年末，蘇寧的頭號勁敵國美掌門人黃光裕，因涉嫌經濟犯罪突然被北京警方拘押。如今，黃光裕一案的真相仍撲朔迷離，但國美因此所受到的影響卻逐漸顯現。

　　國美市場競爭力的驟然下降，對蘇寧無疑是個好消息。蘇寧彎道超越的機會來了！

　　在此背景下，蘇寧發布其2009年擴張計劃：新開門店200家，店面總數超過1050家，沖刺1100家的門店擴張計劃；年內新增員工總數突破3.6萬人。進軍海外市場的進程也將比預期提前一年，今年內就會把門店開進香港。

　　然而，比黃光裕事件更引人注目和不可逆轉的趨勢是：“金融海嘯”使全球經濟進入了新一輪的調整周期。2009年百思買計劃將資本開支削減50%以上，國美削減1/4以上，山田電機也將大幅削減年度資本開支。寒流之下，許多連鎖企業大幅降低了2009年的資本開支和開店數量。

　　于是，一個強烈的戰略反差擺在我們面前，無可回避。

　　“旺市醞風險，逆市藏機遇”。時逢國內家電連鎖行業整體不景氣且需求低迷的“多事之冬”，蘇寧此番“逆勢擴張”是一個理性的戰略特例嗎？蘇寧選擇嚴冬發力，能否規避以往眾多犧牲者的莽撞悲劇？但另一方面，面對渠道下沉的產業新趨勢以及“家電下鄉”的國家新戰略，蘇寧的“與眾不同”，又會不會成為實現戰略“翻盤”的先知先手？在眾所周知的家電廠商博弈中，蘇寧此番發力，會成為“單邊主義”游戲的顛覆者嗎？

　　蘇寧擴張，順勢？逆勢？

　　冬天對于某些企業來說，也許正是模式改變的天賜良機。

　　“收購大中的對錯，一年見分曉”！一年前，大中收購戰意外失手后，蘇寧電器董事長張近東對《中外管理》說。

　　“企業如果追求短期行為，一定走不遠！”一年后，再次面對本刊時，張近東更加斬釘截鐵。此時，雖然寒冬中的南京大霧彌漫，雖然國內經濟大勢正值三九嚴寒，張近東的臉上卻難掩春色。

　　正如南京街頭隨處可見的蘇寧18周年慶廣告語：“誰說這是個嚴酷冬季？我們看到的是激情的火焰！誰說這是個下行曲線？我們感受的是向上的動力！”

　　顯然，在這個冬天里，蘇寧絲毫不想放慢擴張的腳步。

　　機會來了！

　　2008年年底，國美電器掌門人黃光裕因涉嫌經濟犯罪被北京警方拘押。這對蘇寧來說，好比接到了上帝送來的“大禮包”。

　　雖然張近東沒有正面回答記者有關“黃光裕事件”的提問，但“三聯狀告國美”和“黃光裕事件”對國美的影響顯而易見。這一點，從供應商們對待國美的謹慎態度便可知一二。

　　2007年12月，國美以36.5億元的高價收購大中電器。國美之所以收購大中電器，是看重其在北京市場整體上呈盈利狀態的61家門店。以36.5億元的收購金額計算，國美為大中電器在北京的每家門店平均支付的收購成本約為6000萬元。

　　而如今，由于經濟不景氣，房屋租金下滑等影響，蘇寧在北京開一家新店的成本遠比這個數字要少得多。

　　據介紹，目前蘇寧在北京新開一家主力門店的成本，包括店面租金、開張時需要采購商品的“出樣成本”、以及員工工資等成本都計劃在內，全算下來，新開一家店的成本不足1500萬。以此標準計算，蘇寧在北京去年新開14家門店僅需2億多元，今年計劃在京新開20家門店也僅需2億多元。

