我們發現，目前內衣行業出現了終端營運模式，如新感覺、都市麗人、古今、婭茜等品牌，希望在未來的商業模式中走大整合、大賣場、以大連鎖代替原有中、小連鎖的營運模式。認為這種模式：1.可以有效利用資源優勢，降低成本，以極具競爭力的價格，讓利消費者，擴大終端銷量，進而擴大市場份額。2.以店面品牌帶動產品品牌，拉動品牌形象，對品牌的建設與提升也能起到很好的作用。特別是在內衣行業出現了婭茜"5S"新概念，sevice優質服務，specialization專業產品，satisfaction愉快的購物感受，smile親切的微笑，slow-down休閑的購物環境等，在新的內衣連鎖終端里，提出了能夠引起人們思考的概念。

　　所謂以廠家為主，謀求大規模內衣連鎖的道路，實際與原有的中、小品牌連鎖沒有本質區別。這并不是新的內衣終端連鎖模式，原因在于：1.國美、蘇寧與內衣品牌最大的不同在于：國美、蘇寧是純粹的零售商，在整個渠道里有高度的中性，也就是國美、蘇寧塑造了一個家電連鎖的平臺，各廠家可以在這個舞臺上各顯身手。國美、蘇寧并不是等待消費者的被動反應，而是結合自己的市場戰略，來整合家電消費品市場。而以"婭茜"為代表的內衣大連鎖，依然是以廠家的品牌為主，并不是中間商，盡管店鋪有200多款內衣樣式，較多的內衣品牌，組合也比較豐富，甚至部份產品價格低于40%以上，使得消費者感覺到價格的優惠，但是眾多的產品，依然是以某一廠家的產品為主，如果這樣一個專賣店里，有賣其它廠家的牌子，也只能說其它的品牌，只能處于丫環的地位，純粹是輔助性的、補充性的地位，不能在這個舞臺上得到公平、公正的市場銷售機會。2.如果一間擁有上千平米的店鋪，聚集了上百個內衣的品牌，而且也只有內衣一個品類供大家選擇，那么這樣的店鋪，究竟能不能得到消費者的認可和歡迎呢？我們認為，前景是不容樂觀的。就內衣而言，從多年研究不同類型的終端，特別是以服飾類為主的時尚終端來講，我們認為，未來的內衣依然是兩種模式占主流：1.以百貨公司為平臺，設制專柜和店中店；2.在商業街獨立開店。

　　同時，我們也不認可內衣行業有旗艦店的說法。商業街上單獨的店鋪，已經在內衣領域里，完全可以充當旗艦店的角色。對目前行業內興起的，以國美、蘇寧的零售模式，整合內衣的終端，并且提出新的終端模式，認為這只是企業家對終端規模的一種追求，并不是一種新的終端模式的誕生。我們也不認為，將來真的有中間商出來，以內衣這一單一品類，做成國美、蘇寧這種規模，是具備市場前景的。不僅僅是內衣行業，包括服裝、鞋等為主的服飾行業，整個時尚零售領域里，所做的連鎖加盟，都存在著以下幾方面誤區。

　　1、誤以為只要產品夠豐富，系統夠齊全，服務夠好，在中央臺或是其它有影響力的電臺做廣告，請知名影星做代言人，這就是一種終端營銷模式，接下來的連鎖加盟就應該是盈利的。實際上我們看到，許多企業在做了這種動作之后，終端并沒有盈利，特別是內衣行業，80%以上的單極連鎖都處于虧損狀態，這足以說明問題。

　　2、廠家的整個加盟在全國范圍內是有一定規模的，但實際對某一個地區，卻基本是散兵獨斗甚至是單兵獨斗的局面。任何一家店鋪在當地的影響力都是有一定地理區域范圍之內的，沒有一定數量支撐的門店，就不能形成品牌的影響力。比如廣州的一種涼茶----黃振龍，早期是沒有任何廣告支持的，就是在廣州的大街小巷不停的開涼茶鋪，當開到幾千家店的時候，它已經是華南地區第一品牌的涼茶企業。所以，任何一個想以店代牌，以店促進的品牌，在當地想要具備品牌影響力，就必須具備一定數量的店鋪。

　　3、廠家的自營店鋪過少，廠家給自己的定位是制造為本，所謂的自營店鋪只是起標準店、樣板店、旗艦店的作用，更多的是給加盟商一個視覺形象設計的實體，引導更多的加盟商加盟。事實上，廠家對于如何做好專賣店，如何應對消費者終端市場，如何運用各種手段開拓市場，不少的企業是經驗不足的。廠家自營店過少，勢必對整個市場的反饋、把握、營銷以及各區域市場的差異很難精準把脈，在這種情況下，盡管做的是品牌連鎖加盟，實際上只是拿了牌子，拿了商品，而真正這個品牌在當地的運作和經營，全部倚賴于加盟商自身或是經銷商自身。

