對于2009，百貨的危機(jī)挑戰(zhàn)已經(jīng)成了業(yè)內(nèi)熱議的論題。那么，什么樣的企業(yè)可以生存？明年百貨又要做哪些工作維持自己的良性發(fā)展那？
  
　　說到這里我不得不說一下商務(wù)部推出的百貨“金鼎”工程。“金鼎”工程是商務(wù)部集合了大量專家、業(yè)內(nèi)資深經(jīng)理人制定的一套百貨評比標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該說完全可以涵蓋當(dāng)前百貨公司應(yīng)達(dá)到的基本管理內(nèi)容和應(yīng)進(jìn)行加強(qiáng)的重點(diǎn)細(xì)節(jié)。當(dāng)然，因?yàn)槠渫瞥龅臅r(shí)間比較短，其中也有待更新和完善的地方。下面，我就節(jié)選一下這里的主要內(nèi)容供大家分析參考。

　　一、財(cái)務(wù)狀況：

　　一個(gè)百貨公司的財(cái)務(wù)狀況可以直接反應(yīng)出百貨公司自身的經(jīng)營狀況。同時(shí)財(cái)務(wù)安全又是最重要的風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。表格1是“金鼎”手冊里規(guī)定的相應(yīng)指標(biāo)。

　　
　　表格 1

　　在這里我要補(bǔ)充的是這樣一些內(nèi)容。

　　1. 流動負(fù)債控制和流動資產(chǎn)的對比分析。
零售企業(yè)中流動負(fù)債最大的一塊是供應(yīng)商的應(yīng)付賬款。那么，大家有個(gè)常識，流動負(fù)債越大企業(yè)的現(xiàn)金流狀況越好。為了保證現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)的可控，百貨公司都將自己的帳期盡量變長。但是，這也給零售企業(yè)埋下了隱患。一般說百貨公司的流動負(fù)債占到了總負(fù)債的95%以上，而支付供應(yīng)商賬款占到了流動負(fù)債的6成~7成。因此，在流動資產(chǎn)的中的貨幣資金項(xiàng)目里的數(shù)字必須大于流動負(fù)債，以保證企業(yè)不會因?yàn)樨?fù)債到期而“周轉(zhuǎn)不靈”。但是，銷售額的下降又會直接影響貨幣資金的收入，很有可能在某個(gè)時(shí)間造成現(xiàn)金的枯竭。
  
　　處理的辦法大致有三個(gè)：

　　其一，大量發(fā)行儲值卡。通過不高于銀行利息的基礎(chǔ)上進(jìn)行獎勵(lì)銷售，推高貨幣收入。

　　其二，錯(cuò)動結(jié)款周期，防止集中結(jié)款。

　　其三，加大大客戶營銷，特別是政府和事業(yè)單位的賒購賒銷。并以此做為優(yōu)質(zhì)債權(quán)對銀行進(jìn)行抵押，獲取短期貸款。（目前政府正在做這方面的努力）

　　2. 費(fèi)用的管理

　　首先，費(fèi)用的增長率必須小于業(yè)績的增長率。同樣，當(dāng)業(yè)績下滑時(shí)，費(fèi)用也應(yīng)當(dāng)是負(fù)增長的，比率要高于業(yè)績下滑的速度。我之前的文章也說過，百貨的費(fèi)用中，電費(fèi)、人事、企劃作為可控費(fèi)用的三巨頭是最值得我們注意的。而裁減人事費(fèi)用又是目前最簡潔的辦法。

　　其次，通過連鎖發(fā)展整合總部功能，加大集約化管理降低費(fèi)用也是百貨發(fā)展的必然。

　　其三，暫時(shí)關(guān)閉不盈利門店，將費(fèi)用率降低。

　　其四，盡量不要開新店，防止費(fèi)用的突然暴增，繼而影響現(xiàn)金和負(fù)債的沖突。

　　其五，嚴(yán)格按照費(fèi)用率控制支出（具體參考表格1）。

　　3. 利潤的控制

　　目前，百貨公司利潤提升的手段比較少。一般可以通過自有品牌開發(fā)的比率和自營經(jīng)銷品牌的比率來解決。請見表格2、表格3

　　
　　表格 2

　　
　　表格 3

　　二、顧客管理

　　顧客管理其實(shí)是老生常談的內(nèi)容了，應(yīng)該說很多百貨在這個(gè)方面也做了些工作。但由于其見效周期長，投入的成本高沒有引起足夠的重視。目前顧客管理大概涵蓋以下三個(gè)方面的內(nèi)容：

　　1. 在CRM系統(tǒng)支持下的VIP管理。

　　2. 顧客滿意度管理。

　　3. 客訴管理

　　其中據(jù)我公司調(diào)研，百貨客訴管理是各個(gè)公司起步最早，做的最好的內(nèi)容。而顧客滿意度管理近些年得到了應(yīng)有的重視也取得了很好的成果。發(fā)達(dá)地區(qū)的百貨店都進(jìn)行了“神秘訪客”類的服務(wù)調(diào)查。但是，CRM管理系統(tǒng)沒有得到重視，擁有CRM信息系統(tǒng)的就寥寥可數(shù)，而VIP動向周報(bào)，月報(bào)，季報(bào)，半年報(bào)，年報(bào)的分析報(bào)告體系就更不必說了。表格4是“金鼎”的標(biāo)準(zhǔn)。15.3的內(nèi)容實(shí)際上就是CRM的基礎(chǔ)工作之一。15.2是基于CRM系統(tǒng)的顧客溝通手段。

　　
　　表格 4

　　另外，VIP銷售也應(yīng)該得到我們的重視。“金鼎”15.4的內(nèi)容要求百貨VIP達(dá)到30%，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)定的有些低了。在我們看來，VIP銷售金額應(yīng)在40%以上，若能保持在50~60%就完全可以保證自己的銷售的穩(wěn)定性。同時(shí)，也可保證競爭的優(yōu)勢。

　　三、企劃控制

　　企劃控制的前提是對費(fèi)用的精算。目前看百貨企劃的粗放管理仍然是亟待解決的問題。對銷售的預(yù)測往往不準(zhǔn)確，企劃投入與產(chǎn)出的效果沒有歷史數(shù)據(jù)的累積，因此每次活動都是短期決策的結(jié)果，而不是推算的結(jié)果。

　　另一方面，企劃毛利控制的目前也是一個(gè)難題，尤其是在企劃活動之前如何進(jìn)行計(jì)算。目前，我見到的部分企業(yè)是通過計(jì)算機(jī)模擬推算初步核算企劃毛利，誤差在正負(fù)2個(gè)點(diǎn)，還算不大。根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，滿送的毛利水平準(zhǔn)確計(jì)算是比較難的而且不好控制，滿減的相對明晰。

　　綜上，百貨公司在2009年應(yīng)該是補(bǔ)課的一年，把前些年的欠賬都還上。對比很多發(fā)展的比較早的百貨，絕大多數(shù)新店都在，業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、促銷管理上存在著重大的漏洞，彌補(bǔ)它們才是真正的生存之道。靠幾個(gè)企劃創(chuàng)意，靠大規(guī)模的折扣就可以生存的時(shí)代已經(jīng)過去。最后，祝愿大家新年順利！
　　（作者：北京昭邑零商管理咨詢公司 劉暉）