PPG，這家通過網絡方式售賣襯衫的新興公司，號稱襯衫行業里的戴爾，恰如一葉輕舟，在時興的B2C業務中一夜成名，迅速建立起市場領導者的地位。但其興也勃焉，其亡也忽焉，轉眼之間，PPG開辟出來的這一種“輕模式”就有了優衫網、VANCL(凡客誠品)、CARRIS等30多家模仿者、追隨者。PPG不但很快丟掉了老大的地位，而且，一時間投訴頻仍、官司纏身、高管流散，在業務經營和公眾宣傳方面，很快淡出了消費者的視線。而當李亮卷款潛逃的傳聞曝光后，人們的注意力再次投諸這家曾經顯赫一時的輕公司。

　　PPG失敗并不是其商業模式的失敗，而是市場營銷的失敗。這個觀點的最有力證據就是，PPG的模仿者Vancl后來居上，正在PPG開創的道路上一日千里。正因如此，我們才更有必要來探尋為什么PPG能在短期內迅速崛起，又為什么很快走向衰敗。

　　或許是巧合，或許是宿命，我們不難發現，PPG的失敗恰恰和其名號中的3個英文字母相關。第一個P是Product(產品)，第二個P是Promotion(銷售促進)，第三個是G，即Gamble(賭博)。PPG這三個字母正好代表了PPG的失敗基因。

　　讓PPG成功的另外兩個P

　　我們知道，傳統的營銷有4P，除了Product和Promotion之外，還有Price(價格)、Place(渠道)。PPG的成功正是建立在其創始人李亮通過對Price和Place的靈活運用，巧妙配置，創造出了一種新的襯衫售賣的商業模式，成為輕公司的典范，并取得輝煌的名聲。

　　售賣襯衫的傳統渠道(終端)不是在百貨店，就是在專賣店。而為了保障這種模式，生產廠家在背后要建立生產線、物流體系，乃至實體店形式的銷售終端。國內襯衫的傳統老大雅戈爾就擁有占地500畝的工業城，專門用于面料生產和紡織印染環節，在全國密布了1500多個銷售點。

　　2005年末，PPG橫空出世，其賴以起家的商業模式就立基于對傳統售賣襯衫渠道鏈的顛覆性創新。公司的全部運營都集中于上海郊外的三幢小矮樓，包括200多位的呼叫席人員在內，員工還不到500人；公司不生產襯衫，也沒有任何的實體店；物流也外包給快遞公司，只通過郵購目錄和網絡直銷襯衫。

　　“我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為是一家服務器公司。”李亮這樣對外界描述自己的企業“我們是襯衫行業中的戴爾電腦。”

　　根據PPG自己的說法，它首先整合上游的成衣加工廠資源和面料商資源，再根據實際訂單需求對布料顏色、質地等方面進行設定。在采購部門發出生產指令后，原料將在24小時內被送到加工廠，每家代工工廠會在96小時內批量加工，然后送回到PPG等待打包發放。

　　輕鋒一出天下驚！據PPG自稱，其生產周期從傳統襯衫制造企業的90天節省到7天，節省了大量的庫存資金的流轉資金，而雅戈爾2007年僅花在渠道上的錢就有3500萬元之巨。PPG的COO黎勇勁曾經這樣評價：“最直接的結果就是降低了產品成本并減小了庫存壓力，在給企業自身減輕了負擔、形成了優勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。”

　　渠道(更準確地說是渠道鏈)的創新使得PPG極大降低了自己的運營成本，從而能夠以相對較低的價格來迅即占領市場。

　　比起同等定位和質量的襯衫，PPG的價格幾乎便宜一半，平均售價為150元左右。正是這種低價策略，使其迅速打開了消費市場。

　　PPG將成本優勢轉化為價格優勢后，不但促進了銷售，其利潤反而比傳統企業更高。一般而言，襯衫企業的成本主要由采購成本、營業費用(包括廣告和物流費用)以及管理費用構成。假設PPG襯衫均價約為每件150元，其中，采購成本約為每件30元；營業費用為銷售收入的30％，其中廣告支出20％，物流費用10％；管理費用為銷售收入的10％。這樣，其稅前利潤率竟然高達40％，遠遠超過了同行業的平均水平。

　　由此，我們可以說PPG的成功，是因為創新的商業模式和對Price和Place的優化運用而致的。但是，它的失敗也正是源自于對營銷4P中另外兩個P的誤解、濫用和漠視。失敗基因的第一個P(Product)

