原材料價格繼續(xù)高位運行，人力成本逐步上升，資源越來越緊張，人民幣繼續(xù)升值……

　　不管原因何在，企業(yè)家們無論如何也難以不去面對這樣的問題：通脹時代來了，怎么辦？

　　通脹時代不僅僅帶來的是成本的上升，更有企業(yè)資金鏈條之憂。現(xiàn)在加息預(yù)期強烈，且貸款正在收緊。

　　面對如此局面，中國的企業(yè)家們是如何應(yīng)對，而能安然無恙？

　　本報將陸續(xù)刊發(fā)相關(guān)報道，講述在通脹時代的特殊舞臺上，發(fā)生的商業(yè)故事及其展現(xiàn)的商業(yè)智慧。這個系列報道的開篇，將講述中國的供應(yīng)商如何與沃爾瑪--這個世界上最大的零售集團來打交道并提升其產(chǎn)品價格，消化成本上升局面的故事。

　　下個月，山東濰坊人王煥民和親戚們在家鄉(xiāng)開辦的第二家食品加工廠將破土動工，其占地面積是第一家工廠的三倍。新工廠建成后，將致力于開拓新市場，第一家工廠則專門服務(wù)于老客戶——全球最大的零售企業(yè)美國沃爾瑪公司。

　　王煥民是濰坊華夏食品有限公司(以下簡稱濰坊華夏)的創(chuàng)始人之一兼銷售經(jīng)理。盡快擴大規(guī)模并尋找新客戶，是王煥民為公司舒緩成本上漲、加速占領(lǐng)市場而找到的出路。2005年，濰坊華夏成為沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商，從一家瀕臨倒閉的作坊式小企業(yè)迅速成長為國內(nèi)三大山楂卷生產(chǎn)商之一，但不斷上揚的生產(chǎn)成本，以及沃爾瑪對產(chǎn)品品質(zhì)和價格的高度敏感，讓濰坊華夏始終處于嚴(yán)控成本的壓力之下。

　　在中國，沃爾瑪共有大約2萬家供應(yīng)商，濰坊華夏只是其中之一。最近兩年，這些處于產(chǎn)業(yè)鏈最前端的供應(yīng)商普遍感受到沉重的成本壓力，而且其壓力無法全部傳遞給追求 “天天平價”、以善于控制成本著稱的沃爾瑪。

　　絕大部分供應(yīng)商們開始雙管齊下，一方面與沃爾瑪緊密合作，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下通過各種手段控制成本，并協(xié)商適度提價；另一方面則減少對沃爾瑪?shù)囊蕾嚕瑢ふ倚驴蛻舨��?chuàng)辦自主品牌，擴大利潤空間。

　　也有一些供應(yīng)商出于各種考慮，選擇告別沃爾瑪，甚至從市場上徹底消失。

　　仍具競爭力

　　中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球采購鏈中最為重要的一環(huán)。最近幾年，沃爾瑪每年在華直接采購金額穩(wěn)定地保持著90億美元的規(guī)模，即便中國供應(yīng)商普遍出現(xiàn)了成本上漲，這一數(shù)字也沒有明顯減少。

　　“成本上升是全世界都面臨的問題，它不會降低中國供應(yīng)商的優(yōu)勢，我們也會幫助它們通過提高效率來控制成本。”沃爾瑪全球采辦采購部總監(jiān)陳浩源3月3日接受本報采訪時說。

　　總部位于深圳的沃爾瑪全球采辦成立于2002年2月，負(fù)責(zé)在全世界70多個國家進行商品采購，其中國的采購量一直穩(wěn)居首位。最近兩年，盡管因人民幣升值、原材料和勞動力價格上升而使中國產(chǎn)品的成本上漲，但陳浩源表示，中國仍然最具競爭力，沃爾瑪并沒有將大量訂單轉(zhuǎn)移到越南、印度等勞動力成本更低的國家。

　　“我們會在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商，考察其環(huán)保、品質(zhì)、產(chǎn)量、價格等各種因素，而不是只看重價格。”陳浩源說，在價格方面，沃爾瑪并非一味強調(diào)低價，而是要求企業(yè)在環(huán)保、勞動保護等各方面合法合規(guī)并符合沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)的同時，擁有合理的利潤。

