兩個(gè)要職空缺一年后，沃爾瑪中國公司（簡稱“沃爾瑪中國”）7月2日任命羅世誠(RobCissell)為沃爾瑪中國首席運(yùn)營官，負(fù)責(zé)沃爾瑪最核心的一線業(yè)務(wù)——營運(yùn)、采購、市場、物流等部門的管理。

　　同時(shí)，沃爾瑪中國挖來從在美國駐華大使館擔(dān)任公使銜商務(wù)參贊的傅希孟(BarryFriedman)，擔(dān)任沃爾瑪中國公司事務(wù)部副總裁，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌包括政府關(guān)系、政府事務(wù)和公共關(guān)系在內(nèi)的公司事務(wù)。

　　零售行業(yè)人士認(rèn)為，從今年初沃爾瑪中國的一系列內(nèi)部調(diào)整措施來看，沃爾瑪中國更加重視實(shí)際盈利能力。

　　突出利潤

　　不到50歲的羅世誠有20多年的零售業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在加入沃爾瑪中國前，他曾是英國家居五金用品連鎖企業(yè)RobertDyas公司的總裁，而在此前，他是百安居英國的CEO。沃爾瑪方面表示，他豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)將幫助沃爾瑪在中國業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌表示：“我很高興羅世誠和傅希孟這樣的資深人士能夠加盟沃爾瑪，他們的加入為公司帶來了新鮮血液，從而更好地推動業(yè)務(wù)的發(fā)展。”

　　沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國市場，目前沃爾瑪在中國有購物廣場、山姆會員商店和社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)。

　　在沃爾瑪中國的供應(yīng)商們看來，沃爾瑪中國年初開始正在發(fā)生一些細(xì)微的變化，他們的做法慢慢向家樂福靠近。

　　與家樂福采取附加費(fèi)用盈利的模式不同，沃爾瑪最核心的理念是靠提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率和毛利率來獲取利潤，這些做法使供應(yīng)商更傾向于選擇沃爾瑪。不過，采取“天天平價(jià)”策略的沃爾瑪在中國的銷售沒有達(dá)到其預(yù)期的水平。

　　業(yè)界人士猜測，新高管的任命可能與此有關(guān)。“原先店內(nèi)是沒有廠商可以做品牌形象宣傳的，你不可能看見蒙牛、伊利、光明這些廠家在沃爾瑪張貼宣傳畫。”沃爾瑪中國的一位供應(yīng)商表示，這種情況出現(xiàn)機(jī)率非常低，除非沃爾瑪開展全球性的活動。

　　從去年11月開始，沃爾瑪出售店內(nèi)空間的消息在零售業(yè)內(nèi)傳出，最初，沃爾瑪中國曾希望全國沃爾瑪?shù)甑钠放仆茝V空間轉(zhuǎn)包給一家廣告公司代理，但這個(gè)方案沒有執(zhí)行，從今年3月開始，這些空間被分拆出售。

　　“更加注重賣場收益，這是沃爾瑪今年以來的一個(gè)明顯特征。”上述供應(yīng)商表示，這種變化與羅世誠的到任有一定關(guān)系。據(jù)沃爾瑪員工表示，羅的一句話讓他們記憶深刻，“做得再專業(yè)，做得再先進(jìn)，如果不賺錢，一個(gè)企業(yè)還不算是成功的企業(yè)。”

　　另一方面，在年度合約上沃爾瑪中國提高了年度貿(mào)易條款的比例，同時(shí)提高了談判要求。按照目前沃爾瑪中國給供應(yīng)商的開價(jià)來看，這個(gè)價(jià)格大約高出60%。

　　不僅如此，供應(yīng)商們感覺到，沃爾瑪對貿(mào)易條款的堅(jiān)持度比以前更高了。“這可以說明的是談判員有業(yè)績壓力，考核條件比以前嚴(yán)格了，和我們交流的態(tài)度和方式，同一個(gè)人前后也有所不一樣。”

　　整合好又多

　　2007年2月，沃爾瑪宣布收購BounteousCompany.(BCL)公司35%的股權(quán)，BCL全資控股運(yùn)營中國境內(nèi)101家好又多超市。

　　沃爾瑪中國公關(guān)總監(jiān)董玉國再次強(qiáng)調(diào)，沃爾瑪有權(quán)力成為控股股東，在收購好又多后，沃爾瑪計(jì)劃用3年左右時(shí)間達(dá)到絕對控股的地位。而新任COO羅世誠最重要的職責(zé)就是整合好又多。

　　董玉國表示，收購好又多一年多來，沃爾瑪?shù)?3個(gè)自有品牌已在好又多銷售，由于雙方都是零售商，在商業(yè)配置、業(yè)務(wù)經(jīng)營上仍有很多可以共享之處。

　　不過，在一些供應(yīng)商看來，目前沃爾瑪對好又多的整合力度并不太大，目前從外圍看，只是在財(cái)務(wù)上進(jìn)駐好又多，其他部門仍以好又多現(xiàn)有人員為主。

　　好又多在經(jīng)營上的冒進(jìn)是引起其資金鏈困難的最主要原因。比如開一家中型好又多量販店，差不多要700萬元，這包括所有設(shè)備、硬件設(shè)施和場租地。按照每家店每月的產(chǎn)出只能開1家店，一年大約可以開10家店。但好又多卻在一年內(nèi)開出30家店，在貸款比較緊張的情況下，好又多采取延長供應(yīng)商的還款期的辦法，但占用供應(yīng)商資金，又導(dǎo)致后續(xù)與供應(yīng)商關(guān)系緊張等問題。不少供應(yīng)商從2005、2006年開始陸續(xù)停止和好又多的合作，好又多從一些批發(fā)市場上補(bǔ)充缺失的貨源。

　　好又多產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜一直為業(yè)內(nèi)詬病。好友多總共有101家店，其中31家為直營店，70家非直營店。最初采取和房產(chǎn)公司聯(lián)合開店，解決房租問題，土地所有人持有一部分股權(quán)；而當(dāng)?shù)匾恍┛梢蕴峁┍憷�的單位再參股進(jìn)來，再投資。造成每個(gè)地方、每家店情況都不一樣。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪收購這些連鎖店后，需要一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間來解決紛繁的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。下一步，對于新上任的羅世誠而言，最重要的是厘清好又多內(nèi)部股權(quán)分散問題。
 　　（經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者吳麗娟）