隨著房地產行業競爭日趨激烈，房地產企業在實現規模化擴張、跨區域發展時，需要借助信息化手段提升和優化現有經營管理模式，增強企業快速響應市場能力，以適應房地產企業組織架構龐大、分散的現狀。幾年前，當萬達集團董事長王健林意識到信息化升級對企業的重要性時，找遍國內卻發現沒有一套覆蓋業務范圍廣、完全系統化的房地產企業信息管理系統，這種需求直接促成了萬達集團與用友公司的“攜手”。

　　井然有序的信息系統

　　萬達集團的信息化建設內容主要有三個方面：基礎設施，信息門戶和管理平臺。可以用交通運行體系來比喻萬達集團的信息化建設體系。交通首要是要有公路，萬達集團建立了自己的專網，使信息傳速更加穩定可靠。不同城市中的萬達商場、樓盤、影院可以通過各城市節點共同接入萬達集團的核心網絡，由核心網絡共同接入全國網絡。在路上跑的車有三輛：第一輛車是ERP系統，萬達集團建設ERP系統有十個子系統，是房地產的經營系統與技術系統完全的結合。第二輛車是VOIP系統，萬達集團通過V2oip系統實現全國各地項目的實時溝通。第三輛車是視頻監控系統，通過專網和遍布全國的視頻監控系統，可以察看所有萬達集團建設的小區動態及情況。萬達集團員工就好比駕駛員，通過系統操作來完成自己的工作、培訓等。停車場就是萬達集團的機房，所有的小型機、安全設備都統一停放在機房。

　　有了路，有了車，還有交通法規。萬達集團信息部的內部有工作細則，與用友開發項目組有工作規范。有交通法還要有交警，信息工程部就起到了這樣的職責。目前的萬達集團信息工程部編制是16人，分為綜合組、業務組、信息平臺組、網絡組、視訊組、商務組6個完全不同的組別。子公司有兼職的維護人員，分為網絡兼職維護人員和各部門的兼職維護人員。目前萬達集團的信息化交通運行體系已經建成，井然有序，為萬達集團走向國際化的管理提供了強大的支持。

　　萬達集團管理信息系統：

　　◆招投標系統：主要功能包括招、投、開、評、定標全過程，并建立招標信息庫、合格供方管理，實現招投標全業務流電子化處理、存儲和查閱。

　　◆項目過程管理系統：包含了房地產管理的幾大核心業務，主要功能包括目標成本控制體系，資金計劃體系和工程進度計劃體系以及合同管理體系的管理。

　　◆營銷管理系統：系統將項目的策劃、推廣、銷售、房源、客戶及入伙后的物業管理等功能進行有機的整合。包括銷售費用管理與報表分析、客戶關系管理等。

　　◆運營管理系統：是根據萬達商業地產運作模式定制開發的商業運營管理系統，以客戶和合同為中心，實現各部門之間的信息共享，支持多部門多崗位的協同服務。能夠即時反應各商業廣場的經營狀況，為決策層隨時提供決策依據，同時適用于住宅物業管理模式。

　　◆財務系統（FI）：滿足企業日常核算和財務報表管理的系統，各業務系統數據自動流入財務系統并生成相應的憑證。

　　◆人力資源系統（HR）：是基于集團集中管控并兼顧各分子公司個性需求的多級管理應用軟件，通過系統的應用，可以達到規范統一人力資源管理模式、整合人力資源管理流程、提高人力資源整體管理水平和效率的目的。

　　◆OA系統：是萬達集團協同辦公平臺，主要功能包括文檔管理、流程審批管理、新聞公告發布等內容。通過OA系統的使用，使業務流程審批全面進入電子審批階段，加快審批流程；通過文檔的管理，實現文檔的快速傳遞和共享。

　　◆信息門戶：是企業與客戶之間進行信息交互的平臺。通過信息交互，它可起到提高企業內部經營信息與外部市場信息的利用效率，降低管理運營成本。使外部客戶充分了解企業產品與業務需求，加強了企業的客戶關系管理，實現與客戶的雙贏，我們的門戶系統將具備電子商務的基本功能。

