他，曾經(jīng)在日本7-11供職25年，官至CIO，參與企業(yè)決策。

　　他，曾經(jīng)參與美國7-11的再建，夏威夷7-11的支持，北京7-11的前期工作。
　　
　　現(xiàn)在的他仍然風(fēng)塵仆仆，
　　
　　他的樣子就像一個零售業(yè)的老前輩！　

　　聯(lián)商網(wǎng)：從一些數(shù)據(jù)和報道來看，日本零售企業(yè)的銷售額在不斷下降，便利店行業(yè)的發(fā)展也有進(jìn)一步減緩的趨勢。您怎樣看待當(dāng)前的這種狀況？

　　碓井誠：日本便利店業(yè)態(tài)的發(fā)展緩慢起來，不只是它一個業(yè)態(tài)是這樣，日本其他零售業(yè)態(tài)都增長緩慢，這是整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響和特征。目前，日本的零售業(yè)競爭非常激烈，形勢非常嚴(yán)峻。近15年以來，日本零售業(yè)每平方米的銷售額下降了一半，超市、大賣場原來每平方米120萬日元的銷售額降到了每平方米60萬日元這樣的數(shù)字。7-11每平方米的銷售額下降了15%，目前，7-11一年每平方米的銷售額在200萬日元左右。在日本，醫(yī)療、金融、物流、零售等這樣的服務(wù)性產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的利潤占GDP的70%，因此，面對生產(chǎn)效率比較低這樣的問題，不僅是零售企業(yè)，政府也非常苦惱。世界的變化特別快，原有的經(jīng)營方法、IT使用方法、系統(tǒng)運(yùn)用方法都有些跟不上。

　　聯(lián)商網(wǎng)：從信息化的角度來看，日本便利店行業(yè)面臨怎樣的新課題？

　　碓井誠：日本零售企業(yè)使用了很多年大型機(jī)，現(xiàn)在，日本還沒有完全從大型機(jī)中擺脫出來，還沒有完全轉(zhuǎn)向開放式的系統(tǒng)。

　　日本零售企業(yè)和中國同行一樣，現(xiàn)在面臨這樣的課題。零售企業(yè)開始從傳統(tǒng)的系統(tǒng)向開放的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，網(wǎng)絡(luò)寬帶和實時處理系統(tǒng)也得到了很好的嘗試。這些都是日本目前在IT應(yīng)用中的一些方向和趨勢。

　　在信息化的過程中，日本便利店行業(yè)始終走在前列。就7-11來說，銷售報告一天要向總部報告三次，這樣已經(jīng)非常接近實時處理這樣的方式了。匯報完畢之后，總部會有專門的團(tuán)隊去看數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，然后及時采取行動對門店進(jìn)行指導(dǎo)。廠家、供應(yīng)商、物流中心都要共享數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時安排自己的生產(chǎn)計劃、物流計劃、門店計劃等，這些數(shù)據(jù)對銷售產(chǎn)生影響。

　　正是借助于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，日本7-11可以開展多項服務(wù)。比如，7-11的所有門店都有ATM機(jī)器，ATM機(jī)是7-11自己開發(fā)的，為此成立了自己的銀行Seven Bank。日本7-11還可以實現(xiàn)電子商務(wù)的結(jié)算和取貨，把虛擬世界和真實世界對接起來。除此以外，日本7-11代收水電費(fèi)等公共事業(yè)費(fèi)用，7-11增值服務(wù)的銷售額已經(jīng)超過了商店商品的銷售額。

　　聯(lián)商網(wǎng)：便民服務(wù)在中國有許多政策限制，7-11在中國并沒有將這樣的業(yè)務(wù)開展起來？

　　碓井誠：7-11在中國就是因為政策限制，沒有做增值服務(wù)的推行。其實日本也有許多政策的限制，水電費(fèi)的代收，許多年前就可以實現(xiàn)，但那是企業(yè)自己爭取的結(jié)果。日本7-11現(xiàn)在一直在努力嘗試個人所得稅的代收。從1988年開始，7-11就一直想做這樣的事情，但是因為日本政府的政策限制，始終沒有開放。7-11為了能取得權(quán)限，做了很多基礎(chǔ)的準(zhǔn)備，建立了高信賴性的系統(tǒng)。2008年，日本政府已經(jīng)可以信任它，因此，人們在7-11便利店就可以完成納稅。這樣，7-11便利店已經(jīng)成為了一個社會的基礎(chǔ)設(shè)施。每一個國家的政府都很嚴(yán)格，我們要做的就是堅持自己的方向，并通過努力爭取機(jī)會。