　　從成本的角度考量，可以說收購大中的對錯已見分曉。更重要的是：金融危機突如其來……雙方勝負之別、盈虧之差，更被驟然加倍。

　　而從市場的角度看，家電連鎖的覆蓋密度還沒有達到理想狀態，一二級市場還有很多空白點，而三四級市場還基本處于真空狀態。

　　基于以上分析，對蘇寧來說，“一年后”的2009年，或許真是個千載難逢的大機遇。

　　面對機會，蘇寧顯示出更大野心：抓住機會完成對主要競爭對手的超越。

　　根據蘇寧透露的戰略規劃：2009年將推出新開門店200家，店面總數超過1050家，沖刺1100家的門店擴張計劃；招聘大學應屆畢業生2000人，中高層干部1500人，年內新增員工總數突破3.6萬人。進軍海外市場的進程也將比預期提前一年，今年內就會把門店開進香港。

　　不容忽視的是，“金融海嘯”使全球經濟進入了新一輪的調整周期：消費者“捂緊錢袋”已成度過危機的本能選擇。在全球金融危機的沖擊下，就連全球家電連鎖巨頭百思買和日本的山田電機，近日都宣布將大幅削減2009年的資本開支。

　　但主要競爭對手的收縮，并沒有改變蘇寧電器繼續擴張的步伐。在全球金融危機蔓延的情況下，蘇寧電器堅持快速擴張，在業內很多人士看來似乎頗值得商榷。

　　對此，張近東表示：“金融危機中，零售行業雖然也會受到一定的沖擊，但由于很多剛性消費需求依然存在，零售行業整體大蕭條的情況并不會出現。通過幾年的積累，蘇寧的管理基礎已經成熟，可以支持蘇寧的快速發展；而另一方面外部環境的變化，也會支持蘇寧外延擴張的力度。”

　　家電分析人士劉步塵認為：充沛的現金流狀況為蘇寧擴張提供了較好的資金基礎。2008年蘇寧前三季度財報顯示：蘇寧2008年1-9月份經營性活動的現金流達到了28億元，同比增長80.08%。另外，蘇寧于2008年上半年成功完成定向增發，融資現金24億元。

　　廠商博弈，誰是誰非？

　　在蘇寧看來，當前經濟環境下，蘇寧得到的機遇比遭遇的危機要多得多。但還是有一個問題，對蘇寧同樣重要——那就是廠商關系。畢竟，“龍頭領袖”必須要注意到產業鏈中相關利益者的價值均衡。如果整個產業鏈發展不健康的話，“老大”也難長久獲益，這是大家的共識。

　　對于蘇寧這樣的渠道商來說，經營企業關鍵在于回答好如下問題：

　　第一是你的客戶是誰？第二你為他們提供什么價值？第三你如何提供這個價值？蘇寧的客戶是對價格非常敏感的廣大家電消費者。之所以對價格敏感，一是我國的人均收入還不高，二是家電的同質化程度高，比較價格非常容易。所以，能提供的價值，主要致力于最低的價格，而低價則主要是靠把廠商的價格壓下來。

　　那么，如何來壓價提供這個價值？蘇寧和國美以往的方法是連鎖經營，通過快速跑馬圈地完成對零售渠道的高度控制，這樣在與廠商的博弈中占得上風，逼迫廠商把價格降到最低。更妙的是，連鎖經營的本錢也并非完全自己掏出來，而是以進店費、裝修費等各種費用與廠商分攤。這樣，借用別人的雞(廠商資金)，下自己的蛋(連鎖店鋪)，再用蛋去要挾雞割肉(降價、返點、延長賬期)，這真是一個絕妙的超爽循環！

　　但爽的事，就是對的事嗎？

　　蘇寧電器副總裁、營銷管理總部執行總裁金明對《中外管理》回應說：北美、歐洲、日韓的電器連鎖業都已形成清晰的游戲規則，中國既然已融入全球經濟，行業規則肯定也要與全球接軌。目前國外電器連鎖給供應商付款也是賬期操作，一般90天，日本最少的也要60天。“這都是公開、透明的游戲規則。”金明表示。美國百思買的80%連鎖店面的銷售也都是賬期操作的，只有20%的門店銷售是買斷經營，而且從中國采購的買斷產品也是在北美“到岸”之后順延30天才付款。

