2008，家電連鎖“大店元年”
來源：
端木清言
2008-01-29 10:45
2008，中國家電連鎖距離品牌崛起的階段還很遠，但是我們還是從蘇寧、國美甚至剛被收購的大中電器等家電連鎖企業發布的08年規劃中，看出一些端倪，那就是上述幾家不約而同的提到了“大店戰略”，似乎中國家電連鎖業距離品牌營銷的道路漸行漸進，中國家電連鎖業逐步進入品牌自覺醒理性發展時代。
從另外一個角度講，中國家電連鎖業開始為盲目開店、沖動并購、粗放經營等非理想發展的惡果“買單”。盲目開店，致使家電連鎖房租成本的增長比率比同期房地產行業的增長比率高出近3倍，動輒千萬房租，占據銷售規模近10％的比例，而家電連鎖業的整體毛利率也不過數十個點；加上水電、人資、物業等其他費用，開店即虧損成為家電連鎖巨頭們“心中有苦卻不足為外人道哉”的痛。盲目開店的另外一個惡果便是，形成電器連鎖店比肩接踵，貼身肉搏的現象，造成社會資源的極大浪費，同時使得家電連鎖價格血拼日益慘烈，雪上加霜。當然，家電制造業會分攤掉其中一部分負擔。但是聯想到國美黃光裕總裁08年1月18日在美國CES會展發表言論稱國美獨有的“省錢模式”幫助消費者節約100億元，而之后不久國美總裁陳曉在百度財經專題訪談中表示國美電器毛利率已達15％。而國美電器07年全年銷售規模不過千億元。省錢百億元，毛利百億元，成本百億元，三項加權約占其銷售收入的三分之一，可見家電連鎖業的規模不經濟、經營粗放、成本不集約的頑癥深入“骨髓”。該賺得錢不賺；或者沒有能力賺得到；不該花的錢大手筆的花出去；可見家電連鎖從規模到經營、從資本到實業的轉變還有一段時間。
同時，沖動并購也是家電連鎖距離品牌崛起時代尚未逾越的關隘。無論是當年的中永通泰，還是近年來永樂收購燦坤電器、廈門思文、成百家電；五星收購青島雅泰，收購者反被收購，元氣大傷，差點誤了“卿卿性命”。不得不由獨立企業淪為他人附庸。尤其是上海永樂，通過數十年的發展，不斷壯大，聯盟縱橫，全國布點，香港上市，國人為之氣長，世界為之矚目。誰曾想一著不慎，對賭失籌，落得個賣身于人的下場。2004年上海永樂銷售規模就達到160億元，而2007年僅為100億元，所謂強強聯合，相融共生，協同效應，結果是1＋1，損了一個1，肥了另一個1。而1＋1之外的其他家電連鎖機會大增，尤其是在北京、上海、廣州、深圳等區域勢頭強勁，大有后來居上之勢。近年來，國美依托100％外商獨資的香港紅籌股身份，攜大摩、華平等國際資本之勢，頻頻出手，先后收購深圳易好家、常州金太陽、哈爾濱黑天鵝、上海永樂，接受上海百聯家電業務，07年歲末繼高出蘇寧6億元代價收購北京大中電器之后，近來又坊間傳出收購山西北方電器的消息。尤其是蘇美大中之爭，雙方大打口水戰，而最終的贏家似乎是那位退居江湖的“店小二”，也可以算是家電連鎖業尚且幼稚的表現。對于整合并購而言，體系外發展的瓶頸是企業文化的整合，國美系的運作模式顯然并不重視這一點，這年頭有錢就是大爺固然不錯，但是“降曹不降漢”，“士可殺不可辱”，起碼的人格尊嚴和志節取向并沒有喪失殆盡。甚至在大多數被并購企業的員工看來，他們的舊主最缺的是“資本”，最不缺的是文化精神；而新主子最不缺的是錢，最蒼白的是文化和必要的人文關懷。這是國美系近年來必須面對，1－3年內仍將面對的問題。因此，我們必須承認國美近期主張的“自競爭”理論蘊含著集“商圣”、“戰圣”稱號於一身黃光裕先生的遠見卓識。
不知道黃先生有沒有算過，100億元的消費節省里面，其中有多少是國美純粹是為了高尚的讓利于民情操所自愿付出的；有多少是出于從競爭對手那里虎口奪食，爭奪銷量放出去的？有多少是消費者議價能力所至不得不割肉成交的？門店數量決定議價權，究竟是決定對消費者的議價權還是對上游供應商的議價權？如果是對消費者的議價權，會不會形成獨我一家，店長欺客的現象？如果是對上游供應商的議價權，是不是意味著坦誠“零售業話語霸權”的存在？粗放式的店面經營，究竟能夠帶來多大的議價權？上游供應商為什么從擠破頭皮進連鎖到挑著揀著，不情不愿進連鎖轉變？我想，都是需要提請黃總裁思考的問題，盡管您把大多數精力投入在資本游戲上。
最后，一個問題是門店數量決定成敗論，筆者不敢茍同。個人的觀點是，門店數量決定競爭的表面比較優勢些許有一定道理，但是決定競爭成敗些許言之過早。沃爾瑪發展歷史上也曾經一度門店數量落后于當時的美國第一大零售西爾斯（Sears Roebuck），但今天的沃爾瑪全球零售第一的地位穩固異常。一個企業的成敗決不可能由另一個企業來決定，即便不是公理，但最起碼是共識。門店數量決定成敗的另外一個悖論是，連鎖競爭最終必將由門店數量還原到門店之間的競爭。且不論家電連鎖盲目擴張，缺乏科學的選址規劃，商圈評估；門店的日常經營、管理服務水平如何？將直接決定著顧客群的數量及忠誠度。也就是說門店的質量決定著在連鎖競爭的“臨門一腳”提出能否“破網得分”。店面的內外環境、價格形象、服務印象、公關能力、人員素質、管理水準才是家電連鎖突破競爭瓶頸，從外延競爭到內涵競爭，從短期競爭到長效競爭的關鍵。
所以，各家于歲末年初均推出“大店戰略”不足為怪。關鍵是，大店的內涵理解。大面積、高租金就是大店嗎？尚有諸多存疑。我個人認為掌握店址集客力、立面表現力、店堂刺激力、銷售促進力、服務感化力、顧客保持力、地區號召力等七種武器的電器連鎖店，都堪稱大店。強，而不外強中干；大，而不大而無當。大店最終還是要靠坪效說話，而不是那一個企業一廂情愿的自定標準，自我滿足。狗猛而酒酸，貨冷而客少，酒香而巷淺，最樸素的商業倫理，還是顛簸不破的真理。
大店戰略，各有不同。筆者認為2008年作為大店元年的意義遠不止此！家電連鎖距離“品牌崛起元年”還有多遠？取決于門店的質量提升的進度如何，而不是單純的數量擁有或增加多少。與有識者共鑒！
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