　　另外，日本7-11完全通過條碼掃描來進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，在物流配送驗收貨物的時候也沒有送貨單。其實像這些操作，在日本是不允許的。日本政府有明確規(guī)定，收貨必須要有原始的憑證，必須保存一定的年限。7-11花費(fèi)了15年的時間，在系統(tǒng)上做了充分的保證。直到政府覺得它可以做成這件事情了，這種情勢才開始逐步緩和。現(xiàn)在7-11已經(jīng)完全可以進(jìn)行無紙化的驗貨、進(jìn)貨。這些都和零售企業(yè)高質(zhì)量的信息化水平和人們對系統(tǒng)的信心相關(guān)，一旦發(fā)生事故，給使用者造成了心理上的負(fù)擔(dān)，要恢復(fù)大家的信心就非常困難了。在日本有許多企業(yè)，但是企業(yè)和企業(yè)之間也有天壤之別，并不是所有的零售企業(yè)都可以有這樣的特權(quán)。顯然，日本7-11站在成功的那一組里面。

　　和日本相比，中國更表現(xiàn)出逐步開放的態(tài)勢。問題是你目前的系統(tǒng)和體系是否能取得政府的信任，是否能讓人們安心的使用。零售企業(yè)系統(tǒng)服務(wù)水平的提高和體系的不斷完善相當(dāng)重要。

　　聯(lián)商網(wǎng)：您在文章中提到，日本便利店行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第三個發(fā)展時期，這是一個怎樣的時期？

　　碓井誠：日本的便利店在第二個時期一直發(fā)展得比較好，但是目前的情況是，第二時期的便利店形態(tài)已經(jīng)發(fā)展到極限了，它需要進(jìn)入下一個時期的發(fā)展。

　　日本7-11的發(fā)展歷程可以印證日本便利店行業(yè)的發(fā)展軌跡。

　　1992年之前是日本便利店發(fā)展的第一個時期。此時，日本7-11導(dǎo)入了信息系統(tǒng)和物流改革，庫存得到了很好的控制，單店的銷售額不斷上升。日本7-11的單店的面積是100~120平方米左右，在1978年，7-11單店的銷售額是40萬日元，到 92年甚至實現(xiàn)了單店68萬日元左右的銷售額，這和中國便利店形成鮮明的對比。

　　1992年之后是日本便利店發(fā)展的第二個時期。1992年之后，日本出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)緊縮，零售業(yè)單位面積的銷售額下降了50%。從7-11的情況來看，雖然單位面積銷售額下降了15%左右，但是其整個的利潤水平都在很穩(wěn)固的上升，呈現(xiàn)單店持平略有下降的態(tài)勢。92年之前，只要零售企業(yè)能很好的控制庫存，銷售額就能大幅度的上升，這個階段，我們認(rèn)為是零售企業(yè)在主導(dǎo)著市場，稱作賣方市場。1992年之后，我們看到消費(fèi)者在主導(dǎo)這個市場。人們在物質(zhì)上已經(jīng)很充足了，消費(fèi)者變得很挑剔，很理性。企業(yè)也想控制庫存，但是庫存并不隨他的意志而轉(zhuǎn)變，銷售額也不會隨庫存的降低而升高。我們發(fā)現(xiàn)，在這一時期，抓住消費(fèi)者的需求，才能實現(xiàn)銷售額的增長。

　　第三時期的便利店應(yīng)該是一種怎樣的形態(tài)呢？我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一些動向。

　　首先，每一個門店要實現(xiàn)對自己周邊情況的對應(yīng)。在此之前，便利店更多的將客層定位于年輕人這一群體，未來每一個門店都要根據(jù)所在商圈的情況和周邊環(huán)境，來決定門店一切操作，包括定位、商品、環(huán)境等等。另外，同樣的一個品牌連鎖，可以分成不同的子形態(tài)。例如處于城市中心的便利店，是面向繁華街區(qū)的一種形態(tài)。在中老年人很多的社區(qū)，它會更注重向中老年人提供商品和服務(wù)。建立在農(nóng)村的便利店，可能會更偏向生鮮超市這樣的模式。我們來關(guān)注羅森便利店，目前，除了標(biāo)準(zhǔn)的羅森便利店形態(tài)之外，還出現(xiàn)了“自然羅森”這種形態(tài)。“自然羅森”是純自然食品專賣商店形態(tài)，在城市里面追求健康生活方式。另外羅森還有專門針對女性的子業(yè)態(tài)門店出現(xiàn)。