　　可是，下游認可的規矩，上游也認可嗎？

　　對于這種公開、透明的游戲規則，某家電廠商北京分公司經理就對《中外管理》表示：廠家和商家追求的目標永遠不可能一致。廠家要的是市場份額，而商家要的是利潤。如果現在家電連鎖業的商業模式不改變，則廠商關系永遠不可能達到預期的和諧！而這種狀況已經嚴重影響到家電廠商的競爭力。由于刀片利潤，使得廠家在研發上的投入捉襟見肘。而國際廠商由于品牌溢價，得以享受高利潤。一方是高起點、高投入，一方是低起點和低投入，雙方的差距將越拉越大！中國家電廠商命運堪憂！

　　廠家商家各說各的理，究竟能否達成共識，和諧共生？

　　老話題，新思路

　　黃光裕被拘以后，《中外管理》了解到，為了爭取供應商的持續支持，去年12月以來一向強勢的國美電器終于因黃光裕事件而采取了相對溫和的策略，與供應商的貨款結算中以往一直存在的拖欠情況部分得到了改善。一位供應商告訴《中外管理》：“以往國美電器的貨款賬期一般在90天。但近一個月，正常賬期往往都能結算，以往這是只有海爾、西門子、三星等個別企業享受到的待遇，現在大多數企業都能享受到。”

　　為了緩和與廠商的關系，在困難時期贏得他們的支持，國美已經為廠商關系的和諧發展做出了第一步。那么，蘇寧做何考慮？

　　“我們堅信，廠商合作過程中會有各自的發展要求，但我們終極目標是一致的，最大的利益一定是共贏。”蘇寧總裁孫為民說，“提高整個供應鏈和零售終端的效率，蘇寧還有很多工作要做。首先網絡的空白點太多，蘇寧需要加緊建設。其次就是提升利潤空間，由于現在的粗放管理，使得供應鏈里面有很多隱性沉沒成本，比如：低周轉率、產品滯銷等是廠家的負擔，而通過蘇寧的努力，今后的成效將大大提高，甚至提高20%～30%都是可能的。現在在蘇寧，5%左右的產品占據著40%～50%的銷售額，15%～20%以上的商品占有90%以上的銷售額，有效商業面積的利用也不夠充分。通過加強管理解決上述問題之后，都將為廠商帶來實惠和收益。”

　　孫為民認為：因為誠信體系的問題，也人為造成了廠商關系的復雜性，比如：庫存是大家都非常重視的，但恰恰廠商互相之間關于庫存的消息是互相封鎖的，用來當做談判的砝碼。想下單時廠商就對零售說這貨很緊俏，你不下單我就給別人了。而如果零售商想用一款產品做促銷時，也一定會對廠商說這種貨現在銷得不好，還有很多存貨。

　　所以，蘇寧下一步要做的，就是簡化復雜的零供關系。

　　其中，包括對自營的探索等。在自營業務中，門店內不再按品牌來陳列，而是按產品品類來展示；也不用廠家雇傭的促銷員，而是用蘇寧的促銷員。如此，制造商會考慮減少無效的渠道投入，控制成本。

　　蘇寧還力求“共享價值鏈條”。蘇寧的思路是：以商業信息化為核心，積極通過B2B的無縫對接，實現廠商之間的信息資源共享，從而帶動行業資源充分利用。另一方面，也可以通過系統來推動供應商自身的管理變革，讓雙方的生意可以“更簡單地做”。

　　至少四年前，蘇寧與海爾就率先開始了這方面的“試驗”。當時，雙方共同建立了“聯合經營推進機構”，負責海爾全系列產品在蘇寧全國的銷售，從而實現貨源、資金、客戶信息的全面共享。

