賣部、小食品店的普通零售店；二、以連鎖雜貨鋪為特征的第二代便利店；三、采取西方經營管理模式，以外資或合資為主的第三代便利店，其中以羅森、全家、711等為典型代表。

　　按照行業慣例，那些人均GDP達3000美元的城市，便是第三代便利店生根抽芽的優良土壤。雖然目前能達到這種標準的內地城市相對較少，但不排除第三代便利店以降低貨品層次的方式先行搶灘，與市場一起成長。事實上，全家、羅森等正在進行的市場摸底，便說明了這一點。

　　一個毋庸置疑的論斷是：中國便利店業態已經迎來了一個全新的洗牌時代，那些正發生在一線城市的行業超限戰，注定將戰火燃燒至廣袤的內地市場，來自攻守雙方的豪情一搏注定綿綿不絕、生生不息……
　　（《商界》雜志　記者/ 樊力）