自建渠道如雙刃劍　資金管理受考驗

　　時至今日，包括彩電、家用空調在內的家電行業已經發展到產業生命周期的成熟階段，帶來的不僅是充分競爭，也帶來了產品的附加值和毛利率的降低。海爾、創維、格力首先出招建立品牌旗艦店、4S專賣店等，對終端的掌控稍有加強，同時縮短自有品牌與消費者的距離。但從企業自身發展數量和規模來分析，制造企業在現階段自建渠道必然會額外加大資金、管理的投入，等同于從另一個角度束縛了制造企業。本身利益趨薄的制造企業自建渠道，制造商是否有足夠的資源來消化自建渠道所需要的成本呢？

此外，從商品流通的角度講，縮短流通環節，加強渠道的深度和寬度并不是每個發展中的家電企業都能做到的，而廠家自建渠道最終會讓消費者承擔更多的支出，更難以滿足消費者多樣化選擇的心理。另外，國美、蘇寧家電渠道商在發展中也日漸成熟，通過資本運作、多樣化銷售模式、專業化物流及服務體系改善盈利模式，以緩解與供應商之間的緊張關系。因此，專業化的家電連鎖渠道自然需要配合更專業的產品供應商，如此看來家電制造商自建渠道存在的必要性就值得考量了。

　　以格力的自建渠道為例，“潛逃門”事件也印證了自建渠道是把“雙刃劍”，在為企業帶來啟發和利益的同時，也折射出制造企業相對于專業渠道的管理不足。由于自建渠道帶來的經銷商數量的增加，使管理人員相應增加給企業帶來的經濟負擔以及對各級經銷商在機構設置等方面的管理難度加大，而蘇寧、國美作為最大的經銷商在整體運營上目前還是最節約成本的、集中管理并且系統操作的，從這個角度來看，大連鎖更具有操作性和可行性；在倉儲物流方面，不具備專業經驗和資本優勢的制造企業要承擔周轉的時間和運營成本面臨著很現實的考驗。像格力在全國開出7000多家店，面對管理和資金鏈的考驗可想而知，而大型連鎖的主營業務即是以物流及倉儲為基礎提供銷售平臺。

　　在利益趨薄競爭激烈的現實面前，格力自家專賣之間競爭之激烈的程度事實上已不亞于同大連鎖之間的對峙，特別是在目前國美、蘇寧還未深耕的三、四級市場。但這又潛伏著另一個憂患，格力等自建渠道廠商的專賣店在北京、上海等一線城市的生存狀態并不如人意，隨著價格、運作上更有實力的大型連鎖進駐三、四級市場，敢問“格力們”自建渠道路在何方？

　　廠商各司其職 發揮協助效應

　　格力7000多家專賣店的開設看似格力坐擁空調老大頭把交椅原因之一，讓海爾、TCL、長虹、美的等同樣有著渠道之怨的同行看到了希望。但相當多的企業并沒有計劃和實力在自建渠道之路上走得很遠：TCL的“幸福樹”運營兩年難見規模，最終被TCL多媒體收編而尷尬收場；長虹也曾大力改革寄希望于“樂家易”解決多年的渠道之困，而今卻成了不堪回首的一塊心病。由多起不了了之的案例看出，企業的專賣店與連鎖賣場拼的主要是成本和管理，這也正是蘇寧、國美渠道的優勢所在。現代家電連鎖渠道需要大量社會資金的注入，以及專業的物流體系和信息化平臺的支持，這些無疑令制造商望塵莫及。另一個角度看，廠商的品牌專賣店基本都是鄰著國美、蘇寧等大賣場而建的，這表明廠商盡管以獨立的姿態涉足了銷售，但 實際上依然要倚靠大賣場位置、客源上的資源優勢。

　　在經濟社會分工日益細化的發展態勢下，目前沒有哪家企業可以僅依靠自己的力量獨立存活甚至稱霸市場的。可以說家電業發展到今天，一個分工明確的產業協同運作鏈條依然形成了，并且這個鏈條要健康有序的運轉還需要不同的企業聯合起來為消費者創造價值。在專業化分工的道路上，制造企業專注于研發生產產品，渠道專注于銷售產品，廠商各司其職才能更加專業和高效為各自爭取更大的發展空間，這也是對社會資源的合理運用，若對各個角色的淺嘗輒止，到頭來多半會一事無成。

　　從“惡性稱霸”推向“和諧共存”　家電業尋求更優產銷協作模式

　　長久以來，我們的制造企業把太多的精力放在了與同行拼價格、與渠道拼終端，但在研發上的投入似乎并不像建設渠道那么執著，很少有機會做到專注產品、貼近消費者。這不禁讓人想到，這諸多的現象與上世紀六、七十年代的日本十分相似。當時許多日本家電廠商同樣是出于對渠道操縱價格表示不滿而嘗試建設本企業的垂直統合渠道網絡，其中規模最大的日本家電巨頭松下電器將專賣的比例提高到50％，由此與大榮百貨展開了長達30年的交惡，但這場戰爭最終還是以大團圓的結局收場。可以預料，中國家電業之復雜程度必將經歷一翻更激烈的演變。

　　目前我國家電市場容量至少8000億元左右，但幾乎就剩下國美和蘇寧兩家分食，競爭不充分有可能導致暴利和壟斷，甚至是讓家電供應商在與國美、蘇寧這樣的連鎖巨頭對話中遭遇不平等。作為渠道商，將自身建設成超級連鎖并持續發展的前提應該是為供應商和消費者提供更好的服務。不可否認，家電連鎖賣場給我們的印象往往是霸氣十足、搖擺不定的價格，在環境和專業服務上不如制造商自建的專賣店。相信連鎖巨頭面對品牌專賣也會有所顧忌，從而在服務和專業化銷售等方面有所調整。

　　有目共睹，蘇寧、國美在上層資本運營上的動作頻繁，從單一的規模化“圈地運動”向“資本控制”變身，以國美收購大中而并延續其優勢經營為例，成功獲取零風險的北京市場“搖錢樹”；在銷售模式上蘇寧日漸推崇網上商城策略，價格低于賣場10%-15%，并配合3D產品效果多元化銷售從而分擔賣場盈利壓力；與此同時，蘇寧、國美均在物流運作上實行更精細的貨品管理和更加專業系統的售后服務，都在將其在中國家電市場角色從“惡性稱霸”推向“和諧共存”。再看競爭對手，伴隨06年底全球消費電子零售巨頭百思買在上海開出了中國的第一家店，為中國的消費者帶來了高端、人性化的消費體驗，與供應商采取“先款后貨”、“按產品種類而非品牌陳列”的經營方式，更為國內連鎖傳統模式帶來不小的震撼。加之，不久日本最大的家電連鎖山田電機與位列第二的小島電器等其它國際家電零售巨頭的進駐，又將為飽受國內大連鎖牽制的供應商們提供了更多選擇。

　　事實上，制造企業和渠道商本來是家電流通領域一個共存共榮的整體，今天的家電渠道商正是在上游供應商強有力的支持下才擁有了自己擁有了牢固的供應系統和連鎖擴張的根基。因此，現階段看似繁榮的中國家電業實則存在諸多隱患，為此家電供應商和國美、蘇寧都應認真梳理并培育自己的核心競爭能力，在多元化縱深發展的同時不“誤”正業，不被綿長的“戰線”拖垮。