　　蘇寧和三星的合作也是這方面合作的典范。

　　在和三星的合作中，通過B2B系統，蘇寧連鎖店和三星電子公司的倉庫、設計系統等實現即時對接，三星可以通過該系統隨時了解到其產品在蘇寧的銷售情況，通過蘇寧的終端消費者數據對消費需求進行分析；而蘇寧則可以及時了解三星產品的結構變化和新產品的情況，看三星正在研制什么新產品，能給蘇寧銷售多少。

　　“這對我們提高產品周轉率和降低庫存占用非常有幫助，通過系統我們還可以對這些知名品牌的產品動向比同行更早了解，能夠搶占先機和降低積壓風險。”金明說。

　　渠道下沉的新考驗

　　蘇寧擴張，不得不關注的另一件大事就是“家電下鄉”。

　　之前，蘇寧在快速復制門店過程中，首先考慮的都是市場集中度較高、消費能力較強的重點城市。下一步，蘇寧必將對連鎖發展策略進行細分和渠道下沉，建立三級立體渠道銷售網絡，從重點城市到三四級市場，再到農村市場的完整布局。在中國，農村人口占據了國內絕對多數，如果農村市場不能完全覆蓋，所謂的全國連鎖就不完整。

　　而且，金融危機和內需不足的形勢下，為了完成擴張，蘇寧更需要全面占據家電下鄉以及農村市場主動權。蘇寧作為家電下鄉中標全部省份的零售商，目前組織了一支大約400人的調研團隊，將重點對目前家電下鄉的12個省份有代表性的農村，對農村家電市場和家電渠道的現狀進行研究，對農民消費者的服務需求、產品需求進行分析，為未來大規模進入農村市場提供參考。

　　毫無疑問，渠道下沉是蘇寧下一步的必然選擇，也必將面對更大的考驗。必須注意到：中國農村市場和城市市場有很大差異性，在城市開店的做法并不一定適合農村，其營銷模式和服務體系都要做很大調整。所以必須研究農村人和城市人的消費區別，研究維修和服務問題該如何解決等等。這些都是蘇寧在未來擴張中必須關注和探索的問題。

　　張近東冬季機遇大于挑戰

　　金融危機帶來的是什么？許多人看來，是破產，是裁員，是經濟衰退的災難。也有些企業，看到了其中的巨大機遇。

　　一年決勝

　　《中外管理》：一年前，您曾經說過，收購大中的對錯，一年見分曉，現在怎么看？

　　張近東：大中的巨額溢價，是蘇寧不可接受的，追求快速發展也不能不惜代價。我相信，企業如果追求短期行為，一定走不遠！

　　蘇寧的模式與競爭對手不同，蘇寧通過增加自主開店數量來增加市場份額。這種規模增長盡管不如并購來得快速，但整合的風險小，由于注重門店管理、后臺服務的跟進，后勁會越來越強。

　　去年一年，蘇寧新開門店230多家，在北京已經有50家門店，今年還將新開20家門店。2008年，蘇寧無論是市值、銷售額還是單店盈利，都是行業第一。

　　感受危機

　　《中外管理》：但是現在金融危機來了，對中國家電連鎖業有哪些影響？蘇寧也一樣會受到影響吧？

　　張近東：家電業不可避免受到影響，蘇寧不可能獨善其身。但在我看來，目前機遇大于風險。家電業的原材料的價格已大幅下降，這使家電制造成本降低；而隨著國家一系列擴大內需政策(比如：家電下鄉政策)的出臺，家電市場肯定有所反應，中國制造業有望最先走出低谷。

　　未來兩年，中國家電內需市場即使增速放緩，總量仍保持在8000億以上，可供業內廠商發展的空間還是很大，足夠培育出幾個中國的“沃爾瑪”。目前蘇寧的市場占有率還不到10%，因此蘇寧還有極大的發展空間。

