在 IBM 幫我們實施的 SAP／ERP 系統中，所有的公司資源被整合在一個平臺上，系統對整個企業管理的模式、組織的設置，完全是一個動態的過程。就是說，完全可以根據設定的一個標準來確定管理架構的調整，比如說我們給物流平臺的定義，一個區域銷售達到 10個億的時候，就給他做物流平臺，怎樣形成 10億的銷售，那我畫一個半徑，不管是哪一個省、哪一個區的，只要是這個半徑能夠夠得著的地方，都歸他管，就這么建平臺，歸口就這么劃。它完全打破了地域、行政和原有法律意義上的組織概念。”

　　　　　　　　　　　　　　　　蘇寧電器總裁 孫為民

　　

　　蘇寧在信息系統上巨資投入，與其組織結構的調整是一脈相承的。這是中國零售企業冀望通過系統和流程重組帶動管理升級的一個大膽嘗試。

　　蘇寧電器此次 SAP／ERP 升級過程是由 IBM 零售業信息化解決方案的顧問團隊實施的。2005年 7月 19日，在不到 9個月的時間里，先后經歷了系統調研、藍圖規劃、流程設置、系統測試、人員培訓、系統上線六大環節，系統功能涉及采購、銷售、服務、財務四大模塊。在蘇寧成功上線 SAP／ERP 的過程中，IBM 可謂功不可沒。

　　IBM 中國公司表示，2006年唯一的策略就是協助客戶進行創新，成為中國客戶最佳的創新合作伙伴。IBM 對創新的內涵進行重新審視，認為創新可劃分為六個層面，即“產品創新”、“服務創新”、“業務流程創新”、“業務模式創新”、“管理和文化創新”以及“政策與社會創新”。此次蘇寧上線 SAP／ERP 系統，IBM 零售業信息化解決方案顧問團隊以咨詢專家的身份參與其中，在項目實施中，IBM 無形中將其最新的戰略理念帶入到項目的實施中，蘇寧項目也成為IBM今年協助客戶創新的成功樣本。

　　蘇寧難題的提出

　　“與全國的商業同行相比，蘇寧好像是已經比較大了，但和我們期望達到的目標來比，還是很小。就我們目前所能夠看到的情況，在現在的水平上至少還需再擴大 5-8倍：但是，我們也感到，現在不要說擴大 5-8倍了，即使稍微增加一點，給我們增加的服務和管理的難度都很大，我們最大的問題是什么呢？就是不能做到跨公司的管理和跨地區的管理。”

　　過去蘇寧的管理，用孫為民的說法，叫“物流集中、邏輯分散”，這就導致蘇寧不能實現真正意義上的跨地區、跨公司的管理，不能在整個公司層面上調動所有的資源。當公司再進一步擴張，到達一些二級市場，三級市場的時候，就遇到了麻煩。一個省級公司可以支撐一個管理平臺，但到了二三級公司以后，“就那么小一個店，那么一點產出，還給他建分公司，建管理平臺，怎么做？支撐不了。采購人員根本就沒有辦法采購，就這么一點量，你讓我怎么去準貨？所以我們感覺到不整合的話，公司的發展再也推不下去了，必須要整合起來。”孫為民說。

　　組織架構調整和業務流程創新

　　在 2005年的上半年，蘇寧開始做系統選型，2005年 7月 19日，SAP／ERP 項目正式開始啟動。蘇寧在 IBM 零售業信息化解決方案顧問團隊的幫助下初步確立了上述難題的解決方案。

　　解決方案創造性地以組織架構的調整為突破口，2006年新年伊始，蘇寧宣布對原有組織架構進行大刀闊斧的調整。在原先的三級矩陣式管理體系中，最上一級為 14大管理中心，調整為在總裁辦統一管理的基礎上形成營銷總部、連鎖發展總部、服務總部和財務總部四大管理總部，人力資源管理中心、集團辦公室以及戰略規劃部作為總裁辦直屬部門獨立運營；增設位于原先的總部和大區之間的“地區管理總部”，作為蘇寧電器總部的派出機構．領導轄區所有分公司的運營，負責指導所轄區域內蘇寧連鎖體系的日常經營管理；每個大區建一個下轄所有連鎖門店的物流集散基地。