　　我們應該這樣來理解PPG的產品概念。這個產品既包括實物形態的襯衫產品，也包括PPG提供的顧客下訂單過程中的各種服務(包括訂單處理、退換貨處理、投訴服務等)。

　　也許，PPG在選擇了將產品的生產外包后，就沒把產品的質量放在心上。但忽視產品質量的后果必然是招致消費者的極大不滿，從而顧客的質量投訴成為PPG的一塊心病。

　　很多買過PPG產品的消費者都在抱怨服裝顏色與宣傳不符、面料較差，甚至有的免熨襯衫反而更容易起皺等。

　　網絡上對PPG襯衫本身質量的指責主要集中在三點，一是PPG襯衫袖口短，看上去特別不協調；二是下擺短，搭配西褲容易掉出來，有礙形象；三是版型寬，歐版的式樣讓身材偏瘦的人穿著特顯肥松。

　　后來PPG被媒體報道的五起訴訟中，有兩起就是與供應商卓越織造、虎豹的糾紛。PPG方面表示，供應商提供的服裝尺寸不對、甲醛味道嚴重等質量問題是造成其與供貨商貨款糾紛的癥結。不管最后訴訟的結果如何，這些有質量問題的襯衫已經大量流入顧客手中，給PPG帶來了影響惡劣的口碑傳播。但PPG并沒有一個專門的產品部來解決這些問題，盡管后來請了一家第三方的質量機構來負責監控襯衫的質量，但似乎也沒有完全解決問題。

　　而在PPG自身完全控制的方面，也不盡如人意。一些消費者抱怨說，PPG訂購是一種虎頭蛇尾的消費體驗：確定訂單的過程非常專業，貨到付款的方式比較方便，試穿時問題突顯，客服煩瑣令人失望，退換貨的程序難以接受。

　　對產品質量以及購買全流程的服務質量的漠視或監管不力，讓PPG飽受消費者詬病，這也導致了PPG雖然建立起了對第一批“俘獲”的消費人群的數據庫，卻無法讓他們成為活躍的回頭客。

　　失敗基因的第二個P(Promotion)

　　在銷售促進的諸多方面，PPG是血淚斑斑，教訓累累。

　　1.廣告投放操控不嚴。2007年，PPG在媒體大肆投放廣告，一舉燒掉了2.3億元的廣告費。對一家企業來說，這是一個驚人的數額。

　　眾多周知，目前的廣告市場是一個買方市場，諸多血腥拼殺的媒體對廣告是求之若渴。以PPG這么大的投放量，完全可以拿到很低的價格。但事實上，PPG的瘋狂投放，操控不嚴，硬生生將一個“買方市場”做成了“賣方市場”。據了解，PPG經由某些4A公司投放的廣告，折扣極低，價格極高。也就是說，PPG完全可以用近乎一半的錢就可以獲得2007年全年的投放量。或者說，PPG用足2.3億元，完全可以支撐在2008年全年保持與2007年的投放力度。李亮在被曝“潛逃”后，也曾經在一家平面媒體上說，公司的某高管涉嫌從廣告投放中收取數額極大的回扣。

　　龐大額度的現金投入廣告，事實上卻是浪費驚人，這直接造成了后來的資金緊張，諸多糾紛訴訟也因此而起，極大地影響了PPG的聲譽，也讓公眾懷疑其真實實力。這對PPG的形象是沉重一擊。

　　2.打折促銷傷及立身之本。2007年12月17日，PPG突然推出了折價銷售網站。在這里，PPG將原本售價高于99元的一系列襯衫和休閑褲以最低29元的價格出售，一時間引發諸多爭議疑慮。

　　顧客的直覺把“打折”和“清理庫存”聯系在一起。PPG的“輕”身之本就是零庫存。那么，有怎么會冒出將庫存產品打折促銷的這一出呢？

　　李亮對此的反應極為強硬，他反問：“PPG為什么不能打折？”他說，世界頂級品牌也會打折，打折是服裝企業常規的清倉促銷手段。換季打折將成為PPG常年的一個階段性促銷行為。“通過打折我們可以吸引到更多新客戶。以前不會買PPG的客戶，可能就會被打折吸引到PPG來。”

　　但這僅僅是李亮的辯詞罷了，消費者還是相信自己的直覺，并開始高度質疑PPG此前宣稱的“7天論”。

　　事實上，PPG自以為聰明地使用了與原網站(ppg.cn)完全不同的另一個網址ppgsale.cn進行打折促銷，卻頗具“此地無銀三百兩”的嫌疑。而更加荒謬的是，這都是PPG一家公司的產品，既然ppgsale.cn上全部3折，那用戶為什么還要去ppg.cn購買呢？

　　3.嫁接宣傳引發質疑。2006年，PPG開始大規模宣傳時，在其官方網站上標明PPG母公司是全球領先的消費品直銷商，并宣稱自己的產品為“1973年起暢銷全美的經典款式”。