　　濰坊華夏的王煥民對這一點有切身體會。他發(fā)現(xiàn)，深圳食品批發(fā)市場上的山楂卷售價，明顯低于自己的產(chǎn)品賣給沃爾瑪?shù)膬r格，但沃爾瑪并沒有選擇前者。“關(guān)鍵還是我們的產(chǎn)品質(zhì)量有保證。”王煥民說。

　　成為沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商并不是一件容易的事。2005年，沃爾瑪曾對濰坊華夏進行多次考察和評估，為了滿足前者近乎嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，濰坊華夏僅在生產(chǎn)條件改善上，就投入了將近20萬元，包括對更衣室、化驗室進行更新改造。

　　進入沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商名單后，企業(yè)同樣要面臨各種壓力。一方面，沃爾瑪?shù)娜藛T可能隨時來到工廠，檢查生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)是否符合要求，同時幫助企業(yè)進行完善和提高。另一方面，企業(yè)還要面對其他供應(yīng)商，包括國外同行的競爭。

　　一位曾在沃爾瑪全球采辦工作的人士說，出于保證供應(yīng)量并降低風(fēng)險的考慮，沃爾瑪通常會在同一類產(chǎn)品上選擇多家供應(yīng)商，這無形中讓一些供應(yīng)商處于緊張狀態(tài)，擔(dān)心失去訂單，尤其是自己的生產(chǎn)成本上升后。

　　“原材料一年比一年貴，”王煥民說，山楂卷的成本比前幾年已大幅上升。但他現(xiàn)在還不太擔(dān)心會被沃爾瑪拋棄，主要原因是自己的產(chǎn)品擁有祖?zhèn)髅胤剑�品質(zhì)有保證。另一方面，他也在加大新客戶的開拓力度，并著手打造自己的品牌，以便萬一失去沃爾瑪時，企業(yè)也不致陷入癱瘓。

　　合力控成本

　　在沃爾瑪?shù)牧硪患夜��?yīng)商——香港新保利有限公司設(shè)在廣東省中山市的工廠中，一部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)已經(jīng)從過去的手工操作，改為使用自動化設(shè)備。與此同時，公司生產(chǎn)的PVC充氣床墊、睡袋等產(chǎn)品在運輸時，直接裝在集裝箱的卡板里，而不像過去那樣放在紙箱中。

　　上述兩個舉措，是沃爾瑪和新保利尋找到的降低產(chǎn)品成本的兩個方法。善于在每一個環(huán)節(jié)上嚴(yán)格控制成本的沃爾瑪，一直在借助自己的經(jīng)驗和技術(shù)，幫助供應(yīng)商降低成本，共同實現(xiàn)“天天平價”的目標(biāo)。

　　新保利改變產(chǎn)品的包裝方式后，同一個集裝箱里裝下的產(chǎn)品數(shù)量提高了大約10%，不僅使公司運輸費用下降，還減少了裝卸時間，提高了工作效率。

　　“沃爾瑪給我們的訂單很大，這使得我們購買聚六乙烯等原材料時，因為采購量大，能獲得比競爭對手更低的價格，從而降低一部分成本。”新保利董事長劉煒?biāo)凑f。同時，沃爾瑪資金充裕，付款及時，使得新保利降低了融資成本。綜合衡量，盡管沃爾瑪?shù)牟少弮r格較之其他客戶稍低，但公司仍有利潤空間，而且成本上升帶來的壓力并不是非常明顯。

　　新保利于2003年底獲得了沃爾瑪?shù)谝粡垺⒔痤~為770萬美元的訂單，2006年以直銷和貼牌生產(chǎn)的方式銷售到沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品超過2500萬美元。

　　每天晚上，劉煒?biāo)炊寄芡ㄟ^沃爾瑪?shù)牧闶坻?RetailLink)系統(tǒng)，看到自己的產(chǎn)品當(dāng)天在沃爾瑪全球各個商場、各個區(qū)域的銷售、庫存情況，這對于公司根據(jù)市場需求改進產(chǎn)品、調(diào)整庫存帶來了很多便利。