　　“這個總體層面的變革，從表面上看，好像是比過去更復雜了。我們過去是總部、大區、再到子公司這三層結構，調整過后，好像變成了五層，其實，它的實質是壓縮的。”孫為民向記者解釋，蘇寧的新組織架構依托于大區平臺，直接掌控到連鎖店，大區即是今后的物流基地。有了物流基地所在，就可以對連鎖店進行支撐。”就像打仗一樣，大區和物流平臺是航空母艦，連鎖店是戰斗機，戰斗機必須要到航空母艦上加油加子彈，然后出去打，形成一個互動。”蘇寧跟 IBM 聯合設計出來的新組織架構，就是利用大區把過去的子公司的管理功能屏蔽，子公司往連鎖店轉移，取消作為公司的管理職能，完全依附于大區的物流平臺進行運作。

　　在 IBM 的建議下，蘇寧根據物流環境的差異，在全國建立十幾個大區，大區對門店開發負責，并且為門店提供供應鏈保障。同時，IBM 陣蘇寧的這種信息化需求向 SAP 進行傳達和溝通，在 SAP／ERP 中，也設定大區為管理的中間一級，溝通總部和門店。

　　這種調整在過去的信息化系統中是很難做到的，因為蘇寧過去的系統，是以分公司為單位，進行采購、倉儲、銷售、服務一條龍管理。在新系統里，根據最新調整過的組織架構進行設計，可以不依賴于分公司，把蘇寧整個所有的層級，不管是分公司也好、店也好，也不管這個組織是什么意義上的東西，都可以在 SAP／ERP 項目上按照三級組織設計來進行定義和運作：總部——大區——終端連鎖店。

　　先有了組織架構的創新性的調整，才有了與之相適應的ERP系統架構設計，但無論是組織架構的重新定義還是組織架構定下來之后向 SAP 解釋傳達蘇寧的意圖，IBM 都發揮著至關重要的作用。通過幫助蘇寧制訂組織架構調整方案和 ERP 中的相應設計，IBM 兌現了幫助客戶實現“管理和文化創新”的承諾。

　　在蘇寧上線 SAP／ERP 過程中，在 IBM 的協作下，蘇寧實現了服務創新、業務流程也得到了一定程度的優化。“從流程上講，這套ERP大的結構并沒有實質的轉變，因為我們本身的流程就很順暢，從結構上進行很大的轉變是不可能、也是不可信的。但是上了這個系統以后，純粹從流程上講，蘇寧有兩個方面的轉變和提升。”孫為民介紹，一個就是面向客戶層面的終端的銷售方式，現在蘇寧實行全會員銷售，今后要把所有的客戶資料進行匯總，在銷售終端實現無紙化作業。

　　現在蘇寧的終端里，營業員操作要掃三個碼，一個是他自己的工號，另外一個是商品的編碼．還有一個就是顧客會員的號碼。給顧客的積分就直接累積到會員卡里，需要用的時候就可以拿出來按照蘇寧店里的規定進行消費。同時，蘇寧的銷售行為和銷售模式，和過去相比有一定的改變。對庫存缺貨的產品，在過去的系統里．開一個負賣，就是負銷售，實際上就是用一個靈活的變通來實現了一個銷售。在新的 ERP 系統里，不允許這么做，但是可以銷售在庫的商品，庫里面再沒有，就可以作為在途的商品來銷售。“這不是一般意義上財務科目所指的‘在途存貨’，而是只要下一個采購定單，這個東西就在途了。

　　從理論上講，蘇寧的銷售就可以直接賣到工廠的庫存，只要我們把銷售和采購的計劃制定好，銷售就非常暢通．但這對供應鏈整合和對接的要求非常高，對供應商訂單的準確性要求就更高了。我們的銷售人員對于這方面的要求有一定的不適應，上游的廠商在這方面也有一點不適應，就因為我們現在的訂單的準確性要求非常高，就相當于合同的有機組成一樣。但是我相信時間長了以后，他對于雙方的約束都會有很大的提高。”孫為民說。

　　IBM 咨詢業務服務部工商事業部大中華區總經理馮國華是這次負責蘇寧 SAP／ERP 的項目主管，他介紹了流程再造給蘇寧帶來價值的更多細節。比如說像結算，以前為實現以分公司為單位的結算體制，各地都要聘用大量的財會人員．流程再造后，財務可以在總部有人專門來做，可以節約 400多人的人力成本。財務現在對每單、每批、每個供應商之間的核算，以前都是相對比較粗放的，現在是多緯度、多觸角，非常細化，蘇寧可以獲得更高的利潤率，或者是把這一部分利潤讓利給消費者。

　　“我們的 SAP／ERP 總共要做三期，現在還只是第一期，不過經過這個五一黃金周的驗證，我們認為跟 IBM 和 SAP 的合作是成功的，相信在這個基礎上，后面的兩期工程可以更加順利而高效地完成。”孫為民最后總結道。