　　◆萬達院線營銷系統

　　◆萬千百貨營銷系統

　　行業標準的構想和實踐

　　萬達集團的信息化建設有三個鮮明的特點。首先是統一規劃，包括建設領域，軟件、硬件設施，建設范圍為全集團子公司全業務領域，統一實施。其次是高度集成，單點登錄，數據共享，嚴格按照三個“一”的原則，即一個概念，一個數據，一個入口。最后是國內房地產信息化的唯一。目前萬達集團的管理系統在全國房地產行業是全業務流、一體化，在中國房地產企業信息化發展中居領導者地位，制定了行業信息化的標準。

　　信息化是現代企業跨區域、精細化管理的有力工具，幫助高管人員實時監控，如同親臨現場督戰，形成較好的監管。在萬達集團提出全面信息化構想的時候，很多廠商和公司認為不可能實現。萬達集團董事長王健林對此思考得很清楚：“我們以開拓者的身份，為其他企業樹立一個信息化的行業榜樣，做出一套標準，供全行業使用，我們有這樣的責任”。

　　萬達集團信息化建設的歷程主要是分為三個階段：

　　第一個階段是信息化需求論證階段。由于集團跨區域發展，在2004年初，審計部提出，由于集團與信息部不對稱，在一個城市出現過的問題，在其他城市重復上演，錯誤的重復出現給企業帶來了不應有的損失。加強信息庫的建設，發揮信息真正的價值，成為董事長王健林考慮的重要事情。

　　第二個階段是高起點開發，統一建設信息化。首先是確立信息化建設總體目標。其時，房地產業的整體管理水平遠落后于管理與開發的速度，形成諸多的誤導，多數房地產企業在使用不同的軟件廠商提供的相同概念，但是內涵不同的軟件產品，管理系統并不能全面發揮預想的功能，更不要說成本控制部、工程部和與財務部聯動，實現實時監控。萬達集團仔細探討了解決高度集成的途徑，希望能將各個系統集成而達到整體運行的效果。2006年萬達集團與用友公司達成協議，從高起點、整體化的對信息系統進行開發。萬達集團的各職能部門積極奮戰，研討方案，營銷部、商務部等系統共同參與探討。萬達集團專門抽調各個部門精英組成項目組，進行團隊支持。

　　第三個階段是放大萬達集團的信息化成果，使之成為行業模板和標準。此時也有人表示不理解，如果萬達集團的管理，流程制度被人學習，那今后萬達集團還有競爭力嗎？對此，董事長王健林多數次強調，我們有責任為整個行業打造這樣的一套系統，這是我們企業的社會責任。

　　信息化建設心得體會

　　作為萬達集團的信息化建設的主要人員，我認為萬達集團的信息化建設成功主要有以下幾點要素。

　　1、一把手的認識最重要，一把手要理解、支持和原則指導。萬達集團董事長王健林是萬達信息化建設的總指揮和最有力的推動者。

　　2、企業環境因素要具備。首先是制度建設完善、流程清晰；要有較強的執行力。正是由于萬達集團的企業文化與較強的執行力，真正做到了全員參與，得到了各個部門和領導的大力支持，無論是上面的總裁還是最基層的物業維護師都通過了培訓。此外要有較好的人員素質，參與研發的成員大部分都是研究生的學歷，以及有很好的經驗，為系統的實用性打下了堅實的基礎。

　　3、組織職責定位要準確，這里強調的是信息化的體系建設。信息中心參與信息收集等反饋，信息工程部是企業信息化、建設化的指揮中心。

　　4、統一規劃建設是根本。網絡硬件、軟件采購、應用都統一，集中了采購優勢，而且便于發現故障和維護。

　　5、團隊人員素質要過硬。一方面信息化建設隊伍需要具備較好的綜合能力，組織協調能力，把控能力，較好的學習能力。豐富的經驗，商務談判，人員管控能力，檢查、調整，項目管理過程中的這些概念都要清晰地理解和運用。另一方面要能站在集團角度看待問題，只有這樣才能把信息化項目建設好、把控好。

　　國內大型企業信息化可以分為三個階段。一是初級分散應用階段，二是統一規劃建設階段，三是數據價值挖掘階段。如何實現充分的信息共享？如何最大限度讓已有的信息發揮最大價值？這些都有待于我們更好地利用信息工具去探索。萬達集團正在從第二階段向第三階段發展。總部的信息收集、傳遞、指揮將會產生激勵管理效應，高度集成的管理信息系統建設將是具有歷史意義的變革！
　　（IT 經理世界 作者系大連萬達集團股份有限公司CIO 梁嚴）