對于因何最終退出并購大中之爭，蘇寧內部的一位朋友曾在事發當天委婉地向筆者表示：“對于其中的很多內幕，我們不愿去說道，就像一次戀愛——戀愛成功了，彼此可以去和眾人講那戀愛故事;戀愛不成，也不會再說對方壞話。”他堅信，做企業和做人是一個道理。

　　不過，相戀許久的戀人之所以最終沒有成為終身伴侶，一種原因是因為機緣未到，而另一種原因則是因為其中一方將對方看得太清楚，彼此間反倒失去了當初的感覺。蘇寧和大中沒準兒便是一對當初貼得太近的情侶。

　　2007年已然過去，2008年已然到來。偏是在這個時候，自己卻想重提舊話，給名聲大振的國美提個醒兒，算是自己特意留在2008年走的一步“馬后炮”。

　　整合“無底洞”

　　“馬后炮”的核心話題是“成本”，因為筆者認為，正是對“成本”因素的不同心態注定了當初蘇寧的退出和國美的得手。

　　國美并購永樂之后，從客觀上講，大中已然被困在了京城。作為零售連鎖企業，錯過了跨出去發展的最好時機，未來的外拓之旅必然會遭遇更高的競爭壁壘和需要花費更為昂貴的拓展成本。空白市場上屢用不爽的簡單模式復制已然不再奏效。

　　不能走出去的大中選擇了“走為上”。

　　對于這一點，張大中頗有無奈。在群雄征戰中，大中已然落了一招后手。不過，睿智的他想到了三十六計中最為精妙的一招兒——“走為上”。

　　中國市場上其實有著太多等待收購的企業，只不過買家需要耐心地衡量它們的可收購性。經營特色、債務情況、運作規范性等一系列因素都會對這些企業的并購成本形成或多或少的影響。早在當初百思買成功并購五星電器之后，筆者曾詢問過一位業內資深人士對大中最終將“花落誰家”的看法，他當時明確表示，“并購容易整合難。一些企業直到今天也遲遲沒有被并購，其原因并不完全是并購價格，還有個重要的因素是它們屬于‘不可并購’企業。”

　　因此，大中電器表面上雖然是一家完整的可運作企業，但從資本層面上看非完美無缺，關鍵之處在于它至今尚未實現現代化的企業化管理。即使并購成功，其也難以很快被納入并購方自己的管理體系之中，因此難以進入百思買這樣的專業化選手之“法眼”。

　　相比多年前即啟用ERP系統的國美和蘇寧，大中至今也僅有一套較為粗糙的進銷存管理系統，很多環節中甚至還在采用手工記賬方式。只此一條，便會使寄望收購大中的國際零售巨頭們退避三舍。因為他們明白，中期整合成本、后期管理成本將與前期并購成本相疊加，決定了最終并購風險的高低。

　　試想一下，如果收購并改造北京幾十家零售店面所花成本，與直接在京城新開相同數目店面的成本基本相當的話，收購方在決策時自然會左右彷徨。對于一家可整合性較差的企業而言，為其投入的時間和資金成本仿佛被丟進了一個可怕的“無底洞”。對于這一風險，國美很顯然有所預估，也有所節制，但它終于沒有忍到最后一刻。

　　低租金成本的“壽命”

　　對于零售店面資源，投資方的看法各有不同。有人認為店面資源貴在位置，千金難買;有人則認為低廉的物業成本，萬金難求。

　　不錯，做零售店面，一個必須考慮到的因素便是租金成本。作為最早起步的家電零售企業，大中電器在店面租金成本上具有可遇不可求的先天優勢——據筆者一位在大中任職的朋友透露，大中電器的多數店面采用租用模式，其租金成本大致處于1998～2000年的房租水平上。然而，在10年后的今天，租約到期需要重新續約的店面需要遵從今天的規則。

　　說得更直白一些，當大中設于馬甸的店面租金續約后由當初的500萬躍升為1000萬時，當幾十家開業于同一時期的店面都出現類似情況時，大中的基礎成本結構將發生可怕的變化，原來盈利情況看起來很美的企業報表很可能會出現驚人的虧損曲線。

　　租金成本，這一原本最大的優勢頃刻間會變成其最大的危機來源。

　　可以說，張大中精心包裝后的“新大中”的確是一件精美的禮物，但是很遺憾，租金成本并不可控。從成本角度來看，大中的店面正在成為一件貶值很快的禮物，的確應該盡早送出為妙。

　　說句題外話，當一家零售企業未能擁有自有物業的前提下，其店面運營的長期成本不好控制，拓展節奏也很容易被運營壓力所打亂。正是由于這一原因，當初習慣了跑馬圈地的賽博、百腦匯等零售企業近年來也開始減慢圈地速度，兼顧地產收益，就連對跨國地產投資異常謹慎的百思買也破天荒地在滬做出購地設店之舉。

　　有人說，百思買的收購對象一定是在本土企業混戰中的落敗者。幫助百思買實現對五星電器的收購，其實是國內同行的功勞。如果蘇寧總裁孫為民笑談國美收購了永樂是客觀上“幫助了自己”的話，那么這次國美收購了大中，又將是誰幫助了誰？

　　螳螂捕蟬，黃雀在后。提醒國美——留心更多的“馬后炮”。