　　《中外管理》：前不久，蘇寧宣布了新的開店和大規模招收員工計劃，但在金融危機的形勢下，這種逆勢擴張會不會透支未來，給蘇寧的長遠發展埋下隱患？

　　張近東：可能對于整個大市來說，擴張是逆勢，但對于我們這個行業來說，卻是順勢。這是我們發展擴張的很好的機會，我們的機遇大于挑戰。

　　蘇寧始終堅持內延增長和外延擴張并舉的發展方式，并且前期是側重于內延增長，在現在的經濟環境下，蘇寧的發展戰略不會改變，只不過外延擴張帶來的增量會有所提升而已。

　　這種增長是在蘇寧能夠支撐的能力范圍之內，并且由于市場確實存在這樣的空白。全國目前有30個省會城市，300多個地級城市，2000多個縣級城市，從家電連鎖的滲透力來看，一、二、三級市場累計加起來約達到400個城市和地區，而家電連鎖只占了1/3。

　　而且，現在開店對我們來說是個機會，開店成本最低。經濟不景氣卻帶來了商家投資成本(以物業租金為主)和廠家生產成本的下降。所以，蘇寧制定這樣的目標并非不切實際。相反，在計劃出臺前我們參考了2009年可能面臨的經濟下行的各種壓力，并結合蘇寧目前積累的品牌、管理、物流等能力優勢進行了綜合的考量。

　　合作共贏

　　《中外管理》：廠商關系雖然是個老話題，卻很現實。如果這個行業做不大，企業不可能強，您怎么看？蘇寧在改善零供關系方面會有哪些實質性的措施？

　　張近東：雖然贏利是所有企業的追求，但創建一種與國家社會相融、與利益伙伴共榮的、和諧的行業發展模式，是領先企業持續領跑的精神風范。整合社會資源合作共贏，服務于供應商、服務于消費者也是蘇寧始終不渝的經營理念，因此蘇寧將有義務和責任和廣大供應商們攜手再造中國家電業的繼續繁榮。

　　對于具體的支持方面，我們將始終秉承廠商合作共贏的理念。

　　一方面在資金上我們通過透明、規范、系統化的管理方式按照約定的方式，操作廠商之間相關資金流轉的時間節點。對于部分處境困難的中小企業，我們也將加快現金回款上的支持。另一方面在供應鏈合作上，我們將充分利用B2B網絡技術大力推進信息互聯，通過信息化的手段，將銷售、配送、安裝、服務等各環節進行系統監控、共享和研究，提升產品流通效率、服務能力和質量，在供應鏈環節創造更大的協同價值。

　　最后是在服務方面，我們也將利用普及陽光包的機會不斷加大其對應的售后服務網絡的建設，解決上游合作伙伴的后顧之憂，讓他們在這一輪金融風暴下能夠放心地進行產業調整和技術投入。

　　我們追求共贏，未來我們會有具體的措施。讓供應商真正通過我們的渠道服務于消費者，這才是真正的共贏。通過我們的能力讓供應商感受到，現在水到渠成。雖然在合作過程中會有各自的發展要求，但我們終極目標是一致的，最大的利益一定是共贏。

　　按既定方針辦

　　《中外管理》：快速擴張會有一些常見病，比如：人才斷層、培訓脫節、服務能力下降等，蘇寧如何解決？

　　張近東：近幾年，蘇寧已經通過“1200工程”、“藍領工程”、“4045工程”等系列人才工程，儲備、培養了一大批“專業化、規范化、標準化”人才。對新增人才的培訓我們也有系統的方案。

　　其實，在擴張發展中，有些問題我們已經想到了。但在快速發展的過程中做到很難，就因為發展比較快。但隨著我們市場份額的逐步擴大，隨著我們對這個問題的重視程度越來越強，慢慢就會做到更精細化。我們有信心。