　　4、廠家在設計連鎖加盟體系里，熱衷于概念化而不是流程化。比如"5S"概念，除了Specialization專業產品外，其它全部是軟性的，尤其是優質的服務、愉快的感覺、親切的微笑更加是員工直接提供給消費者的，我們知道商品的標準是很難控制的，人的行為是最難的，并且人都不在廠家的監視范圍內，散落在全國各地不同的終端。我們提出，概念很好但概念怎么做到？如何去培訓這些員工，并不是把"優質的服務、愉快的感覺、親切的微笑……"掛到墻壁上，員工就會自動的做到了，這是很難的軟件建設。培訓完怎么監督呢？監督后如何進行考核呢？這才是迫切需要解決的問題。如何將這種概念，用企業的管理流程加以實現，而不是局限于炒概念這個層面。

　　5、廠家在設計連鎖終端領域時，非常熱衷于做漂亮面積又大的店鋪，尤其是旗艦店的建設，是花了大本錢的。但我們看到，并非漂亮、面積大的店鋪就能夠賺錢。連鎖真正的本質，不僅是在于同一店名，同一廠家的貨品，連鎖最終的本質，是針對于不停變化的消費者市場，以品牌為龍頭，對這種變化實現快速的終端反饋，并能夠引導所有的加盟店，快速有效的執行公司的營銷戰略。因此，它的成功基于兩點：1.終端營銷2.終端制度化管理，高執行力的管理效果。如果沒有這兩點，做再大再漂亮的店鋪，也不等于店鋪的盈利。

　　6、品牌的區域市場人員，對終端的經營并不熟悉，他們的經歷，要么是拓展更多的人加盟，要么是對當地經銷商的服務。在整個終端經營管理上，給不出更具深度和高度的指導。我們甚至看到一家企業，在開招商會時，加盟商住的是五星級的酒店，往來巴士接送，豐盛的宴會晚餐。然而，卻不能在為如何做好店鋪經營上花一點成本請專家講課。招商會的豪華、住宿的高檔次都不等于貨品拿出去后，放在門店里能夠迅速盈利。我們認為加盟商能否盈利，在于他們是否應對的了終端市場。目前，有一些較有遠見的企業提出，如何讓我們的品牌人員，在終端管理經營上具備一定專業性。我們認為國美、蘇寧的成功經驗，并不在于他們的規模，而在于他們管理模式的成功，甚至不取決于家電這種販售模式，在類似的販售模式中，全國各地有很多地方性品牌在經營競爭的過程中，相應退市。為什么只有國美、蘇寧在這種模式中勝利了呢？我們說是管理贏了。如果我們僅僅學其形而未品到其神，任何所謂新形式的終端模式，都很難在一個好的盈利水平下永續經營。所謂實現品牌的快速發展，只能成為一句空話。

　　我們認為，今天無論是服飾還是內衣，連鎖業要出現一個新局面，將是在建設大規模銷售系統的管理鏈條上，只有這樣的一個管理鏈條才能基本改變現在部份廠家的品牌，受制于加盟商和經銷商的局面。廠家應該在終端領域里，比經銷商和加盟商更具有領導權，以及對整個市場如何經營管理更加專業，才能帶領所有加盟商，在品牌的體系下走的更遠，真真正正走向盈利，而不是現在楚漢分河，廠家更多的是做制造，經銷商更多的是做銷售。只不過我們用所謂連鎖店的模式，限制經銷商經銷其它品牌，而這也不是十分有效的。如果經銷商真在打開了當地市場，有一定實力，他必然要選擇更多的廠商來合作，而且選擇條件更為優越的廠商，如果經銷商打不開當地的終端市場，勢必要退出這個品牌，甚至退出這個行業，轉做其它行業或是品牌。目前這種松散的合約式連鎖加盟，并不是整個終端模式新的突破，因為這種終端模式突破的管理，不在于經營3個牌子還是10個牌子，經營50個品種還是200個品種，是拿150元經營內衣還是50元，它的根本在于管理鏈的設計、執行與監督。因此，建立終端連鎖大規模管理鏈，才能最終實現大規模營銷系統的大規模銷售，也才能實現企業家盼望的國美、蘇寧式的大規模販售。