“2004年12月11日，對于中國零售百貨業來說是一個時間上的分水嶺，按照我國對世界貿易組織的承諾，中國零售業從這一天開始全面對外開放。這意味著外資零售巨頭可以不受限制的進入中國大陸市場。”

　　當時我有一個預言：迫于外資零售百貨企業的壓力，中國本土的百貨業巨頭將加劇向內陸城市的擴張速度，以構建“第二防線”。后來的實際情況也確是如此，華北、西北地區一下子涌現出很多這樣的企業，連恒隆也開始在沈陽的中街大興土木，我們再看看西安的情況就會有更切身的感受。總之，一時間群雄并起，外來的本土百貨遍地開花，頗有繁榮之感。
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　　這種一蹴而就的“繁榮”卻是值得深思的。就拿恒隆的選址來說，我個人認為中街的商業傳統并不完全符合其自身定位，如果出于未來發展戰略的考慮，選擇北站－五里河一線應當更好一些。然而百貨企業跑馬圈地的熱情空前高漲，其心態若用一個字來概括就是“急”，用四個字來說就是“急不可待”。
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　　急什么？
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　　我認為“急”是來自對未來競爭判斷的簡單化。曾有專家樂觀指出，零售百貨業具有典型的規模經濟效應，如果在競爭不太激烈的情況下，本土百貨業能夠搶先占領二線城市市場，就能夠對外資百貨形成強大的規模壁壘。仿佛只要我們規模化了，就能夠立于不敗之地。然而真的是這樣嗎？在家家都追求規模化的時候，我們有沒有考慮這樣一些問題：
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　　市場的短期邊際在哪里？如果市場的容量短期內不能實現有效增長，就意味著外資還沒有打來的時候，我們自己人之間先要血拼一場（因為大家都投了錢在里面，又都想賺錢，如果短期賺不到錢，有些就可能會死掉），而對由此帶來的競爭格局和方式的變化我們是否做好了準備？這種“內戰”對于發展的價值又如何評估？
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　　所謂知己知彼，百戰不殆，我們有沒有考慮過外資百貨的發展戰略是什么？已經完全開放了，為什么外資百貨仍然沒有全面的大動作，他們在等什么？對此我有個判斷：人家就是在等我們打“內戰”（這其實是個培育市場的過程），等你們打完了，打累了，我再進來跟你打；不好打的，花錢買下來；你不賣，那我就買下你的競爭對手（在跑馬圈地的本土企業中，有一部分是很樂意的等著人家來買的）。
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　　所以，專家所謂的規模化對于中國百貨企業來講，就好像太平天國當年畫在身上“刀槍不入”的符，如果認為這樣就能夠萬事大吉，不被打成篩子才怪。跑馬圈地并沒有錯，對企業發展缺乏戰略性思考則是危機所在。
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　　那么，我們的出路在哪里？對此可謂眾說紛紜。有的學者認為人家可以進來，我們也可以出去啊。的確，國際市場對中國也開放了，其實早在1993年上海華聯、上海百貨公司等企業就想走出國門，但沒有成功；1999年天客隆在莫斯科開業，后來也夭折了；2005年，北京華聯收購新加坡西友百貨，然而這僅是滄海一粟，就目前中國百貨企業的發展水平來看也不是一個普遍適用的方法。還有專家認為，中國零售百貨企業的未來發展要解決好信息化、科學化等，但這些都還不是戰略層面的思考。
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　　對此我的看法是：中國百貨業要想在未來取得與外資百貨抗衡的優勢，目前最緊迫、也最具戰略意義的問題，在于完成企業的品牌化。
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　　看到這個，可能很多人都會笑。的確，品牌不是一個新概念，但在我們所處的時代，品牌戰略將毫無疑問的成為企業戰略的核心。盡管品牌被講的都有些乏味和惹人煩了，然而我們可曾真正深思過：對于百貨企業而言，品牌是如何構成的？
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　　我認為，應當結合“差異化”和“競爭”兩個層面來綜合思考品牌問題。
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　　在不考慮競爭時，百貨企業的“差異化”不能局限于行業自身，而應當縱向延伸到行業的上、下游。上游即是所售賣商品的提供者（生產/設計方），下游是商品的消費者（購買方），自身所能形成的差異化則來自商品結構——這三者即構成所謂的時尚產業鏈條。上游在很大程度上決定了我們售賣的“內容”；下游的消費者是整個鏈條的價值實現環節，其消費能力和消費方式將對百貨企業的未來發展產生最終的推動作用；商品結構，則可看作百貨企業對上、下游的連接方式。
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　　在考慮競爭因素時，差異化則橫向的在行業內部的比較中產生，由百貨企業的“售賣方式”所決定，其中包括核心理念以及由此生發的商業建筑、營銷方式和商業形象（廣告推廣）等因素。
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　　以上兩個層面即是百貨企業品牌構成的基本框架。
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　　我們很快就能發現一些問題，在不考慮競爭時：