　　在充滿信心的同時，我們也面對現實。經濟下行面臨很多問題，這不是個簡單的問題，是多種問題的并發癥，無法逾越，必須面對。但大家在這個過程中如果能夠正確的面對，就會找到企業進一步發展的機會。蘇寧不做旁觀者、局外人，而是要投入進去，在大風大浪中感受，失敗了也無怨無悔！蘇寧的命運掌握在我們自己手中！

　　《中外管理》：蘇寧會如何面對行業競爭格局發生轉變后的新自我定位？假設國美與外資競爭者發生股權合作談判或相互整合，蘇寧將如何應對？

　　張近東：對于國內競爭對手的一些現狀，我們作為同行，并不適合去做過多評價。我們2009年依然將保持自己的增速，按既定戰略走內生與外延并舉的發展模式，不管對手如何變換，對于中國民族家電連鎖業的發展，我們始終充滿信心。

　　蘇寧，逆勢擴張為哪般？

　　文/成志明 

　　蘇寧的逆市擴張戰略有其充足的理由，但也必須考慮到風險。

　　逆勢擴張的理由

　　非常時刻，蘇寧電器逆勢擴張。其背景和動因何在？

　　第一，從蘇寧已經建成的網絡看，大多集中在一二級市場，少數在三級市場，未來蘇寧一定會繼續選擇網絡下沉，更多在三四級城市開店。中央政府實行的家電下鄉政策，可以看成是拉動農村消費的前奏，而不是短時間內的權宜之計。這就意味著隨著家電下鄉政策的執行，除了城市，未來家電市場最大的消費增長點將在農村，而農村市場本身就是空白點，也具備更為長遠的戰略價值。

　　三四級城市市場是進入農村市場的前沿陣地和橋頭堡，現在誰都看到了這個市場，比較可行的辦法就是逐步往前推進，為構建未來家電的農村營銷網絡做鋪墊。

　　未來家電營銷的中心戰場會從城市轉向農村，為此提前做好準備，是這次蘇寧逆勢擴張的重要戰略目的。

　　第二，從整個行業看，中國的家電制造業將會出現新一輪的整合。中國家電品牌比全世界任何國家都多，造成行業集中度較低，市場環境惡化。在當前金融危機的情況之下，家電制造業的整合在所難免，整合必然帶來產業集中度的提高，而產業集中度提高意味著制造廠商未來對流通企業話語權的增強。目前，由于眾多中小品牌的存在，在某種程度上削弱了家電制造業和流通企業對話的能力。在產業集中度提高之后，家電巨頭實力增加，雙方必將達到寡頭型的均衡。但目前這種均衡尚未達成，所以蘇寧擴大規模，依然是鞏固和擴大未來話語權的基本戰略。

　　第三，蘇寧這些年進行了組織調整，另外物流體系、信息平臺和人才工程都是過去三四年蘇寧花大力氣進行建設的，支撐蘇寧大規模擴張的管理與資源平臺已基本建成，也就是說，蘇寧現在的管理能力已經能夠支持網絡的大規模擴張和下沉，營銷網絡的規模效應和企業內部管理集成的效應將進一步顯現。猶如高速公路已經建起來，沒有足夠的車流和速度在上面跑就沒有意義，擴張成為蘇寧的必然選擇。

　　第四，蘇寧的主要競爭對手國美目前境遇不佳。國美并購了永樂之后，在并購整合尚未完成之時，又陸續投入精力和財力，相繼并購了大中電器、三聯商社等，目前還處于比較艱難的整合時期。而日前的黃光裕事件，即便國美的現金流不出現問題，也必然影響國美電器員工們的信心和士氣，影響到供應商對國美的態度和支持力度。加之目前市場不景氣等因素，給了蘇寧彎道超越的機會。

　　金融危機來了，開店的成本會有所降低，而這會相對地抬升國美并購大中等的成本。蘇寧好比是獲得了上帝送的“大禮包”，而國美金融危機前的并購卻成為非常沉重的包袱。一邊是輕裝上陣，一邊是包袱沉重，雙方力量對比，此消彼長。

