藥品零售終端的四道選擇題
來源：
袁則紅
2008-03-06 14:39
在南京老字號藥店“樂家老鋪”，一張小桌、幾條凳子，在為顧客提供短暫休息場所的同時，也彰顯著企業(yè)人性化的經營思路和細致入微的服務理念。
反思藥品零售業(yè)態(tài)是個大話題，不太可能從繁瑣的細節(jié)視角去審視，而只能從藥品零售終端的戰(zhàn)略和策略層面來審視其發(fā)展狀態(tài)。反思是為了更好地前行，反思藥品零售正是為了藥品零售更好地發(fā)展。事實上，現(xiàn)今藥品經營面臨的核心難題就是這么幾個——盈利；規(guī)模；價格；服務；管理。顯然，反思自然也得圍繞這幾點來展開，重點要做好4道選擇題。
選擇題一：求效益還是求門店數(shù)
在2005年到2006年，藥品零售業(yè)態(tài)資本異常沖動。對連鎖藥店企業(yè)來說，開新店是常態(tài)，一年開個30家或40家新店都是小意思，很多藥品零售企業(yè)恨不得一夜就成為中國最大的、門店數(shù)最多的零售企業(yè)。但事物的發(fā)展往往都驗證了歌德的一句名言：理論是灰色的，而生活之樹是常青的。在過去的兩年里，我們往往可以看到這種現(xiàn)象：開店越多的企業(yè)，關店也就越多。于是，這里就有個疑問：難道藥品零售經營就是為了達到規(guī)模最大后，在一瞬間破滅嗎？
真正可持續(xù)發(fā)展的藥品零售經營自然不是這樣的。藥品零售是企業(yè)行為，是企業(yè)行為自然是要追求利潤的，否則錢就不要投下去，還不如存在銀行里生息好。然而效益和門店數(shù)天然就是一對矛盾。門店開得越多，資金成本自然也就越大，收入增加與成本增加就越難保持正比例的增長。效益來源于各個經營單元的盈利，而不是20%的門店的盈利沖減80%的門店的虧損。所以，藥品零售要把每個經營單元的盈利當作企業(yè)的立足之本。
誰都想做大，但沒有效益作基礎的做大就是拔苗助長，這樣的大只是一堆泡沫。而有了效益，如何穩(wěn)步壯大，則是企業(yè)面臨的另一個經營命題。
選擇題二：是天天低價還是重服務質量
天天低價并不是件壞事，它也是零售第一品牌沃爾瑪的制勝法寶。但具體到國內藥品零售業(yè)的低價卻是變了味兒的“低價”。前一段時間，平價藥店很時髦，于是很多幾千平米的單體平價藥店拔地而起，而所謂入市的法寶就是“我比你低，你低我更低，我永遠最低”。筆者并非否定低價策略，但認為低價并不能作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略。如果低價要作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略，首先你就要有類似沃爾瑪?shù)墓芾眢w系和信息體系，否則你的低價只是一個炒作的幌子而已。
從另一個角度來看，低價應該是目前藥品零售的主要策略。因為目前藥品零售只占到藥品市場的20%左右，再剔除醫(yī)保刷卡這一塊，目前藥品零售主要的針對人群還是低端人群，因此，低價是保證企業(yè)發(fā)展和顧客滿意的一個重要策略。
但低價并不意味著就不要服務質量，因為低價策略解決不了一切。低價和服務質量相比，前者的進入門檻要低很多。沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r是和服務質量結合在一起的，而我們不少藥店的低價卻是在賠本賺吆喝。其實，服務質量是一個體系，它不僅僅是會員卡或者內部裝璜、店堂陳列、促銷活動、CI設計，它是一個綜合體。現(xiàn)在很多企業(yè)都在應用會員卡，但大多是初級應用，只是滿足了顧客的初級需求，更深的東西還需要不斷挖掘，關鍵在于顧客滿意。天天低價結合服務質量，才是藥品零售的真諦。
選擇題三：求外源性效益還是內源性效益
這里所說的外源性和內源性的區(qū)別，就是管理出效益還是資源出效益。資源出效益，就是依靠門店數(shù)這個殼，來大量收取入門費的經營行為；管理出效益，就是依靠企業(yè)的精細化管理，從產品銷售收入中掙得利潤的經營行為。目前，藥品零售企業(yè)對于外源性效益的依賴非常成問題。不少藥品零售企業(yè)贏得的利大多數(shù)不是內源性的，外源性效益占了大頭；而更多的藥品零售企業(yè)除了外源性效益，其他就沒有效益，甚至虧損。
外源性效益大致可分為條碼費、進店費、管理費、贊助費、展示費、陳列費、推薦費、資金延遲支付收益等等。因為這已經是藥品零售業(yè)態(tài)中的慣例了，想改變這種現(xiàn)狀是比較難的。但是，藥店企業(yè)不要躺在外源性效益上睡大覺，內源性效益才是企業(yè)的立身之本。內源性效益包括了貨品流轉控制效益、資金流轉控制效益、經營成本控制效益、頭腦效率等。內源性效益的取得與企業(yè)經營戰(zhàn)略、運營模式、人力資源培育、資金運營模式、基本管理制度等是密切相關的。對于連鎖企業(yè)來說，單店沒有效益，企業(yè)就不用存在。
選擇題四：經營品種以藥品為主還是藥品為輔
這是個藥品零售業(yè)態(tài)發(fā)展中所面臨的現(xiàn)實問題。隨著不同藥品零售業(yè)態(tài)的興起，比如藥妝、日用品、食品、醫(yī)療器械等已經成為藥店的重要利潤來源。那么，以后經營品種是以藥品為主還是以藥品為輔呢？
在這個問題上，筆者認為要因時因地而定。毛利率和絕對利潤額是經營品種選擇的兩個標準，選擇哪一種就要視位置、人群而定。比如處于商業(yè)區(qū)的藥店，藥妝、高端中藥飲片、醫(yī)療器械、保健品應該成為經營的主角，藥品可以放在次席；而處在居民區(qū)的藥店，藥品、器械、保健品應該成為經營的主角，日用品可以作為補充品種。
經營品類，要根據(jù)業(yè)態(tài)來確定，不能一刀切。但藥店的經營品類還要不斷擴展，因為藥品零售需要不斷地獲得新的毛利品種來增加銷售收入，降低經營成本。
效益和門店數(shù)天然就是一對矛盾。門店開得越多，自然資金成本也就越大，收入增加與成本增加就越難保持正比例的增長。效益來源于各個經營單元的盈利，而不是20%的門店的盈利沖減80%的門店的虧損。所以，藥品零售要把每個經營單元的盈利當作企業(yè)的立足之本。
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