　　沃爾瑪(中國)投資有限公司高級總監(jiān)范思睿說，沃爾瑪免費提供的銷售信息，能幫助供應(yīng)商有效地管理自己的生意，這是沃爾瑪幫助供應(yīng)商節(jié)省成本的一個舉措。

　　范思睿和他的同事們幾乎每天都能遇到因成本上升而要求提價的供應(yīng)商，這個時候，他們不會匆忙地滿足供應(yīng)商的提價要求，而是共同分析產(chǎn)品的成本構(gòu)成，尋找到既不犧牲產(chǎn)品質(zhì)量，又能使價格具有競爭力的平衡點。

　　“比如，我們會看看能否通過加大采購量、簡化包裝，或者改供應(yīng)商直接送貨為沃爾瑪自己配送等方式，幫助供應(yīng)商降低成本。”范思睿說，同時，公司也會比較其他供應(yīng)商類似產(chǎn)品的價格，尋找到具有競爭力的產(chǎn)品。

　　沃爾瑪也不會一味地壓低價格甚至有意壓榨供應(yīng)商，當(dāng)確信原材料等成本明顯上升后，沃爾瑪也會相應(yīng)地提高采購價格。沃爾瑪全球采辦采購部總監(jiān)陳浩源說，公司不會讓供應(yīng)商賠本做生意，否則雙方的合作會不夠健康并難以持續(xù)。

　　尋找新空間

　　盡管和沃爾瑪合作愉快并且訂單連年增加，但香港新保利有限公司并沒有把全部市場都交給沃爾瑪。公司董事長劉煒?biāo)凑f，目前沃爾瑪?shù)挠唵握脊�司總銷售額的30%左右，公司也在為法國家樂福、英國樂購等零售商提供產(chǎn)品。

　　“我們不會100%地依賴某一個客戶。商業(yè)就是商業(yè)，一定要考慮客戶過于單一所隱含的風(fēng)險。”劉煒?biāo)凑f。

　　對另一家供應(yīng)商濰坊華夏食品有限公司而言，沃爾瑪?shù)挠唵文壳罢嫉焦�司總營業(yè)額的60%左右。公司創(chuàng)始人之一兼銷售經(jīng)理王煥民告訴本報，濰坊華夏會加大與沃爾瑪?shù)暮献髁Χ龋�力爭三年�?nèi)使自己的產(chǎn)品進入沃爾瑪在中國的每一家門店。與此同時，公司也會大力開拓新客戶，適當(dāng)降低對沃爾瑪?shù)囊蕾嚦潭取?

　　這似乎是沃爾瑪供應(yīng)商的共同選擇。盡管通過與沃爾瑪合作而獲得快速成長，但出于現(xiàn)實利益和長遠發(fā)展的考慮，供應(yīng)商一方面維持和強化與沃爾瑪?shù)暮献鳎�另一方面也在悄然拓展客戶，并自�?chuàng)品牌，以獲得更大的生存空間。

　　“水果產(chǎn)品的平均利潤率只有2%左右，只有實行品牌經(jīng)營，利潤才可能增加。”深圳市鑫榮懋農(nóng)產(chǎn)品股份有限公司國內(nèi)事業(yè)部總經(jīng)理張劍說。鑫榮懋是國內(nèi)最大的水果供應(yīng)鏈服務(wù)商，也是沃爾瑪中國最大的水果供應(yīng)商。2004年，在與沃爾瑪合作6年之后，該公司創(chuàng)立了“歡樂果園”品牌。

　　事實上，開發(fā)新客戶、自創(chuàng)品牌以及進軍中高端市場，進而獲得更高的利潤，也是供應(yīng)商應(yīng)對成本上升的有效舉措。憑借與沃爾瑪合作中積累的經(jīng)驗和聲譽，這些供應(yīng)商很容易尋找到新客戶，也很容易將控制成本的方法應(yīng)用到品牌運營和企業(yè)的升級轉(zhuǎn)型中。

　　如今，新保利已經(jīng)擁有了自己的品牌，并自主研發(fā)設(shè)計了多款中高端產(chǎn)品，其利潤空間隨之增大。即便是賣給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，由于加入了自有品牌，綜合利潤率也比貼牌生產(chǎn)提高了不少。
　　（經(jīng)濟觀察報　劉偉勛）