家電連鎖零售業(yè)的“老大”國美終于以曲線收購的方式，并購了同行“老三”大中。從并購永樂，到這次并購大中，這既讓國美的“攤子”驚人地擴大，又進一步拉開了與主要對手蘇寧的差距，江湖地位優(yōu)勢更趨明顯。

　　國美這起繼并購永樂之后的再次擴張事件，將會對中國的家電產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生不小的影響。

　　國美的寶潔策略？

　　不論是之前并購永樂，還是此次高價將大中收入囊中，國美采取的都是雙品牌策略。

　　這很容易讓人想起日化巨頭寶潔的多品牌策略——為許多人所熟知的是，寶潔在洗發(fā)水市場用飄柔、潘婷、海飛絲三個品牌布局三個不同且又有最大消費需求的細分領(lǐng)域，最終達成了對洗發(fā)水市場“通吃”的案例。國美似乎也正在朝這個方向努力。

　　對國美而言，保留大中、永樂品牌，不但更易獲得對并購事件的廣泛認同，減少“消化”困難；而且也能將并購所得的無形價值物盡其用，發(fā)揮出最大價值；還能方便自己順利接收大中、永樂的顧客資源；而且，從風(fēng)險角度來說，甚至還能規(guī)避“將所有雞蛋放進一個籃子”所帶來的危險。

　　多品牌看起來很美？

　　但問題是，即使是講究市場細分的制造企業(yè)，尚且會出現(xiàn)很多推出B品牌，原來的A品牌銷量會下滑，B品牌不僅沒有如愿搶到對手的飯碗，反而和A品牌搶飯吃的局面。作為國美、大中這樣的銷售平臺型企業(yè)來講，面對的品牌和產(chǎn)品的基數(shù)都非常龐大，往往更會在多品牌問題上遭遇到更多挑戰(zhàn)。

　　首先，多品牌通常會在人員、管理、營銷等方面帶來成本的增加。對采取多品牌策略的國美來講，以營銷成本為例：品牌如果統(tǒng)一起來，一個活動、一則廣告就可以讓自己在北京的所有門店獲益，兩個品牌就牽涉到雙份的單獨投入。這對由圈地擴張走向提升單店效益的家店連鎖業(yè)而言，這對稅前利潤率僅有3.5%的國美來講，難言輕松。

　　其次，良好的多品牌運作往往需要在消費者定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其(門店)價格或品類形象上形成彼此的差異化區(qū)隔，但國美要做到這些，會面臨許多的難點。其中的一大難點就是，國美、大中店難以在嚴格意義上按不同類型的消費者、不同檔次的產(chǎn)品、不同類型的產(chǎn)品明顯區(qū)分開。

　　如果不在品牌間形成差異化區(qū)隔，在今后的運作中將會出現(xiàn)很大問題。但如果細分家電零售市場的話，會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在幾家品牌的定位都在中端市場上，而高端和中低端市場是很有限的。如果按高端和中低端市場來細分市場的話，賣場難以飽和，而且調(diào)整起來也非常困難。

　　事實上，國美如果開展這樣的區(qū)分也是過于簡單化的。因為還要結(jié)合門店所處的地段、商圈、服務(wù)半徑內(nèi)的消費人群、周邊消費能力、停車便捷度等等，進行更嚴格的考量。國美之前推出的高端品牌“鵬潤”受挫，其實已經(jīng)給國美做了“不容易”的提醒。

　　但是，如果不做這些區(qū)隔，如果不形成國美和大中品牌的“四大差異”——門店形象、目標消費者、營銷策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，差異化經(jīng)營的整合策略就難以實現(xiàn)，就難免出現(xiàn)類似于上面提到過的國美搶大中的生意，大中搶國美的生意，搶來搶去就沒搶到蘇寧生意的尷尬局面，其多品牌策略就難免走向失效。

　　疏理打散重新包裝？

　　因此我認為：國美在接管大中后，不應(yīng)該僅僅依照大中以前的店面還用大中品牌，并根據(jù)其品牌定位開展經(jīng)營，而是應(yīng)該先將大中門店和國美門店進行再疏理、再評定，先對老國美品牌、大中品牌及其牽涉到的鵬潤品牌通盤考慮、清晰化定位，而后打散，開展更有針對性的門店定位，并最終確定使用哪個品牌，結(jié)合更多的買斷及定制包銷方法實現(xiàn)差異化。這樣，國美才更易在多品牌上取得成功。