　　這本是PPG的嫁接宣傳術，以快速提高顧客對品牌的認知度。但后來，PPG被揭此行為是傍名牌，其實與美國著名涂料企業PPG并無瓜葛。而PPG不過是剛剛于2005年10月成立，其主打產品所謂的“1973年起暢銷全美的經典款式”不知從何說起。

　　后來李亮的回應是PPG是Perfect Product Group(完美產品集團)的首字母縮寫，其解釋有牽強之感。PPG后來也沒有拿出有力證據證明自己的產品確實是“1973年起暢銷全美的經典款式”。

　　4.張狂李亮不利公關。PPG的老大李亮少年得志，身家豐盈，據說擁有18臺世界頂級名車和一艘停靠在黃浦江邊的時速42節的豪華私人游艇。在談及同業競爭時，李亮說：“服裝直銷這個領域有很多后進者，要想成就第二個PPG，唯一有可能的，是誕生出第二個李亮來！”

　　李亮的言行，勢必得罪很多人，是非常不利于企業在復雜的競爭環境中平衡好復雜的關系的。在中國這個重視關系、面子的社會里，低調、善于搞關系者才更容易生存。企業也是一樣。PPG后來頻遇艱險，不能不說和李亮西方式的不甘低調，傲視他人有關。

　　失敗基因的第三個G(Gamble)

　　PPG的短暫輝煌離不開其背后的“風險投資”。但是，在面對“風險投資”的時候，人們往往只看到了“投資”兩個字，而沒有看到“風險”兩個字。

　　選擇風險投資，其實就是選擇了一種賭博。盡管李亮極力否認，但眾多媒體以及業界人士還是認定PPG和風投之間有“對賭協議”(Ratchet Terms)。

　　據PPG透露，著名國際風險投資公司TDF、JAFCO Asia在2006年向PPG進行投資后，又在2007年4月聯合國際知名風投KPCB對PPG進行第二輪投資。兩輪注資總額接近5000萬美元。

　　但知情人士透露，其實VC最后輪投資在2007年底就結束了，總共承諾投資不過5000萬美金，而在投了3000萬美金之后，就沒有再繼續。而且，PPG在第二輪融資時與風險投資者簽下對賭協議，承諾2007年將達到7億的銷售額，否則，可能影響后續資金的進入，或雙方將重新界定股權。能夠有力佐證這一對賭協議存在的是，PPG在廣告投放策略上的重大轉變。

　　2007年之前，PPG的廣告投放策略非常穩健，主要集中在《青年報》、《地鐵風》等上海本地都市類、消費類媒體。這些媒體的讀者群符合PPG的目標客戶定位，客戶轉化率較高，效果很好。

　　進入2007年后，PPG瘋狂發力，在國內的諸多大中城市的都市報、雜志、電視臺、網絡、戶外媒介等各類媒體投放巨額廣告。數據顯示，2007年5月PPG在媒體上的廣告投放費用接近1000萬元，遠遠高于此前的平均數字300萬元/月。

　　當初，PPG在上海《青年報》上投入1萬元，可獲得銷售金額1.5萬元；在《地鐵風》上投放9000元廣告，帶來1.8萬元的銷售額。由此邏輯，PPG指望通過大量的廣告投入，迅速拉升銷售額。而瘋狂投放廣告，兼之管控不嚴的后果已經在全面說過，不再贅述。

　　另一個能夠佐證對賭協議存在，并能合理解釋PPG為何突然推出打折之舉的例證是，PPG并不能做到7天周轉，如果要實現7億元的銷售額，必須事先準備安排好7億元的庫存規模，否則，即使消費者下了7億元的訂單，恐怕PPG也無法保證足量及時供應。由于錯估形勢，現金流緊張，PPG只能對積壓的庫存打折處理。

　　與風險投資間的對賭協議給PPG的正常運營造成了極大的壓力。而重壓之下，PPG無法走穩健發展之路，錯漏百出，也是可以理解的，但也是非常令人痛惜的。

　　PPG的失敗絕不是商業模式的失敗，而是市場營銷的失敗。它強于2P，卻忽視另外2P的做法讓其付出了慘重的代價。

　　現在的消費者已經和過去大為不同了。曾經，企業只要有1個P出色，就可以“一招鮮，吃遍天”了。現在的消費者，更為精明和挑剔，不但要求產品與眾不同，而且還要價廉質優，表里如一。更何況，還有諸多的競爭者環伺一旁，虎視眈眈。只要任何一個環節有所紕漏，就會被撕開缺口。

　　從PPG的興衰更替中，我們也可以認識到，傳統的營銷4P并未過時，而且4P相互間的關聯更為密切，影響更為深入，漠視、錯用其中任何一個P，都可能牽一發而動全身。只有采取有所側重突破，兼顧相互均衡的4P策略才能保持長勝不敗。