兩個要職空缺一年后，沃爾瑪中國公司（簡稱“沃爾瑪中國”）7月2日任命羅世誠(RobCissell)為沃爾瑪中國首席運營官，負責沃爾瑪最核心的一線業務——營運、采購、市場、物流等部門的管理。

　　同時，沃爾瑪中國挖來從在美國駐華大使館擔任公使銜商務參贊的傅希孟(BarryFriedman)，擔任沃爾瑪中國公司事務部副總裁，負責統籌包括政府關系、政府事務和公共關系在內的公司事務。

　　零售行業人士認為，從今年初沃爾瑪中國的一系列內部調整措施來看，沃爾瑪中國更加重視實際盈利能力。

　　突出利潤

　　不到50歲的羅世誠有20多年的零售業從業經驗，在加入沃爾瑪中國前，他曾是英國家居五金用品連鎖企業RobertDyas公司的總裁，而在此前，他是百安居英國的CEO。沃爾瑪方面表示，他豐富的行業經驗和管理經驗將幫助沃爾瑪在中國業務發展。

　　沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳耀昌表示：“我很高興羅世誠和傅希孟這樣的資深人士能夠加盟沃爾瑪，他們的加入為公司帶來了新鮮血液，從而更好地推動業務的發展。”

　　沃爾瑪于1996年進入中國市場，目前沃爾瑪在中國有購物廣場、山姆會員商店和社區店三種業態，同時擁有好又多35%的股權。

　　在沃爾瑪中國的供應商們看來，沃爾瑪中國年初開始正在發生一些細微的變化，他們的做法慢慢向家樂福靠近。

　　與家樂福采取附加費用盈利的模式不同，沃爾瑪最核心的理念是靠提高產品的周轉率和毛利率來獲取利潤，這些做法使供應商更傾向于選擇沃爾瑪。不過，采取“天天平價”策略的沃爾瑪在中國的銷售沒有達到其預期的水平。

　　業界人士猜測，新高管的任命可能與此有關。“原先店內是沒有廠商可以做品牌形象宣傳的，你不可能看見蒙牛、伊利、光明這些廠家在沃爾瑪張貼宣傳畫。”沃爾瑪中國的一位供應商表示，這種情況出現機率非常低，除非沃爾瑪開展全球性的活動。

　　從去年11月開始，沃爾瑪出售店內空間的消息在零售業內傳出，最初，沃爾瑪中國曾希望全國沃爾瑪店的品牌推廣空間轉包給一家廣告公司代理，但這個方案沒有執行，從今年3月開始，這些空間被分拆出售。

　　“更加注重賣場收益，這是沃爾瑪今年以來的一個明顯特征。”上述供應商表示，這種變化與羅世誠的到任有一定關系。據沃爾瑪員工表示，羅的一句話讓他們記憶深刻，“做得再專業，做得再先進，如果不賺錢，一個企業還不算是成功的企業。”

　　另一方面，在年度合約上沃爾瑪中國提高了年度貿易條款的比例，同時提高了談判要求。按照目前沃爾瑪中國給供應商的開價來看，這個價格大約高出60%。

　　不僅如此，供應商們感覺到，沃爾瑪對貿易條款的堅持度比以前更高了。“這可以說明的是談判員有業績壓力，考核條件比以前嚴格了，和我們交流的態度和方式，同一個人前后也有所不一樣。”

　　整合好又多

　　2007年2月，沃爾瑪宣布收購BounteousCompany.(BCL)公司35%的股權，BCL全資控股運營中國境內101家好又多超市。

　　沃爾瑪中國公關總監董玉國再次強調，沃爾瑪有權力成為控股股東，在收購好又多后，沃爾瑪計劃用3年左右時間達到絕對控股的地位。而新任COO羅世誠最重要的職責就是整合好又多。

　　董玉國表示，收購好又多一年多來，沃爾瑪的13個自有品牌已在好又多銷售，由于雙方都是零售商，在商業配置、業務經營上仍有很多可以共享之處。

　　不過，在一些供應商看來，目前沃爾瑪對好又多的整合力度并不太大，目前從外圍看，只是在財務上進駐好又多，其他部門仍以好又多現有人員為主。

　　好又多在經營上的冒進是引起其資金鏈困難的最主要原因。比如開一家中型好又多量販店，差不多要700萬元，這包括所有設備、硬件設施和場租地。按照每家店每月的產出只能開1家店，一年大約可以開10家店。但好又多卻在一年內開出30家店，在貸款比較緊張的情況下，好又多采取延長供應商的還款期的辦法，但占用供應商資金，又導致后續與供應商關系緊張等問題。不少供應商從2005、2006年開始陸續停止和好又多的合作，好又多從一些批發市場上補充缺失的貨源。

　　好又多產權結構復雜一直為業內詬病。好友多總共有101家店，其中31家為直營店，70家非直營店。最初采取和房產公司聯合開店，解決房租問題，土地所有人持有一部分股權；而當地一些可以提供便利的單位再參股進來，再投資。造成每個地方、每家店情況都不一樣。業內人士認為，沃爾瑪收購這些連鎖店后，需要一個相當長的時間來解決紛繁的產權關系。下一步，對于新上任的羅世誠而言，最重要的是厘清好又多內部股權分散問題。
 　　（經濟觀察報 記者吳麗娟）