　　蘇寧面臨話語權(quán)重壓？

　　在對大中的并購戰(zhàn)中，國美、蘇寧就是兩個情敵，最終國美“劫親”抱得“美人”歸，行業(yè)“老二”蘇寧出局。這次出局，蘇寧看似反應(yīng)平常，但卻要比國美2006年并購永樂成功時緊張得多。

　　為什么這樣說？因為在國美并購永樂時，蘇寧所面臨的威脅主要來自永樂扎根的上海，即使從通盤考慮，當時也有大中、五星所組成的二級梯隊在制肘國美。現(xiàn)在，連大中也歸國美了，新國美就會占有北京家電連鎖零售市場70%的市場份額，這對蘇寧來講，產(chǎn)生的不僅是少了一股制衡行業(yè)勢力的重要力量，更意味著現(xiàn)在的蘇寧要在上海、北京這一南一北的重要戰(zhàn)略市場受到鉗制和壓迫，而且意味著蘇寧與國美的差距又一下子拉大了。

　　盡管數(shù)據(jù)顯示蘇寧的單店效益是優(yōu)于國美的，但門店數(shù)量與銷售吞吐量上的過大差距，將無可避免地削弱蘇寧在家電連鎖市場的地位并影響其行業(yè)話語權(quán)。而話語權(quán)，卻正是家電連鎖控制供應(yīng)商與獲得利潤的主要武器。

　　全面追擊背水一戰(zhàn)？

　　蘇寧已經(jīng)體悟到了這種壓力。是故，蘇寧很快就有了大動作。就目前看來，它主要采取了一謀跟進，二謀領(lǐng)先的兩手策略。

　　國美并購大中后，就意味著國美現(xiàn)在在北京總共擁有了117家的門店，而蘇寧僅有門店40家。如此大的差距，將會意味著蘇寧已經(jīng)在北京遭遇國美的壟斷性脅迫。

　　蘇寧似乎早有準備，在距自己釋放“不在北京與國美比拼門店數(shù)量”的煙霧彈不到一個月，就公布了最新的“三不政策”——在京發(fā)展連鎖店，不受數(shù)量限制、不受速度限制、不受北京當?shù)刭Y源限制，并拋出了自己要在北京達到110家門店的驚人目標。

　　同時，在大中被國美得手之后，蘇寧又以被人稱為“迅雷不及掩耳”的速度，斥資近3億元將全國的120家加盟連鎖店轉(zhuǎn)換成了直營店。

　　一些分析人士就此評價蘇寧的直營運動時，對其中牽涉到的不少位處三四級市場的收編提出了質(zhì)疑，認為蘇寧難以在這些地方形成規(guī)模效應(yīng)，物流配送成本將會居高不下，況且目前家店連鎖的競爭主戰(zhàn)場仍然是中心城市。

　　但我認為這種評價是短視的。

　　下鄉(xiāng)收編圍魏救趙？

　　就像國美并購大中，更看重大中不能落入旁手從而威脅到自己在京市場利益的戰(zhàn)略價值一樣，蘇寧大力收編社會加盟店為直營店，同樣看重的是它們的重要戰(zhàn)略意義。

　　家店連鎖零售業(yè)的競爭，已經(jīng)呈現(xiàn)出了兩種態(tài)勢：一是由門店數(shù)量開始轉(zhuǎn)向單店效益提升上的競爭，二是由一二線城市轉(zhuǎn)向三四級市場的競爭。就后者來講，隨著格力、海爾、TCL等部分強勢制造商構(gòu)建專賣連鎖運動的風(fēng)起云涌，隨著國美“下鄉(xiāng)”，已經(jīng)向我們清晰地提示出了下一個家電連鎖的主戰(zhàn)場，將會是三四級市場。

　　隨之而來的，將是這些市場的家電賣場被大規(guī)模競爭收編的命運——不是僅僅發(fā)展為加盟連鎖店，而是強勢家電連鎖企業(yè)甚或家電制造商參股、全盤收購的緊密方式。換句話講，再多的松散式加盟連鎖，在未來都是靠不住的。與其等到那個時候，還不如先行一步，在收編競爭還不夠激烈、收編成本還沒被抬得很高的情況下，就將社會加盟商的優(yōu)質(zhì)門店資源牢牢掌握在自己的手中，從而贏得先機，謀定建立自己在三四級市場的領(lǐng)先地位。

　　這是會對蘇寧產(chǎn)生“圍魏救趙”效應(yīng)的一步，也是蘇寧縮小差距謀求領(lǐng)先的一步。可以預(yù)見的是，蘇寧的3億元收編僅僅是一個開始。為了能讓自己在重要的三四級市場盡快形成規(guī)模優(yōu)勢、產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，它將會有更快、更大的動作。
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