　　其次是自有商品開發(fā)。目前，7-11自有品牌占到了所有商品的50%以上，大部分銷售額來自它的自有品牌。7-11是和廠家、供應(yīng)商一起協(xié)同合作，根據(jù)消費(fèi)者的需求開發(fā)商品，這種商品開發(fā)的趨勢會不斷擴(kuò)大。

　　自有商品開發(fā)不僅在日本，在中國也是一個很重要的課題。在中國，我們發(fā)現(xiàn)，便利店和小超市的區(qū)別不大，更談不上商品的差異化。商品差異化戰(zhàn)略，是避免惡性價格競爭的一種很重要和有效的策略。

　　在日本，7-11每天接納一萬一千人次的門店消費(fèi)，消費(fèi)信息在輸入系統(tǒng)的同時被門店掌握。信息記錄了什么年齡的人買了什么商品，什么時刻出售了怎樣的商品。這樣的數(shù)據(jù)分析甚至比廠家的調(diào)查更明確消費(fèi)者的動向，是信息記錄和數(shù)據(jù)分析引導(dǎo)了7-11自有品牌的開發(fā)。

　　怎樣進(jìn)行自有品牌的推廣也是零售企業(yè)要面對的。7-11的自有商品不做刻意的廣告宣傳，7-11有一萬兩千家門店，它只要把新開發(fā)的商品在它的門店里面做相應(yīng)的陳列，相應(yīng)的海報宣傳，新商品的強(qiáng)勢很容易的就體現(xiàn)了出來。在做這一件事情的時候，信息系統(tǒng)和管理體系必須非常強(qiáng)大。

　　自有商品的開發(fā)，從市場調(diào)研到物流，每一個環(huán)節(jié)都要注意到。在日本，廠家開發(fā)產(chǎn)品所使用的市場調(diào)查費(fèi)和宣傳費(fèi)占全部成本構(gòu)成的10%左右，7-11通過強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)和門店的自我推廣，節(jié)省了這10%的費(fèi)用。7-11把節(jié)省下來的費(fèi)用，用于購買更好的原材料。通過這樣的方式和思路開發(fā)出來的產(chǎn)品，利潤高，品質(zhì)又好。我們是要開發(fā)高毛利有價值的商品，而非低價商品。

　　零售業(yè)是最了解消費(fèi)者的一個行業(yè)，因為它和消費(fèi)者的距離最接近。在商品開發(fā)上，零售企業(yè)比廠商更勝一籌。7-11能成為日本很強(qiáng)大的企業(yè)，和它對消費(fèi)者的把握是分不開的。

　　聯(lián)商網(wǎng)：在中國，即使實現(xiàn)了一定規(guī)模，有好的信息化投入，便利店行業(yè)仍然不能實現(xiàn)很好的利潤。您怎樣看待這一現(xiàn)象？

　　碓井誠：中國的市場在不斷的成熟，在由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變。中國的消費(fèi)者在不斷地分化，有的消費(fèi)者對價格敏感，而有的對價值敏感，尤其在一些大城市，這些傾向體現(xiàn)得更明顯。價值敏感是什么？就是對品牌、時尚、食品安全、健康的關(guān)注等。他們肯為這樣的商品和服務(wù)付費(fèi)。另外，中國市場過度的同質(zhì)化競爭非常激烈。怎樣從惡性競爭中擺脫出來，是我們大家共同面臨的問題。競相壓價，規(guī)模賽跑，讓零售商們疲憊不堪。與此同時，我們還要面對全球化的競爭，在中國企業(yè)只是做到了業(yè)態(tài)形式的模仿，而要站在客戶的角度看待問題，還需要走很長的一段路。第四點，大家把IT看做是一種工具，看做是一種投入，一個成本構(gòu)成的環(huán)節(jié)，而沒有充分認(rèn)識到IT活用之后給他帶來的效果。

　　日本的便利店毛利可以達(dá)到30%，而中國是18%，加入進(jìn)場費(fèi)大概是20%左右。國內(nèi)零售業(yè)的毛利水平很低，使得零售商與供應(yīng)商之間的關(guān)系變成了博弈，而不是合作，零供關(guān)系的緊張不利于市場導(dǎo)向的快速反應(yīng)，