　　另外，在行業不景氣時擴張，從大的方面能迎合國家的鼓勵政策，借勢于宏觀社會效應，這時只要手上有資源能夠整合，就可以搶先一步，使超越對手成為可能。

　　第五，在未來三到五年內，中國家電制造業和家電流通業會形成一種新型穩定和諧的關系，隨著雙方力量對比的改變，形成新型關系是大勢所趨。誰來主導未來行業規則的制定，這是由實力和地位決定的。現在蘇寧還不是第一，但已經充分展示了未來第一的勢態，而這兩年是最容易一舉奠定這個地位的。從這個角度看蘇寧也需要擴張，有足夠的能力支撐，從而獲得未來行業的主導權。這也是本次擴張最為重要的意義之所在。

　　國際擴張的戰略考量

　　2009年，蘇寧還將在香港開店，但我認為蘇寧國際化的象征意義大于其實際價值，香港開店只是試水。之前國美曾在香港和澳門開店，實際上對提高國美的市場競爭力沒有多少貢獻，只是為當時上市配合做形象。當國內市場還處于跑馬圈地階段，蘇寧是不可能重兵投入國際市場的，道理很簡單，市場決定了企業資源的投向和戰略重點。

　　特別值得指出的是，國內和國際市場的環境有極大的差異，在國內你是行業規則制定者，不代表在國外也能是這樣。中國家電制造業國際化的教訓應該對家電流通業有所啟示。蘇寧作為中國家電流通業的代表，是肯定要進入國際市場的，但大規模的進入時機尚不成熟，還有許多準備工作要做。

　　另外，正如中國工程機械的出口得力于中國在海外承包工程的帶動，中國家電制造業國際化應該是家電流通業走向國際化的助推力。開拓國際市場必須雙方聯手才行。但顯然中國家電制造業還沒有能在國際市場上站住腳。

　　逆勢擴張，還需考慮周全

　　綜合看來，蘇寧的逆市擴張戰略有其充足的理由，但也必須考慮到風險：

　　首先，金融危機形勢下，市場蕭條，企業要考慮長遠的戰略意義，也要考慮到現實的商業價值，有長遠戰略意義的舉措并不一定能帶來現實價值，企業必須要考慮現金流，要考慮到未來和現實的平衡。

　　其次，擴張必須伴隨著調整。蘇寧需要研究現在的店有多少是贏利的，有多少是未來才能贏利的，如果現在和未來都沒有贏利的可能，則需要關停并轉。

　　再次，過去，蘇寧的連鎖店基本上都是直營店，但未來的農村市場經營一方面要看你現實的基礎，另一方面也不排除有誰能創造出更適合農村的家電營銷模式，這存在很大變數。城市開店的經驗到農村的可復制性是有限的，在農村市場未必都要采取直營店的方式，可考慮當地化合作。資源不在于擁有，而在于利用，可以整合當地資源一起做等等，這些都有待探索。

　　最后，城市市場是要素密集的市場，適合于集約性經營，而中國農村市場廣闊而分散，同樣是農村，地區間的差異很大，這就要求廠家和商家之間必須更為密切地配合才能更好地滿足農村市場的需要。
　　（本文作者系南京大學商學院教授、南京東方智業管理顧問公司首席顧問）

　　逆勢擴張，寧還需謹慎！

　　萬事皆有度，蘇寧的選擇不應該是最快速的擴張，而是最合理的擴張。

　　黃光裕栽了，蘇寧的機會來了！

　　一是國美管理層疲于應付“黃光裕被拘”事件，難于集中精力應對年關之戰；二是老板出事，國美品牌受損，微妙影響著消費者的品牌取舍；三是近兩三年，蘇寧的運營效率和償債能力都略高國美一籌，現金流充足，必將更受供應商的優先支持；四是前期國美在行業高峰期擴張過于激進，多次大規模收購，可能將面臨更長的業務整合期；五是2010年國美還將面臨46億元的可轉債償還壓力，將給公司帶來沉重的資金壓力和管理壓力。這些顯然為蘇寧“爭一”提供了更多的機會。

