蘇寧、國美、大中持續了一年多的收購拉據戰，最終以蘇寧突然離場，國美以36.5億元現金全面托管大中而結束。收購大中后，國美全國門店數近1100家，且在北京、上海兩個龍頭市場的門店數具有相對優勢。那么，放棄收購大中后，蘇寧如何應對這種新的競爭格局？

　　發揮比較優勢

　　無論是放棄大中，還是與永樂失之交臂，都體現了蘇寧選擇并購舉措時非常審慎的態度。在永樂和大中的收購問題上，蘇寧并沒有被收購方的價格要求所左右，也沒有被并購對手國美的競爭所影響，而是完全服從于公司戰略原則和整體發展戰略規劃。

　　放棄收購大中后，蘇寧可以繼承傳統，發揮自己的比較優勢，加強對消費者的專注與投入，這才是家電零售連鎖企業的根本所在。未來家電零售連鎖行業的戰略制高點在于品牌、服務、管理和消費者溝通四個環節。在國美和蘇寧兩強爭霸的今天，兩家企業的知名度已經無人企及，接下來消費者關注的是它們的美譽度。由于蘇寧一直將“利益共享作為蘇寧企業文化的主脈絡”，所以蘇寧在與家電廠家長期合作的同時可以繼續加強與消費者的溝通，了解消費者的需求。

　　蘇寧在北京、上海不具備規模和渠道優勢，因此需要把重點轉向如何更有效地掌控消費者的需求。在獲得對消費者需求的掌控后，對家電生產商的控制也就水到渠成，自然可以在與合作伙伴的合作中得到更多的收益。

　　精耕細作渠道

　　家電連鎖在一定程度上可視為多個單個零售店的合體，因此銷售效率取決于各個零售店的選址即連鎖的網絡覆蓋率。雖然國美在北京和上海已經取得了這樣的網絡機會，但是還需要對大中網絡進行整合。而蘇寧可以在國美對大中整合的過程中逐步加強網絡經營，并有計劃、有步驟地對空白區域市場進行布點，對重點區域進行重點投入，使自己在北京、上海的網絡布局更加合理和有效。同時，蘇寧可以加強連鎖店體系的管控能力。通過良好的連鎖店體系的管理，加強業務執行和監管，以確保連鎖店健康運營。另外，國美收購大中后，資金運作必然趨緊，這使國美在北京、上海之外的市場拓展受到影響，蘇寧可以利用這樣的時機，對二三級市場進行大規模拓展。

　　蘇寧放棄收購大中并不一定是件壞事。企業并購行為本身是從企業外部發揮作用的一種增長方式，但是任何一種從外部帶來的增長必須要從內部來消化。如果借用這個機會穩扎穩打，精耕細作，另辟蹊徑，蘇寧的前景將更加美好。
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