　　聯(lián)商網(wǎng)：您認(rèn)為解決零供關(guān)系緊張的最好思路是什么？

　　碓井誠：解決的關(guān)鍵是如何站在顧客的角度看問題，而不總是站在自己的角度。零售商也好，供應(yīng)商也好，最終是面向消費(fèi)者的。零供雙方要把精力花費(fèi)在共同開發(fā)對消費(fèi)者有價值的商品上，而不是博弈，從而在滿足消費(fèi)者利益的同時，共同獲益。包括業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品架構(gòu)、雙方關(guān)系都要往這個方向去轉(zhuǎn)型，這樣才能產(chǎn)生更大的利潤。

　　從物流的角度來看，美國、日本的物流費(fèi)用占整個國家GDP的10%左右，而中國則占到了20%，從而可以看出，中國的物流還要進(jìn)行合理化的配置、物流的改進(jìn)還有很大的空間。無論是零售商還是供應(yīng)商，都要考慮協(xié)商，重新劃分雙方所要承擔(dān)的任務(wù)。

　　聯(lián)商網(wǎng)：日本零售業(yè)的物流運(yùn)作模式是怎樣的？

　　碓井誠：在日本，零售企業(yè)自己來組建物流公司的情況比較少，大部分是通過和合作伙伴的關(guān)系來協(xié)商安排，零售商借助廠家物流和第三方物流的情況居多。到目前為止，日本7-11總共有300多個物流中心，根據(jù)不同的溫度帶進(jìn)行劃分，采用集中配送和共同配送這樣的方式。在國內(nèi)，可的的物流做得比較好，有自己的物流公司。設(shè)立了常溫物流、低溫物流和冷凍物流，但是國內(nèi)沒有20度的物流配送。

　　我們所說的集中配送，就是把批發(fā)商集約化。以前不同的廠家有不同的批發(fā)商，現(xiàn)在，可能有四個廠商進(jìn)行商品生產(chǎn)，但是它只用一個批發(fā)商來做批發(fā)。四個廠家的商品進(jìn)入一個批發(fā)商的配送中心，這樣，以前配送四種商品要用四部車，現(xiàn)在只用一部就可以。另外，根據(jù)商品的特性和銷售情況，我們把商品的配送周期做了劃分，例如，盒飯可能一天配送三次，雜貨的配送周期是7天。

　　聯(lián)商網(wǎng)：日本的CIO在企業(yè)中處于怎樣的地位？

　　碓井誠：在日本，大概有40%的企業(yè)有CIO這樣的職位，在這40%中，75%的時間被CIO用來做本職工作，其他25%時間被非本職工作占用。在這些CIO中，能夠參與整個公司業(yè)務(wù)改革和戰(zhàn)略決策的占40%左右，企業(yè)不同，差異也很大。日本7-11很注重CIO這樣的職位，我很幸運(yùn)地在這樣一個公司工作了25年，這種機(jī)會并不多。

　　CIO扮演這樣一個角色，在企業(yè)變革時期，要積極參與企業(yè)的改革；安定時期，要和營運(yùn)部門、商品部門一起合作。如果是在一個以營運(yùn)為中心的企業(yè)，CIO要通過系統(tǒng)，來支持營運(yùn)工作的良好進(jìn)行。無論處于怎樣的發(fā)展時期，作為CIO，首先必須懂得公司的業(yè)務(wù)，要理解企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)中不存在不懂業(yè)務(wù)不懂經(jīng)營的CIO。從這個角度來說，CIO必須要參與到企業(yè)的經(jīng)營中去，并且在這個參與的過程中不斷學(xué)習(xí)。

　　人物資料

　　碓(dui)井誠，日本Future Architect（株）董事副總經(jīng)理、上海用友幅馳信息咨詢有限公司副董事長、曾任日本知名零售公司7-11公司的常任董事、信息系統(tǒng)部長。建立了日本零售業(yè)最高水平的7－11信息系統(tǒng)，被譽(yù)為設(shè)計和建成了支撐7-11事業(yè)基礎(chǔ)的第一人。他還為7-11在美國和中國開拓新的事業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)。在碓井先生的幫助下，美國麻省理工學(xué)院把7-11的成功事例作為經(jīng)典案例來學(xué)習(xí)，引起了各界的注目。在2003年碓井先生代表7-11日本，歸納了7-11的戰(zhàn)略·IT和系統(tǒng)的想法和效果和實績，獲得了哈佛大學(xué)商學(xué)院波特教授頒發(fā)的波特獎。
　　（作者：特約記者/許孝鵬 聯(lián)商網(wǎng)/李燕君 轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明出處！）