　　上游的生產/設計我們是相對落后的，我們所售賣的主力品牌基本都是國外的；此外還有一大批“本土洋品牌”，也以西方的設計理念和生產工藝為標準，甚至連面料商等也基本處于模仿階段。我們只要想想所謂“國際流行趨勢”的含義就不難理解這一點。

　　與國外的百貨公司不同，中國的百貨企業基本沒有“買手”這一職位，而大多充當“房東”的角色，這就形成了商品結構上的被動性。

　　中國百貨企業用十幾年時間走完了國外企業一百多年的發展道路，但這也造成中國的消費群體僅完成了消費能力上的“粗分”，而未形成美學、心理方面的“細分”，一句話，面對時尚，中國的消費者還缺乏啟蒙。
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　　再來考察引入競爭因素之后的情況：

　　國內百貨企業在核心理念的塑造上普遍較弱，這主要是因為我們缺少國外企業那種漫長的養成期，歷史沒有給予我們這種機會；那么就要速成，然而日趨激烈的競爭使得我們更加關注短期利益，對核心理念的認知和構建在很大程度上被擱置起來。

　　在缺乏核心理念的情況下，我們的商業建筑很難具備自身的特色，彼此都差不多，（這與中國當代建筑思潮也有很大關系），因而形成差異化的機會就只能是在營銷方式和商業形象上產生。

　　在營銷方式層面，企業大多重促銷、輕溝通，會員管理也處于初級階段，這無形中加劇了消費者對于價格的敏感度，在很多時候對于消費者來說百貨企業的差異化就是價格的差異化。

　　商業形象近年逐步受到國內百貨企業的重視，但在核心理念缺失的情況下，這種自下而上的努力所能取得的效果是大打折扣的，無法形成本質上的差異化，也難以獲得累積效應。
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　　為什么品牌的戰略思考始終在強調差異化？原因很簡單：我們賣的東西大多是人家的，如果賣的方式上也沒有自己的特點（差異），那么外資百貨進入中國后，我們如何賣的過人家？

　　通過以上簡要的分析，我們發現百貨企業的品牌化道路似乎并不平坦，這很大程度上與我們發展時間較短有關，但這也正說明了我們的未來是有很大空間的。品牌化的重點會存在于哪里？還是要回到上述品牌構成的基本框架中去，一一梳理，找出答案。
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　　在此之前我想先引入一個案例，以對百貨企業的品牌建立有所啟發，這就是哈雷?戴維森摩托車（Harley Davison）。美國有一句諺語“年輕時有輛哈雷?戴維森，年老時有輛卡迪拉克，則此生了無他愿”，可見品牌深入人心的程度。到2002年時，哈雷的車主協會已擁有65萬會員，每到哈雷公司的年度慶典之時，全世界便會有30萬名會員駕著哈雷摩托前來參加。哈雷濃縮了激情、自由、狂熱的個性，不僅是一種生活方式，更是一種精神圖騰，有人甚至將美國20世紀下半葉稱為“不折不扣的哈雷時代”。特別需要注意的一點是，哈雷的核心技術是由德國人設計完成的，但哈雷公司對產品的某些特征有嚴格的要求，并具有極強的穩定性，因而絲毫不影響其成為美國文化的代表。
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　　從哈雷的案例中可以得到兩點啟示：

　　一個品牌的成功，其實是文化的成功，而且這種文化要能夠與民族相聯系。

　　技術可以是別人的，產品甚至可以是別人生產的，但理念必須是自己的。
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　　結合以上兩點再來考察品牌構成的基本框架，我們嘗試得出以下結論：

　　盡管中國百貨企業在“售賣內容”上不具優勢，而且改變這種狀況需要的時間也較為長久，但品牌化很大程度上更與“售賣方式”相關。
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　　“售賣內容”并非與品牌化毫無關系，在過去，“所售商品品牌”細分了百貨公司的定位；在未來，隨著競爭的加劇，對商品結構的要求將會提升，這一點對于百貨企業整體而言，也將會形成一個新的競爭方向。

　　核心理念的樹立是品牌化的核心，將產生決定性、統攜性的作用。核心理念應當根植于民族文化，品牌化的背后首要的便是“文化化”。這一點在中國百貨企業當中是普遍缺失的，或者說還沒有上升到自覺狀態。
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　　我們總認為文化是很虛無的東西，說明我們還沒有看到文化的真正價值。文化能夠使我們與消費者建立最核心的聯系，能夠使我們形成最核心的差異，因而將是我們與外資百貨最終的決戰之地。文化化是可以立刻著手去做的，但它需要的培養期也是較長的，因而更具緊迫性。可能有人會有疑問：品牌化為什么不著重于國際化？對此的回答是：并不反對國際化，但中國的很多產業在國際化之前往往缺少文化化，因而只能是“被國際化”的對象，最終失去了自己。
　　（作者：聯商網友 尤磊）