　　在這樣的行業大局面前，雖然經濟大勢正值嚴冬，蘇寧也不會放棄這一超越國美的好時機，這是常理。

　　在全球經濟不見好轉的情況下，采取以退為進的穩健策略固然無可厚非，而逆勢擴張、頂風揚帆的風險策略，也值得在理性評估后進行嘗試。守正結合出奇，先守正再出奇，是事實證明更有效的企業戰略之道。

　　問題的關鍵是：蘇寧將如何擴張？

　　重復舊的行為，只能得到舊的結果

　　一直以來，蘇寧相對國美，采取的是穩健的擴張戰略，并完善與此相對應的更高網點質量，更加完善的后臺支撐，包括：信息系統對整個經營管理流程的控制和優化。這也使得蘇寧能夠在嚴峻的行業形勢下笑傲寒冬，并且看來將成為笑到最后的贏家。

　　國美為了擴大規模，先后收購了眾多的家電賣場，但收購之后的整合并沒有跟上，利潤也沒有提高。而蘇寧的規模不如國美，卻有了高于國美的利潤。現在看來，國美吃了太多但消化并不好，而且引起了連鎖腹痛，真還不如不吃。

　　重復舊的行為，只能得到舊的結果。這句簡單的話無疑可以得到廣泛的認同。張近東說：蘇寧此次擴張不僅是內涵式擴張，也有外延式擴張。那么，到底是堅持自己的傳統優勢，還是沖昏頭腦傻到成為“國美第二”，這是蘇寧成敗的關鍵因素。

　　須知，規模大對企業來說是必要的，但不是全部，重要的是利潤。蘇寧取勝的關鍵就在于能否把自身本就引以自豪的根本堅持下去，找到蘇寧企業發展的合理速度。

　　回歸商業本質

　　許多企業在面對新的機會誘惑之時，往往會偏離已有的商業軌道，對于自己是什么、自己是干什么的認識不清。這也是目前蘇寧必須注意的問題。

　　電器連鎖的商業本質就是以消費者需求為中心，讓顧客購買電器更舒服、更方便。蘇寧也立足于此，所以蘇寧花大力氣建立了信息化系統。系統是重要的，但更關鍵的是處理好人與機器的關系。比如一個細節：如何讓所有員工包括廠家促銷員對蘇寧的系統都能熟練操作？不斷引入的新人如何及時培訓？這些“小問題”能否解決，將決定蘇寧服務的“大質量”。而服務，又是商業企業管理的重中之重。

　　一家偉大的公司并不是靠運氣或賭注來贏得未來，而是靠人，靠培養人。一直以來，蘇寧重視人才的培養，但對人才的重視到什么程度都不為過，尤其是在企業的擴張期。

　　在家電連鎖的產業鏈中，過去，國美、蘇寧收取的促銷費、進場費、返利、店慶費等費用讓供應商苦不堪言，而且國美更是經常延后支付供應商的銷售款。這種靠“壓榨”供應商而不是為消費者提供價值的運營方式，是不利于整個家電生態鏈發展的。而反思今天黃光裕的窘境與因果，我們就會發現：商業競爭一旦跨入你死我活的窄門，危機就不遠了。那么，對蘇寧來說，現在必須深刻反思“頭腦”：現有的連鎖商業模式還能支撐自己走多遠？而不是單純討論還能圈多少地的“四肢”問題。

　　蘇寧的選擇無可厚非，但萬事皆有度。蘇寧的聰明選擇不應該是最快速的擴張，而是最合理的擴張。蘇寧，要堅守“冷靜”。
　　（《中外管理》雜志 記者劉宏君）